【改寫微軟命運的暖男 CEO】3 年讓微軟市值爆增 7 .5 兆台幣,納德拉怎麼做到的?

 

【我們為什麼挑選這篇文章】你知道薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)嗎?他是 2014 年接任 微軟的 CEO,為人極端低調,因此很少有媒體談到他的故事。但究竟這樣低調溫和的印度裔美國人是如何在三年內,讓微軟從衰退中恢復市場霸主地位,市值激增 7.5 兆台幣?而面對接任微軟時公司內部的「狼性文化」、嚴重內鬥,他是如何重整微軟文化,帶領公司創下時代另一高峰?這篇文章向你娓娓道來。(責任編輯:劉庭瑋)

納德拉的辦公室在微軟西雅圖總部大樓的 34 號樓 5 層,室內一堵牆上有 84 英寸的觸控螢幕電腦。但是更引人注意的是辦公室裡的大量書籍:在納德拉辦公桌邊的書架和桌椅上,擺滿了大大小小的書籍。

這個地方看起來更像是一個社區書店,而不是世界第三大公司的指揮中心。「有些書我只讀了幾頁」,納德拉以他典型的低調態度說道,「當然,也有一些書從頭讀到尾。 要知道,沒有書,我就活不下去了。

他坐在藍綠色的扶手椅上,平常穿的棕色鞋子上方露出彩色的襪子。他的書架上有《生態經濟學》、《資本主義將如何終結》等大部頭著作,但他的品味仍然是折衷的。在我們的談話中途,他提到了伍爾夫的一篇關注疾病的文章,也提到了特立尼達作家 CLR James 關於板球的文章。

當分析微軟 Cortana 語音助手的影響時,納德拉直接避開了市場份額的數據,引用莎士比亞筆下的人物,「如果奧賽羅有微軟 Cortana,他能認出伊阿古(Iago)的真面目嗎?」

當納德拉在 2014 年 2 月被任命為微軟 CEO 以後,他的第一個行動就是要求公司高階主管閱讀馬歇爾•盧森堡的《非暴力溝通》——一本關注和諧溝通的著作。此舉表明, 德拉 意識到微軟的盛名之下是企業內鬥的嚴重 ,同時採取與比爾•蓋茲、鮑爾默不同的管理方式。微軟總裁兼法律總顧問 Brad Smith 已經在微軟工作 24 年,他認為納德拉佈置的閱讀作業「表明他關注的不僅僅是商業轉型,還包括了企業文化。

工程師兼漫畫家 Manu Cornet 曾在 2011 用漫畫總結了微軟的組織架構圖

微軟的文化重塑

納德拉接手時的微軟,正在被華爾街和矽谷視為正在走下坡路。科技產業已經從台式電腦逐漸轉向了智能手機:從微軟的 Windows 到蘋果的 iPhone,再到 Google 的 Androids。(在手機端,微軟的市場份額已經跌至 4% 以下。)蘋果和 Google 的市值不斷創造紀錄,微軟的股價仍停滯不前—儘管在鮑爾默擔任 CEO  期間,微軟的營收增長了兩倍,利潤也翻了一番。

「這是一家利潤豐厚的公司,」行業調研公司 Jackdaw Research 的分析師簡恩•道森(Jan Dawson)說,「微軟完全沒有脫離商業軌道的風險,但能否保持優勢會是一個未知數。

因此,當鮑爾默在 2013 年 8 月宣布打算退休時,空缺的 CEO 職位既不是一份稱心如意的工作,也不是一份可以按部就班完成的任務。彭博社關於尋找繼任者的報導標題直接是「你為什麼不想成為微軟的 CEO 呢?」

「我想像的是一個更加篤實質樸的人,」對沖基金 ValueAct 總裁兼 CIO Mason Morfit 說,他在微軟招募新 CEO 期間投資買入 20 億美元微軟股票,「我個人更傾向於微軟的局外人。」對於其他大多數關注微軟的人來說也是如此。納德拉在 1992 年加入微軟時僅 25 歲,隨後逐漸晉升為微軟雲服務的負責人,但很難說他是最受歡迎的人。(「毫無疑問,我是一個內部人員,」納德拉帶著一絲略帶愉悅的反抗,「我為此感到驕傲,因為我也是微軟的一部分。」)當任命的結果宣佈時,一些評論者將這個選擇視為微軟的退步。

在微軟擔任三年了 CEO 後,納德拉把企業文化和商業戰略提到了同樣高度

但實際上, 納德拉不僅恢復了微軟的地位,還在三年半的時間裡創造了超過台幣 7.5 兆(約 2500 億美元)的市值 ,大幅超過了同期 Uber、Airbnb、Netflix、Spotify、Snapchat 以及 WeWork 等公司的市值增長,只有少數像貝佐斯、庫克、祖克柏這樣的 CEO 能夠創造同樣令人深刻的成果。

微軟的股價不僅回到了歷史最高點,還創造了新的記錄。「納德拉遠遠超出了我的預期。」Morfit 說,他現在是微軟董事會的一員,「我希望能說我一開始就看到發展趨勢,但這顯然不太誠實。」

納德拉是如何扭轉局面?這需要回到他給微軟主管們推薦的書單,以及從中汲取的文化養分。 他激勵微軟的 12.4 萬名員工,接受他稱為「學習一切」的好奇心(這與微軟歷史上曾要求的「知道一切」正好相對),這也讓開發者、客戶和投資者更有信心,以更現代化的方式參與公司業務。納德拉也是現代化的 CEO,他能夠在市場競爭激烈、強調外在表現、同時日益政治化的環境, 強調個人軟技能的重要性。

「微軟 CEO 的候選人名單很長。」Box 的首席執行官 Aaron Levie 說,「像納德拉對微軟這樣超大型的公司進行文化重塑,只有極少數人能夠做到。」Box 曾在廣告牌上抨擊微軟,但現在已經和微軟在多個領域進行合作。

納德拉的管理哲學

現在是周五早上 8 點,微軟高級領導團隊(SLT)正在納德拉的辦公室準備開會。管理者圍坐在一個馬蹄形的桌子週,桌面上的 Surface 設備也排成一列。納德拉穿著黑色的微軟 AI 學院 T-shirt,坐在中間的位置,伸手挑選了一盤葡萄和鳳梨。

會議的開場是有一項由納德拉組織的常規環節,展示微軟近期充滿創意靈感的案例。在六月下旬的這天,位於伊斯坦堡的微軟土耳其分部透過視頻會議展示了一款 APP 的原型,它可以為協助視覺受損的人朗讀書本。類似的開場過後,每週的例會會持續長達 7 個小時。

在鮑爾默擔任 CEO 的後期,SLT 會議已經成為了納德拉團隊管理微軟的核心活動。在會議中, 納德拉不斷徵求意見,同時提供反饋建議。 當他喝著咖啡,聽到十分欣賞的觀點時,會直接用牙齒咬住紙杯,以便用手勢表達贊同。

2014 年 2 月 4 日,納德拉對微軟員工進行了首次演講,這是上台前在幕後的照片

這種輕鬆的會議氛圍是很大的改變。在此之前,與微軟的合作意味著你要盡可能展示你的聰明才智。史密斯說:「在過去,我們需要為每次會議做好最充分的準備。這並沒有錯,只是意味著你必須在會議前就已經有了答案,會議只是測試你的想法是否正確。比爾蓋茲和鮑爾默都很好地利用這一點,挑選出可以長期發展的方案。」

當我詢問納德拉對於前任 CEO 的看法時,他很坦率,告訴我說:「比爾不是那種走進你的辦公室誇獎你的領導者,反倒會和員工談今天做錯的 20 件事。」納德拉還補充,鮑爾默的策略也是類似的。他這樣描繪出前任的形象時還笑出聲來,同時強調這種直率「令人耳目一新」。(在成為 CEO 之後,納德拉甚至還要求仍是技術顧問的蓋茲給他的產品團隊增加反饋時間。)

全球探險家:納德拉經常訪問遙遠的地方,圖片中是在肯亞的一家太陽能供電的網吧

納德拉的方法是溫和的。他相信人類天生就有同情心,這不僅是為了創造和諧的工作環境,同時也是為了製造能夠引起共鳴的產品。「你要回答類似『這個人從哪裡?』這樣的問題。」他說,「是什麼讓他們做出選擇?為什麼他們對眼前的事物會有興奮或沮喪的情緒?無論這些問題能夠被量化,都很重要。」

納德拉的過往

他的管理哲學源於他個人生活中的標誌性事件。1996 年,他的第一個孩子 Zain 在出生時患有嚴重的腦性麻痺,這永久地改變了他和妻子 Anu 的生活方式。在兩到三年的時間裡,納德拉非常感傷。隨後,Anu 放棄了自己的建築師生涯,專心照顧孩子 Zain,這也改變了納德拉的觀點。

「如果有什麼,」他思索著,「我應該盡全力地幫助孩子,我應當對他負責。」納德拉擔心「同情」這個詞可能會被過度使用,但他還是堅持說:「它在很大程度上塑造了現在的我…… 我很清楚地記得這件事前後,自己所發生的變化。我不會說我是狹隘的或是自私的,但確實這些元素在某種程度上確實是缺失的。」

「Zain 給我了很大的啟發。」納德拉說,如今他也時常從 21 歲的 Zain 身上得到一些靈感,「他能夠表達,當我走進他時,他就會微笑,這成就了我的一天,也成就了我的一生。當我想到他如何承受住所有的挑戰時,在我就會有新的視角觀察生活中發生的其他事情。

與 Zain 的生活解釋了 納德拉對微軟的企業社會責任的要求 ,例如它的辦公環境和產品都需要是無障礙式的。在他被任命為 CEO 之前,他就發起了為殘疾員工服務的社區團體。如今,他每季度都會與該組織會面,並在年度峰會上發表講話。在 2017 年,該團體峰會的參會人數達到了 850 人。「我發現他是一個學習者、好奇者和傾聽者,但在必要的時候非常果斷,會以協作的方式往前推進項目。」首席輔助官(Chief Accessibility Officer)Jenny Lay-Flurrie 說。

在微軟的晉升之路

納德拉成長於印度海德拉巴,年輕時熱愛自然環境,同時痴迷於電腦。納德拉 15  歲時,他的父母為這個獨生子從曼谷帶來了一套電腦。在 21 歲的生日時,他來到美國,在威斯康辛大學密爾瓦基分校(University of Wisconsin-Milwaukee)學習計算機科學。

畢業後,他在太陽微系統公司待過幾年,隨後被吸引加入微軟。九十年代是微軟的繁榮期,納德拉的職位也在穩步提升。「說下一份職位是最好的工作,其實是一個陷阱。」他評論道,「如果你說,現在工作就是我想要的一些,生活就會變得簡單許多。」

納德拉在參觀海德拉巴公立學校

Doug Burgum 曾負責微軟業務解決方案組,現在是北達科他州的州長。某種意義上而言,他是納德拉的一名導師。「早期,貝佐斯想把納德拉招到亞馬遜。我的任務是留住他。」Burgum 回憶說,儘管亞馬遜早已開始四處擴張,但認為 Burgum 與納德拉說,微軟提供的機會在任何方面都超過了一家純粹的書商。如今,Burgum 承認對亞馬遜的描述是不恰當的,「但成功說服納德拉留在微軟是非常正確的。」

Burgum 把納德拉培養成他的繼任者。2007 年,Burgum 在最後一次主持客戶會議時,在成千上萬名聽眾前盛讚納德拉,並把下個演講主題交給他。但在會議結束後,鮑爾默介入並重組了員工。他認為,納德拉更適合管理 Windows Live 搜尋引擎的工程部門——也就是後來為人所知的「Bing」。

顯而易見的是,承擔盈虧的搜尋引擎部門比商業解決方案有更大的責任,但同時也是更大的機遇。「鮑爾默很清楚。」納德拉回憶,他當時感覺自己不能拒絕這項職位,「他只是說,『看,這是我所面臨的最大的挑戰。我不認為這對你而言是一個很好的決定,但是我希望你能做到。再思考一下,然後接受它吧。但如果你失敗了,並沒有退路。我也不會過來拯救你,或是把你調回到原來的工作。』」

在搜尋領域,微軟和 Google 還有比較大的差距。為了競爭,Bing 不得不選擇一種更加寬鬆的工作方式,一改以往微軟的強硬作風。「我記得 Bing  的大部分高管都戴著 iPad 參加會議。」Mark Johnson 說,他在微軟工作過一段時間,如今是一家數據提供商的 CEO,「它被認為是非常時髦的,同時也是反抗微軟機器的象徵。」

納德拉在 Bing 團隊中訓練出了局外人的視角。特別是當 Netflix CEO 及微軟董事會成員 Reed Hastings 在 Netflix 的會議上給納德拉留下了陰影,他的局外人視角更加強烈了。這種狀態持續了大約一年的時間。「我學習了很多。」納德拉會議說,「我覺得一個很大的障礙是,在微軟成長以後,我幾乎再也沒有接觸其他的公司。」

當他開始負責微軟 Azure 業務時,他將 Netflix 在工作簡化處理。但同時,這些經歷也成為了職位提升一項籌碼。「Netflix 在新數據的基礎上可以十分靈活地轉變。」風投機構 Value Act 的 Morfit 回憶納德拉曾說話,「他認為與微軟的官僚作風相比,這是非常有趣的。」

微軟認為,任命納德拉是重新向世界展示自身形象的機會。在鮑爾默時代,「很多時候你去參加微軟的會議,會發現有很多橫幅、標誌、燈光和嘈雜的音樂,」負責微軟公眾形象的 Steve Clayton 說,「但這不是納德拉的風格。這或許可以反映他的特點。」

從終點,到原點

在就任 CEO 之後的八週,納德拉首次在舊金山的新聞發布會上公開亮相。在沒有任何介紹的情況下,他就大步走出來:穿著黑色的衣服,熱情而冷靜,黑框眼鏡背後表情略帶嚴肅。這些都和高調的鮑爾默形成了強烈的對比。隨後,納德拉用艾略特的詩句形容微軟的目標:「永遠不要停止探索,在探索的最後,你會回到原點,會真正理解原點。

在新聞發布會上,納德拉宣布了第一版適用於蘋果 iPad 的 Office 軟件。對微軟來說,這是標誌著一個新的時代,儘管這套軟件在他掌舵之前已經被廣泛應用了。「我們不希望只用特定的設備。」納德拉在談到微軟 Surface 平板電腦和其他 Windows 設備時告訴我。 微軟長期以來一直在控制其生態系統,但在為 Windows 打造更適合的觸控版 Office 文件之前,先在蘋果的界面上線——這意味著微軟正在向新的方向發力。

和「昔日敵人們」攜手合作

納德拉正在將微軟帶入更加開放和整合的計算環境。」九十年代微軟的主要對手——太陽微系統公司的聯合創始人 Scott McNealy 說,「他帶來了一種新的外交方式。」

看見未來:納德拉正在積極擁抱 AR 設備 HoloLens

2014 年,納德拉從高通聘請了 Peggy Johnson,這也印證了一點。作為商業發展的執行副總裁,她的工作將是 加強微軟與矽谷的聯繫,並與曾經被視為競爭對手的公司進行交易 ,比如 Box 和 Dropbox。Johnson 說:「納德拉已經形成了定期訪問矽谷的習慣,這對微軟的首席執行官來說是前所未有的 。他還對我說,『希望你在雷德蒙外時,也像是在雷德蒙。』」

如今,儘管微軟 Azure 仍在不斷追趕,一些初創公司放棄亞馬遜的雲服務 AWS,轉向微軟 Azure。 最近的一個季度的數據顯示,Azure 的收入增長了 93%。

納德拉還更新了微軟的使命。

在比爾蓋茲時代,這項使命是「讓每個辦公桌和每個家庭上的 PC 都在運行微軟的軟件」。如今這項使命是「讓地球上每個人和每個人組織都能夠獲得更多的成就」。隨後,納德拉開始讓公司實現這項使命。微軟時常在新技術上失敗的日子已經一去不復返了。

例如, 納德拉開始慢慢實現那些雄心勃勃的戰略承諾(例如 Surface、HoloLens),並削減了一些例如手環等影響較小的項目。當納德拉第一次看到保持最高機密的 HoloLens 項目時,他還沒有被任命為 CEO。「納德拉從『我不理解這個』到『這是計算的未來』的轉變速度之快,是我前所未見的。」微軟混合現實(Mixed Reality)的負責人 Alex Kipman 說,「從那以後,他就一直是強有力的支持者。」

納德拉寫道,鮑爾默以 70 億美元收購 Nokia 的手機業務的交易是虧損的。一個默認的共識是,Windows 的移動設備在短期內不會趕上 iPhone 和 Android。如今,微軟已經發布了 100 多款 iOS 應用,甚至擁抱了開源的競爭對手 Linux,而不是像僅僅圍繞在 Windows 的安全區域內。 微軟加入 Linux 基金會的時刻是尷尬而具有標誌性的,因為鮑爾默曾公開將 Linux 稱為「癌症」。

微軟研究主任沈向洋正帶領團隊打造新的產品

接下來是納德拉對 LinkedIn 的 260 億美元的交易。投資者大多對此舉表示歡迎。將 LinkedIn 的 5 億專業用戶與 8500 萬使用 Office 365 的用戶結合在一起,意味著微軟將擁有令人生畏的數據寶藏,這甚至可以與 Facebook 的社交網絡數據、Google 的搜尋引擎相匹配。(今年 1 月,微軟在蒙特利爾收購了一家名為「Maluuba」的初創公司,該公司的技術是用來分析這些數據的。)「我們對微軟 AI 的應用感到非常興奮。」微軟人工智能研究執行副總裁沈向洋說。

但納德拉似乎並沒有讓這些活動和成就改變他的初衷。正如他在某一刻告訴我的, 他在微軟成長的過程中總是保持特定的視角,「當所有人都在慶祝的時候,你應該保持警惕。」

納德拉的管理世界觀深受史丹佛大學教授卡羅爾•徳韋克(Carol Dweck)所著的《Mindset》的影響。 這本書概述了兩種類型的思考:那些有僵固式思維模式的人偏向於使用他們已經掌握的技能,為了避免失敗的尷尬,很少嘗試新的事物;那些擁有成長式思維的人,明白自己並不會一直成功,所以總是積極嘗試。

這本書是納德拉的妻子 Anu 推薦的,當時納德拉還沒有成為微軟 CEO。他們發現書本中的觀點很有指導意義。對於納德拉而言,把這套理念運用在微軟上十分自然,畢竟微軟曾經的公司哲學可以被簡單地概括為「每樣東西都要在 Windows 上,在其他平台上良好運行是不被允許的」。

在納德拉被提拔為首席執行官後,當他在為微軟員工起草一份新宣言時,他與徳韋克進行了商討,從她的工作中提取了一些觀點。他解釋說:「我們需要一種讓我們不斷嘗試和探索的文化。」徳韋克同樣認為,微軟是一個龐大的組織,同時需要對新知識的渴望。她贊同納德拉的領導,「我們看到很多地方領導人有保持創新的想法,但卻不付諸實踐,因為這並不容易,尤其是在崇尚自然能力的科學家文化中。」

納德拉承認,一些微軟的管理者誤解了僵固式思維模式和成長式思維模式,認為它們是不可改變的特性,甚至有一些同事試圖將團隊成員分為兩類。但是,他相信,大多數情況下,人們還是能正確理解的,「思維模式的形成和改變,意義在於成為更好的父母、更好的同事和更好的伙伴。

納德拉還表示,有責任鼓勵所有員工的成長式思維模式,包括對一些錯誤負責。

在 2016 年 3 月,微軟未來社交體驗實驗室(FUSE)的研究人員發布 AI 聊天機器人 Tay,這款聊天機器人主要 18-24 歲的年輕人,可用於學習數據和交流。但當 Tay 開始和人類聊天后,她就被 Twitter 上的不良數據惡意訓練,發布大量種族主義言論。「在早上,它的效果還很好,到了晚上,它就不是那麼好了。」FUSE 實驗室的總經理 Lili Cheng 說。

Lili Cheng 微軟未來社交體驗實驗室(FUSE)負責人

在微軟關閉 Tay 之後,納德拉給開發者一些鼓勵,同時在郵件中寫到「繼續前行,我一直在你們身邊。」 他們也確實做到了:去年 12 月,微軟發布了與 Tay 類似的聊天機器人 Zo,但可控性更高。

犯錯、偏見與成長

在上任僅 8 個月的時間裡,這位首席執行官就經歷了艱難的成長過程。在針對女性計算機從業者設立的格蕾絲霍普大會(Grace Hopper Celebration)上,納德拉向現場的大部分女性觀眾表示,科技行業的女性應該放棄尋求加薪的要求,而應該相信公司會主動給你加薪。負面的反應迅速發酵,參會者迅速在 Twitter 上反擊。

納德拉意識到他的錯誤,在第二天發表了道歉聲明。「我完全錯誤地回答了這個問題。」他在發給微軟員工的電子郵件中寫道。今天,他把自己在台上的評論形容為「特權階層的廢話。」

但是,納德拉所做的不僅僅是提供一個道歉。他發現並改正了自己的偏見,同時推動他的管理團隊效仿。「我更加認同納德拉了。」微軟的人事總監 Kathleen Hogan 說,他此前擔任微軟全球銷售的首席運營官,「他沒有責怪任何人,他自己承擔了這一切。這也是他在公司理念,就像他說的『我們要一直學習,我們要變得更加聰明』。」

對於納德拉而言,這是一次罕見的公開危機,但微軟卻變得更加強大了。在此之後,一位長期關注微軟的人告訴我,這家公司加強了內部訊息的傳遞,鼓勵員工尊重多樣性,並消除更多無意間的偏見。納德拉為公司的各個部門樹立了一個榜樣: 我們犯了錯誤,但我們可以做地更好。

納德拉和 Hogan 正在努力改變微軟原本固有的思維方式,典型如在雷德蒙和公司的牆上貼上警句。其他關於同情、包容和親切的提醒像復活節彩蛋一樣藏在園區裡。 食堂餐巾架上提醒員工員工終身學習,電梯門上貼上傾聽的標誌,一些戶外樹枝上還掛著計算機聯合教學計劃。 

即使咖啡杯也是這一嚐試的一部分,他會讓員工意識到隨意丟棄甘地的肖像畫、或是警言會是一種不尊重的行為。

你或許會疑惑,在一個擁有超過 12 萬名員工(其中很多人早年就一直在微軟)的公司裡,這些標識牌和杯子能夠改變多少行為?然而,納德拉認為,這一努力與其說是關於再教育,不如在於激發人們的同情心。「這只是一個喚醒並表達出來的過程。」他說。

微軟員工現在表達這種共鳴的地方之一是一年一度的駭客馬拉松,納德拉團隊將其納入到近期一場名為「一周」的活動,取代了鮑爾默在體育場的年度會議。(「我開始意識到,除非我不得不說話,否則我才會停下來,」納德拉解釋道。)在最初的四個版本中,駭客馬拉松(hackathon)在美國、中國、印度、以色列等國家吸引了 1.8 萬多名參與者。

在參觀了納德拉的 34 號辦公樓之後,我穿過微軟的園區,打探駭客馬拉松(hackathon)的現場,那裡有 2000 多人——包括員工、客戶、學生和非營利組織的客人——他們在足球場上的折疊桌上積極地做著程式項目。

儘管他們的許多努力還未涉及到尖端技術,但有些創意十分有趣:一款虛擬設備可以體驗肯亞農村地區的場景;一個團隊在開發簡化 Windows 的方案,以便讓更多視力和視覺受損者應用,這項團隊還希望下次更新 Windows 的時候將其代號命名為「Redstone 4」。

一開始,微軟嘗試讓人覺得不太值得參與駭客馬拉松。但是,30 名開發者、產品經理、研究人員和營銷人員加入了這個團隊,同時贏得了全世界數百萬人的支持。「我們很有激情,但我們不是狂熱分子,」一名團隊成員解釋道。「因為它是可以實現的。這就是納德拉所做的。」

如果你在 YouTube 上瀏覽,會發現一個微軟在 1993 年的「DevCast」視頻,它是在寬帶時代之前通過衛星 Uplink 分發給開發者的。納德拉當時是一名年輕的技術營銷經理,在公司工作了一年多一點。他在這段視頻中出現了一個小時 45 分鐘,可以看出當時他有濃密的黑髮,口音也很明顯。對比納德拉現在的樣子,可以很清楚地看出他走了多遠。

魅力型主持人:1993 年的納德拉

在今年 5 月的微軟 Build 開發者大會上,納德拉公佈了人工智慧的影響。在演講的最初幾分鐘裡,他在螢幕上閃現了喬治奧威爾的《1984》和阿道司•赫胥黎的《美麗新世界》,意在提醒科技的黑暗一面。坐在觀眾席上,我試圖想像 Facebook 的馬克•祖克柏或 Google 的 Sundar Pichai 在公開場合做這樣的預測,但是失敗了。

他的演講結束後,在西雅圖華盛頓州會議中心的內部, 我問納德拉,為何會提出對人工智慧恐懼。「我們這個行業的每個人都應該認識到,科技帶來了意想不到的後果 ,」他說,一邊向前傾,一邊笑著「我們公司的定位是創造基本的技術,讓其他能夠創造更多的技術產品,而且,讓更多的人能夠使用技術是非常重要的。」

在政治領域,納德拉對微軟和全球社會的責任感也正在逐漸體現出來。 今年 1 月,當美國總統唐特朗普簽署了他最初的移民令時,微軟稱其為「誤入歧途,是一個根本性的倒退」,而納德拉本人則以自己作為移民身份來批評這一做法:「在任何社會中,都不應該有『偏見』或『偏執』的容身之處。

技術大使:納德拉在白宮的合影

儘管如此,今年 6 月,納德拉還是去了華盛頓參加了美國技術委員會的第一次會議。這次會議由總統女婿 Jared Kushner 和前微軟首席財務官克里斯利德爾領導,並負責探索政府服務現代化的方法。與庫克、貝佐斯和其他一些人,納德拉在白宮的國宴廳與特朗普會面,並參加了一些突破性的會議。

四天后,我坐在納德拉的辦公室,對他在華盛頓的照片感到一些疑惑,當時他坐在特朗普的左邊,低著頭。我們想知道,他當時在想什麼?他迅速回答,稱自己是傾向於技術委員會,但除此之外,對川普的態度是中立的。「與政府的對話是非常重要的,我也很樂意參與其中。坦率地說,這不是國家之間或者政黨之間的競爭,實際上,這關乎美國的競爭力。」

大多數的科技 CEO 不願意批評政府,但一些業內人士斷言,類似納德拉的傑出移民尤其有責任說出來。

在新書《擁抱變革》(Hit Refresh)中,納德拉融合了個人會議和技術的未來。這位首席執行官與 Bannon 的觀點遙相呼應,他寫到:「即使一些人掌權之後,還是不斷暗示科技界有太多的亞洲的 CEO,但我選擇忽視他們的無知。」他還補充說, 他認為自己的孩子和朋友們必須與種族歧視作鬥爭 。但他做的僅此而已。「我不是被任何人選舉出來的,」他告訴我說,「因此,我希望確保我們不像當局那樣行事。」

然而,在微軟,納德拉無疑在爭取這樣權利。8 月中旬,在維吉尼亞州夏洛茨維爾的白人至上主義者的騷亂之後,納德拉表達了自己在國家對話中領導力的願景。在周末的暴力事件和種族敵意事件後,他在一封給高級員工的電子郵件中表示,這件「可怕」的事情對他產生了「深遠的影響」。

「在這段時間裡,」他寫道,「對我來說,只有兩件事是真正重要的。第一,堅持我們永恆的價值觀,其中包括多樣性和包容性。第二,對周圍的傷害產生共鳴。在微軟,我們努力尋找不同之處,為他們慶祝,並邀請他們加入……我們的成長式思維文化要求我們真正理解並分享他人的感受。我們必須共同擁抱我們共同的人性,並創造一個充滿尊重、同情的社會。」

(本文經 機器之能    授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈重寫微軟「代碼」的那個人,叫納德拉 〉。)

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