為何華人不像印度人能在矽谷快速崛起?我們不懂的溝通大法:重要的事情真的要講三遍!

【我們為什麼挑選這篇文章】

Google 和微軟的 CEO 都是印度裔,而矽谷近年來的「印度勢力」也越來越龐大。但同為非美裔族群的華人,卻好像無法和印度人一樣佔據主管之位,我們的差別在哪裡呢?這篇文章的作者以他在矽谷的投資經歷,看過的印度人為例,舉出了印度人在「管理」和「溝通」上和華人最大的不同:他們懂得確認需求。

(責任編輯:謝秉芸)

 

作者:汪濤

因為在矽谷的投資經歷,我直接會見過大量在矽印度人的創業公司。在邦加羅爾的很多印度軟體代工企業,印度的軟體外包做得不錯,但為什麼能做好,媒體上人們分析的原因基本都是不靠譜的。

通過了解印度人的教育結構,以及我直接管理過的印度人做事方式,我充分理解了 印度人軟體外包做得這麼好真正原因所在— 是他們遠遠強於中國人的溝通方式,而不是 他們的語言能力。

當年任中興印度公司總裁不久,我與兩個印度員工一起去見客戶。他們去之前就列出 24 個要討論的問題,用了一上午時間把這 24 個問題一個一個討論完了。中午我們到客戶辦公樓旁邊吃飯,下午又去見同一批客戶,我以為是要談別的事情,但讓我驚訝不已的是他們把相同的 24 個問題又用一下午時間重新一個個全部仔細確認了一遍,看我方理解是否有誤。等回公司後,他們把所有與客戶確認過的理解全部整理成文,用郵件發送給客戶,也抄送給了我和雙方所有相關人員。

這種工作方式並不是中興公司要求,也不是我要求他們這樣做,而完全是他們自己做事情的習慣。

為什麼國外客戶願意把軟體交給印度人來做?因為 軟體開發成敗的 80% 甚至更高的因素是對客戶需求的準確理解。 與印度人溝通,他們的這種做事方式可以確保對客戶需求的理解是準確和可靠的。做出來的東西指標,不會少,也不會多,正合適。

但是中國人做事情的方式往往是什麼樣的呢?客戶一說需求是什麼,中國軟體開發人員可能馬上就說:我清楚了,我清楚了。

然後這些人的超強創新能力就充分地發揮,各種花俏的技巧充分地展現出來,蔑視印度人程式做得太爛。所以,如果經理和主管不是定期地死盯著,最後這軟體就有可能不知道做成什麼了。領導很累,員工很累,客戶也很累。

中國主管整天都有新思路,要求員工應當有很強的執行能力。主管一說,馬上就得去幹。但是等幹到一半,主管可能都已經忘掉說過的話了,最差情況可能莫明其妙地訓斥你一頓:誰讓你幹這個的。

常聽到說要很好地「領會主管的戰略意圖」。這意思就是說主管的戰略意圖是什麼其實他自己也不是太清楚,因此讓大家各自相對自由地發揮發揮得好,就是領會得好,發揮得不好呢?就是沒有領會好。

以上當然是相對比較嚴重一些的表現,但 中國的管理溝通中的確存在傳遞訊息模糊性的問題。

中國管理者往往喜歡先幹起來再說,然而這可能是一場災難

客觀地說,人們對做任何事情一開始往往很難考慮計劃得完全周密,在工作過程中不斷進行調整是常有的事情。只是中國企業,事業中調整得遠比西方組織機構頻繁得多。

西方媒體攻擊中國是計劃經濟,他們是市場經濟。其實, 西方的企業內部是高度「計劃」的。他們會把工作詳細地分解至一年中的每一天。而中國企業內部是高度「市場」的。有個大致的計劃目標,執行中隨時調整,甚至調整到最後和年初完全不一樣都有可能。

這個模式我們不去簡單地說好或不好,因為針對不同的事情,他會有完全不同的結果表現。這裡我們先談其不利的方面,後面文章 《不可思議的中國速度是怎麼來的?》,再談其相對有利的方面從中性的方面說,這裡有一個管理循環:

實踐—認識—再實踐—再認識,循環往復以至無窮;

或者認識—實踐—再認識—再實踐,循環往復以至無窮;

這兩者看似差不多,但有一個細小的差異:前一個先開始幹了再說,後一個先討論一下再開始幹。

如果操作得好呢,循環往復是不斷地提升。如果操作得不好呢,循環往復都是在低層次運轉,甚至浪費巨大的無效成本。

實踐的成本一般情況下相對來說是遠高於認識的 。有很多認識沒有辦法,只能通過親自實踐才能獲得真正的認知。但也有很多認識在你這裡可能是全新的,從業界來說卻早已經成為常識。如果你善於學習,很多認識是根本沒必要通過不斷實踐的巨大成本去獲得的。但是,中國領導往往喜歡從實踐中學習,不斷地變著花樣嘗試,用巨大的成本代價。去獲得大量很低級的經驗認知所以是這樣的循環:

想當然—巨大成本—再想當然—更巨大的成本,循環往復以至破產。

遺憾的是:通過學習避免了的損失一般是看不到的,而只要去馬上實踐,就算浪費了巨大的錢財,也可以說交了學費,從中學到很多經驗教訓最重要的是:對於幹活的人,沒有功勞也有苦勞。只要累死累活地在幹,最起碼領導看在眼裡,心裡也是舒服的。所以,學會評估管理的好壞是一件非常困難的事情。

為「溝通」做下定義與分類

通信的一個最基本的問題是要把訊息準確無誤地從發送一方傳遞到接收一方的。怎麼保證呢?

有兩個一般性的方法,一是加校驗位。我們身份證號碼的最後一位數字就是校驗位,它是根據前面 17 位數字計算出來的。這樣,當收到身份證號後,對前面 17 位數字用同樣方法進行計算,看與最後一位數字是不是一樣,就可判斷接收到的號碼是不是正確。但是,人們在用自然語言交流過程中是沒法用這種方法的。

第二種方法是確認和重傳,就是接收方收到訊息後向發送方確認收到正確訊息,如果有誤,把訊息重新傳送。也有將相同訊息索性就多次重傳,接收方收到後相互比對是不是一致。例如互聯網通訊中基本的 TCP / IP 協議就是既有校驗,也有重傳的。

從溝通的目的來看,可以把溝通分為如下幾類:

方法執行類溝通

就是主管告訴員工做什麼,怎麼做,什麼時間完成,做到什麼標準等。員工準確完整地理解後去嚴格準確地去做就行了。這類溝通就不僅要求訊息傳遞準確無誤,而且嚴格要求語義的理解也必須準確無誤。因此確認和重傳等方式是很基本的方法。我們有的客戶很喜歡說「雙檢」,就是嚴格地確認。

訊息傳遞類溝通

這類溝通就是傳遞市場情況,技術情報或個人想法等。它與方法執行類溝通一樣,要求傳遞訊息和理解的準確無誤。

當進行一個訊息交流類溝通時,如果我完全理解了某個網友的文章,但對他的觀點不同意,要寫反對意見我是嚴格按這種方法:再看一遍他的文章,看我的反對意見是否理解正確。然後才下筆寫。當寫完並修改後,還要再看一遍他的文章,以確認我的理解是否正確。此時意見已經通過寫成文從內心疏解出來,相當於把內心進行了一定的騰空,不用再考慮怎麼反對對方,因此就可以全部心思用在理解對方的文章。這樣一來就很可能發現最初我的理解是有偏差的,從而可最後作精確理解下的調整。

目的型溝通

主管並不具體告訴員工具體做事的方法,而只是告訴需要達到的目的或目標,最多給出若干個做事的可選途徑,由員工自己確定做事的方法。員工可以在策劃完做事方法或計劃後上報領導,批准後去執行。這種溝通難度就上升很多。

授權型溝通

領導既不給出方法,也不給出目的或目標,而只給出工作職責範圍,授權執行者自己根據職責去確定各階段的目標及方法。目的型和授權型溝通中很難有非常嚴格的語義信息傳遞, 這就要求訊息接收者有越來越高的能力和理解力,同時在執行過程中通過不斷地確認和重傳來保證與主管的想法一致。

啟發型溝通

這是屬於討論問題或腦力激盪中採用的方式。它與上述溝通的最大區別是:並不一定要求訊息接收者理解得與發送者高度一致,而更傾向於啟發出不同的訊息或理解,由此導致出創新的思路。

溝通有多重要?

楊修是一個非常聰明的人,最後被曹操殺了。這個《三國演義》中的故事很多人都知道,但卻沒有深入思考根本原因何在。

中國人擅長於對「言下之意」,「再言下之意」的玩味,沉湎於「可意會不可言傳」的美妙。這當成文學藝術來玩玩可以,但如果搞到實際工作中腦袋就得搬家了。

設想一下,如果楊修採用以下這種溝通方式,結果會如何:

發現「一合酥」之後向領導口頭溝通確認:這意思是「一人一口酥嗎?」,主管回答「是的」。然後楊修寫一個分酥的方案交給主管批示,曹操書面寫下「同意」。然後楊修再去分。

聽到「雞肋」的口令後,當面口頭向領導請示確認:「這意思是要秘密準備撤退的行動嗎?」主管說:「是的」。然後楊修馬上起草撤退方案交給主管審批。曹操書面批示「同意」。然後楊修再去按計劃準備撤退。

如果這樣做楊修會死嗎?肯定不會。知道為什麼說「重要的事情一定要說三遍」嗎?就是第二遍確認,第三遍覆核和獲得法定認可。無需諱言,我的以上溝通方法就是從印度人那裡學來的。

所以作為真心的報答需要提醒一下各位:如果認識問題不具備系統的純科學方法,不擅長全面的溝通技能,知道將來會怎麼死嗎?會像楊修一樣聰明死的。

最後,關於中印管理對比問題,以下是我的一些回應

《印度人在接管矽谷的時候,中國人在做什麼》 一文發表後,引起大量媒體關注與轉發,直接從純科學公眾號上轉發的媒體就已經達到近 160 個。與一般寫文章的人見了反對者觀點就頭疼甚至憤怒不同,我向來特別喜歡與反對者交流。所以在此統一進行一下交流和回覆。

1. 說印度管理很好,但印度怎麼沒有把本國管好?

答:不要簡單地說印度本國管理得好不好,印度現在經濟發展在全球僅次於中國。也不要說印度原來的底子遠比中國好,現在卻不如中國。如果對印度有深入了解就知道, 印度遇到的歷史包袱和客觀困難,遠比中國大得多。我研究印度總結三個不可思議的方面:

不可思議的印度時間。這個基本是印度重大缺陷。
不可思議的印度價格。這個有缺陷也有優點,看怎麼發揮。
不可思議的印度管理。這個主要是優點。

2. 美國排擠中國,但與印度是一伙的

答:看待國際間的問題不要簡單地用誰跟誰是一夥來描述 。沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。印度真與美國是一夥的嗎?當然不是,但他們為什麼卻搞得讓人都認為他們是一夥呢?這個我們應該深思一下。人家美國是曾經提出過「中美國」(Chimerica,也叫 G2)思路的。美國有很多人也知道中國越來越強大了,是一青春洋溢,艷光四射,人見人愛的「白富美」,必須要面對這個問題,解決問題的方法之一就是兩家變成一夥。

美國人有美國人自己的打算,我們心裡明白就是了。但人家真的是很想與咱們一夥的時候怎麼不利用好這個機會呢?我 2012 年在自己的新浪部落格上曾寫過一篇文章系統討論這個問題,在「美國—處於卸任過程中的現任世界總統:輿論戰」中提出建議應該利用好這個機會。就算最差情況下,什麼實質性內容也沒有,什麼結果也沒有,至少時不時地在大街上勾肩搭背地一起走一走,雙方是在不斷地談著,讓大家感覺中美是一夥的,那也好過天天和美國吵架,鐵定了認為兩家是對手要強很多是不是?況且中美之間可談的東西多的是,讓人認為兩家表面上是一夥也不會辱沒了自己的名聲,有必要當時就牛氣到直接表明態度拒絕去傷人家的面子嗎?印度在這方面就比中國做得好得多,難道不是嗎?到現在又認定中美兩家不是一夥,討厭美印兩家成一夥,有必要嗎?

3. 企業中的政治問題

答:重點是指企業內部的辦公室政治前面文中說了,建議還不死心的網友回原文中仔細再看一遍,不要聰明死了。

4. 中國走進世界的 500 強企業有 117 家,印度本國只有 7 家

答:我的文章是討論「管理問題」,不是討論企業規模問題引用一些 500 強企業印度高管的例子只是這些案例比較醒目,但我並未局限於 500 強管理與經營兩者有一定關係,但不完全一致。中小企業也有管理非常好的,而大企業規模大有多方面的原因,並不完全是管理問題。中國相當多的國字頭企業進 500 強主要原因何在就不深入展開了。

5. 對中國不放心,對印度人放心。中國人學會就跑了

答:一定程度地同意可能有這方面原因。中國人善於學習和模仿的能力的確是有點優秀到不太讓人放心的地步,不過現在越來越難模仿了,所以往後這個問題會越來越輕,因為美國人模仿中國會越來越多。我們可以反過來用同理心想問題。

6. 中國國內機會多,印度國內機會少

答:不完全同意。印度也是經濟迅速發展的國家,國內機會同樣很多,只是發展程度還比中國落後。印度很多優秀人才並沒有回印度,但成功實現在美國創業,把研發部門建在印度的跨國模式。所以不要完全以是否回國來考慮問題。

7. 印度能接受教育的都是高種姓

答:不太同意。印度有法律規定將 10% 的比例留給賤民,印度自建國後法律上廢除了種姓制度,否則不會有屬於「吠舍」這種低種姓的莫迪當總統的可能性。我曾與一位屬於賤民的總理經濟顧問見過面。今年 7 月 20 日當選印度第 14 任總統的 71 歲考文德(Ram Nath Kovind)是一位賤民,而且這兩位總統候選人都是賤民。考文德已經是印度第二位賤民總統,第一位是 1997 年 7 月 25 日就任的納拉亞南。印度的憲法之父安貝德卡也是賤民出身。所以,說印度能接受教育的都是高種姓是不了解印度的國情。

8. 印度人把很多企業給管死了

答:網上有個帖子,網名叫「鬼谷碼農工」寫的「矽谷毀在印度三哥手裡就是個時間問題」,歷數了一些印度管理的矽谷企業最後破產的案例。這些案例我沒有去核實,權且認可這些案例。不過從大量統計上來看,任何族裔的人管理的企業都有活得好的也有活得不好的。在某些管理上值得學習,也不意味著就一定能把企業管理得欣欣向榮。企業經營得好壞是太多因素綜合作用的結果。我討論的是「管理問題」,而不是企業「經營問題」。這兩者之間的關係和區別不展開討論。

9. 有個說法,印度人並不是擅長管理,而是擅長讓別人相信他擅長管理

答:「擅長讓別人相信」就是管理的內容之一啊。

10. 馬雲不是說了嗎?學 MBA 根本沒什麼用

答:馬雲也說了,他對錢一點兒興趣都沒有。馬雲還說了,他最大的錯誤就是創立了阿里巴巴。馬雲又說了……

人一旦成功了,說什麼都是有道理的。

11. 在美國大公司當個 CEO 也還是在為資本集團打工,只是比一般人更高級罷了。除非他們能夠在本國創建國際一流的公司,去引導世界

答:部分同意甚至相當地部分同意應當有更高的志向,不過這不能完全否認印度管理。

(作者汪濤,天使投資人,曾為中興通訊印度分公司 CEO)

 

(本文經微信公眾號純科學(ID:chunkexue)汪濤授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈不服氣來瞧瞧—中印管理能力對比 。)

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