【我們為什麼挑選這篇文章】你知道薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）嗎？他是 2014 年接任微軟的 CEO，為人極端低調，因此很少有媒體談到他的故事。但究竟這樣低調溫和的印度裔美國人是如何在三年內，讓微軟從衰退中恢復市場霸主地位，市值激增 7.5 兆台幣？而面對接任微軟時公司內部的「狼性文化」、嚴重內鬥，他是如何重整微軟文化，帶領公司創下時代另一高峰？這篇文章向你娓娓道來。（責任編輯：劉庭瑋）
納德拉的辦公室在微軟西雅圖總部大樓的 34 號樓 5 層，室內一堵牆上有 84 英寸的觸控螢幕電腦。但是更引人注意的是辦公室裡的大量書籍：在納德拉辦公桌邊的書架和桌椅上，擺滿了大大小小的書籍。
這個地方看起來更像是一個社區書店，而不是世界第三大公司的指揮中心。「有些書我只讀了幾頁」，納德拉以他典型的低調態度說道，「當然，也有一些書從頭讀到尾。要知道，沒有書，我就活不下去了。」
他坐在藍綠色的扶手椅上，平常穿的棕色鞋子上方露出彩色的襪子。他的書架上有《生態經濟學》、《資本主義將如何終結》等大部頭著作，但他的品味仍然是折衷的。在我們的談話中途，他提到了伍爾夫的一篇關注疾病的文章，也提到了特立尼達作家 CLR James 關於板球的文章。
當分析微軟 Cortana 語音助手的影響時，納德拉直接避開了市場份額的數據，引用莎士比亞筆下的人物，「如果奧賽羅有微軟 Cortana，他能認出伊阿古（Iago）的真面目嗎？」
當納德拉在 2014 年2月被任命為微軟 CEO 以後，他的第一個行動就是要求公司高階主管閱讀馬歇爾•盧森堡的《非暴力溝通》——一本關注和諧溝通的著作。此舉表明，納德拉意識到微軟的盛名之下是企業內鬥的嚴重，同時採取與比爾•蓋茲、鮑爾默不同的管理方式。微軟總裁兼法律總顧問 Brad Smith 已經在微軟工作24年，他認為納德拉佈置的閱讀作業「表明他關注的不僅僅是商業轉型，還包括了企業文化。」
微軟的文化重塑
納德拉接手時的微軟，正在被華爾街和矽谷視為正在走下坡路。科技產業已經從台式電腦逐漸轉向了智能手機：從微軟的 Windows 到蘋果的 iPhone，再到 Google 的 Androids。（在手機端，微軟的市場份額已經跌至 4% 以下。）蘋果和 Google 的市值不斷創造紀錄，微軟的股價仍停滯不前—儘管在鮑爾默擔任 CEO 期間，微軟的營收增長了兩倍，利潤也翻了一番。
「這是一家利潤豐厚的公司，」行業調研公司 Jackdaw Research 的分析師簡恩•道森（Jan Dawson）說，「微軟完全沒有脫離商業軌道的風險，但能否保持優勢會是一個未知數。」
因此，當鮑爾默在 2013 年 8 月宣布打算退休時，空缺的 CEO 職位既不是一份稱心如意的工作，也不是一份可以按部就班完成的任務。彭博社關於尋找繼任者的報導標題直接是「你為什麼不想成為微軟的 CEO 呢?」
「我想像的是一個更加篤實質樸的人，」對沖基金 ValueAct 總裁兼 CIO Mason Morfit 說，他在微軟招募新 CEO 期間投資買入 20 億美元微軟股票，「我個人更傾向於微軟的局外人。」對於其他大多數關注微軟的人來說也是如此。納德拉在1992 年加入微軟時僅 25 歲，隨後逐漸晉升為微軟雲服務的負責人，但很難說他是最受歡迎的人。（「毫無疑問，我是一個內部人員，」納德拉帶著一絲略帶愉悅的反抗，「我為此感到驕傲，因為我也是微軟的一部分。」）當任命的結果宣佈時，一些評論者將這個選擇視為微軟的退步。
但實際上，納德拉不僅恢復了微軟的地位，還在三年半的時間裡創造了超過台幣7.5 兆（約 2500 億美元）的市值，大幅超過了同期 Uber、Airbnb、Netflix、Spotify、Snapchat 以及 WeWork 等公司的市值增長，只有少數像貝佐斯、庫克、祖克柏這樣的 CEO 能夠創造同樣令人深刻的成果。
微軟的股價不僅回到了歷史最高點，還創造了新的記錄。「納德拉遠遠超出了我的預期。」Morfit 說，他現在是微軟董事會的一員，「我希望能說我一開始就看到發展趨勢，但這顯然不太誠實。」
納德拉是如何扭轉局面？這需要回到他給微軟主管們推薦的書單，以及從中汲取的文化養分。他激勵微軟的 12.4 萬名員工，接受他稱為「學習一切」的好奇心（這與微軟歷史上曾要求的「知道一切」正好相對），這也讓開發者、客戶和投資者更有信心，以更現代化的方式參與公司業務。納德拉也是現代化的 CEO，他能夠在市場競爭激烈、強調外在表現、同時日益政治化的環境，強調個人軟技能的重要性。
「微軟 CEO 的候選人名單很長。」Box 的首席執行官 Aaron Levie 說，「像納德拉對微軟這樣超大型的公司進行文化重塑，只有極少數人能夠做到。」Box 曾在廣告牌上抨擊微軟，但現在已經和微軟在多個領域進行合作。
納德拉的管理哲學
現在是周五早上8 點，微軟高級領導團隊（SLT）正在納德拉的辦公室準備開會。管理者圍坐在一個馬蹄形的桌子週，桌面上的 Surface 設備也排成一列。納德拉穿著黑色的微軟 AI 學院 T-shirt，坐在中間的位置，伸手挑選了一盤葡萄和鳳梨。
會議的開場是有一項由納德拉組織的常規環節，展示微軟近期充滿創意靈感的案例。在六月下旬的這天，位於伊斯坦堡的微軟土耳其分部透過視頻會議展示了一款 APP 的原型，它可以為協助視覺受損的人朗讀書本。類似的開場過後，每週的例會會持續長達 7 個小時。
在鮑爾默擔任 CEO 的後期，SLT 會議已經成為了納德拉團隊管理微軟的核心活動。在會議中，納德拉不斷徵求意見，同時提供反饋建議。當他喝著咖啡，聽到十分欣賞的觀點時，會直接用牙齒咬住紙杯，以便用手勢表達贊同。
這種輕鬆的會議氛圍是很大的改變。在此之前，與微軟的合作意味著你要盡可能展示你的聰明才智。史密斯說：「在過去，我們需要為每次會議做好最充分的準備。這並沒有錯，只是意味著你必須在會議前就已經有了答案，會議只是測試你的想法是否正確。比爾蓋茲和鮑爾默都很好地利用這一點，挑選出可以長期發展的方案。」
當我詢問納德拉對於前任 CEO 的看法時，他很坦率，告訴我說：「比爾不是那種走進你的辦公室誇獎你的領導者，反倒會和員工談今天做錯的 20 件事。 」納德拉還補充，鮑爾默的策略也是類似的。他這樣描繪出前任的形象時還笑出聲來，同時強調這種直率「令人耳目一新」。（在成為 CEO 之後，納德拉甚至還要求仍是技術顧問的蓋茲給他的產品團隊增加反饋時間。）
納德拉的方法是溫和的。他相信人類天生就有同情心，這不僅是為了創造和諧的工作環境，同時也是為了製造能夠引起共鳴的產品。「你要回答類似『這個人從哪裡？』這樣的問題。」他說，「是什麼讓他們做出選擇？為什麼他們對眼前的事物會有興奮或沮喪的情緒？無論這些問題能夠被量化，都很重要。」
納德拉的過往
他的管理哲學源於他個人生活中的標誌性事件。1996 年，他的第一個孩子 Zain 在出生時患有嚴重的腦性麻痺，這永久地改變了他和妻子 Anu 的生活方式。在兩到三年的時間裡，納德拉非常感傷。隨後，Anu 放棄了自己的建築師生涯，專心照顧孩子 Zain，這也改變了納德拉的觀點。
「如果有什麼，」他思索著，「我應該盡全力地幫助孩子，我應當對他負責。」納德拉擔心「同情」這個詞可能會被過度使用，但他還是堅持說：「它在很大程度上塑造了現在的我…… 我很清楚地記得這件事前後，自己所發生的變化。我不會說我是狹隘的或是自私的，但確實這些元素在某種程度上確實是缺失的。」
「Zain 給我了很大的啟發。」納德拉說，如今他也時常從 21 歲的 Zain 身上得到一些靈感，「他能夠表達，當我走進他時，他就會微笑，這成就了我的一天，也成就了我的一生。當我想到他如何承受住所有的挑戰時，在我就會有新的視角觀察生活中發生的其他事情。」
與 Zain 的生活解釋了納德拉對微軟的企業社會責任的要求，例如它的辦公環境和產品都需要是無障礙式的。在他被任命為 CEO 之前，他就發起了為殘疾員工服務的社區團體。如今，他每季度都會與該組織會面，並在年度峰會上發表講話。在2017 年，該團體峰會的參會人數達到了 850 人。「我發現他是一個學習者、好奇者和傾聽者，但在必要的時候非常果斷，會以協作的方式往前推進項目。」首席輔助官（Chief Accessibility Officer）Jenny Lay-Flurrie 說。
在微軟的晉升之路
納德拉成長於印度海德拉巴，年輕時熱愛自然環境，同時痴迷於電腦。納德拉 15 歲時，他的父母為這個獨生子從曼谷帶來了一套電腦。在 21 歲的生日時，他來到美國，在威斯康辛大學密爾瓦基分校（University of Wisconsin-Milwaukee）學習計算機科學。
畢業後，他在太陽微系統公司待過幾年，隨後被吸引加入微軟。九十年代是微軟的繁榮期，納德拉的職位也在穩步提升。「說下一份職位是最好的工作，其實是一個陷阱。」他評論道，「如果你說，現在工作就是我想要的一些，生活就會變得簡單許多。」