前富士康副總裁程天縱:工業 4.0 不適合台灣,「產品」比「製造」或「工業」更重要

【我們為什麼推薦這本書】從德國宣佈「工業 4.0」後,其他製造大國紛紛跟進,中國便喊出了「製造 2025」等口號,希望能夠超美、趕德、追過日本。台灣也陷入了一波風潮之中,期望可以透過大數據、物聯網等技術,讓工廠變得更加智能。

不過,曾任前富士康副總裁的程天縱,卻提出了「工業 4.0 不是台灣的菜」,似乎為這股熱潮淋下了冷水,他為什麼會這想?那台灣又適合什麼呢?(責任編輯:陳君毅)

在我先前談到「工業 4.0 不是台灣的菜」的相關議題以後,有朋友在我的文章之後評論,「從鴻海出來的對工業 4.0 的了解,也不過如此的程度」。

為什麼工業 4.0 不適合台灣?

有許多朋友呼籲我再進一步的闡述清楚,為什麼工業 4.0 不適合台灣。

工業 4.0 是德國首先提出來的一個製造業策略:當一個組織在某個產業處於領先地位的時候,最好的策略就是讓所有競爭對手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步;那麼只要一切條件相同,領先者永遠領先。

美國、歐洲、中國大陸也都算是工業大國,紛紛中了德國的招;也跟著後面談「第四次工業革命」、「製造 2025」,來呼應德國的工業 4.0。

我對工業 4.0 沒有好感,就從這個名字開始。現今的高科技潮流已經走向移動互聯網和物聯網,我們還在談工業,豈不是距離越來越遠?所以我才會強調,「產品」比「製造」或「工業」更重要;如果沒有產品,哪來的製造和工業?

工業 4.0 的概念其實很簡單,就是把原來的 CIM(電腦整合製造)和 FMS(彈性製造系統)的先進製造環境,透過互聯網延伸到前端的銷售環節;期望能夠從銷售環節的大數據分析,得到市場和消費者對個性化和客製化的需求,再透過互聯網連結到工廠的彈性製造系統,達到少量多樣的生產模式。

因此,工業 4.0 的前提,是生產工廠必須能夠做到 CIM 和 FMS;否則即使有來自銷售環節的需求,工廠也可能沒辦法生產出來。而台灣目前的生產製造工廠,包含傳統產業、IT 產業、電子產業,都沒有辦法做到 CIM 和 FMS。

如果工廠已經做到 CIM 和 FMS,那麼接下來的挑戰,就是如何在互聯網時代與社群化時代之中,創造新的前端銷售模式,以滿足消費者對個性化和潮流時尚的需求。

雖然台灣的電子製造業實力強大、許多傳產品牌和銷售通路也有些知名度, 但很不幸的,台灣在生產製造端和品牌銷售端,和先進國家都有相當大的差距

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傳統產業案例:成衣

這裡就以消費者最熟悉的傳統成衣行業來做一個例子。 1988 年出生、2012 年在中國大陸創立「Lin Edition Limit」品牌的創始人張瑜,是浙江平湖所謂的「廠三代」;自爺爺輩起就是做服裝的家族企業,甚至一度名列中國私有企業 100 強,而且還是優衣庫(Uniqlo)等國際品牌的代工廠。

張瑜從小還在穿開襠褲時,就整天待在家族企業的會議室裡聽長輩們開會;他和眾多富二代一樣,高中畢業之後就被送往國外念書,為將來繼承家族企業做準備。 2010 年回國後,張瑜直接進入家族企業工作;當時,公司的商業模式傳統而穩定,加上擁有數量可觀的長期客戶,所以張瑜其實只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿訂單,一年營收就很可觀了。

他的妻子「Lin」張林超,同時期從倫敦留學回國;這位同是「廠二代」的漂亮女孩在倫敦時,在中國留學生圈中就已小有名氣,個人微博帳號粉絲近百萬。回國後,她開了一家淘寶女裝店,目標客戶就定位為「海龜白富美」。

和大多數初創時的女裝店主一樣,Lin 的第一批貨是張瑜家工廠的外貿尾單;Lin 是個專業買家、品味不俗的設計師、固執但出色的管理者和決策者,然後順便才是模特、網路紅人。

一直沒有太關注淘寶的張瑜驚訝發現,妻子這個從零開始的淘寶店鋪,年銷售額竟然在短短幾年內就高達千萬人民幣。 Lin 家今年 4 月一次女裝新品在淘寶店上市,一瞬間數萬人進店搶購;僅僅用了 1 分鐘,15 款新品現貨被搶購一空,平均客單價超過人民幣 1,000 元。

當晚八點,另一家紅人店鋪張大奕開始上新品,其中一款裙子當晚就賣掉 5000 條;張大奕是中國大陸瑞麗經紀的當家模特兒,在淘寶開店一年半,已經是淘寶五皇冠店舖,成交筆數 32 萬、月銷售額數百萬人民幣。

成衣的產業鏈要瞭解這是怎麼回事,就必須回顧一下傳統成衣行業的變革。由歐洲時尚品牌利用模特兒伸展台上發佈潮流,然後名設計師設計產品、亞洲成衣代工廠生產,再透過實體店面舖貨,最後到達消費者手中,已經是幾個月後的事了。

Zara「工業經濟時代的快時尚」VS. 中國「社群時代快時尚」

西班牙的 Zara 則把這套體系變成「買家模式」,並且取得巨大的成功;簡單的說,他們的模式就是把時裝週、名牌店、大賣場等等銷售最好的衣服,局部修改下單生產,10 天上架出貨。以低價讓廣大消費者也能夠穿著類似名牌的服裝。

Zara 採用大數據分析消費者需求,再快速大量低價舖貨的行銷策略。 這就是一種透過大數據分析消費者的需求,然後以快速、大量、低價舖貨的行銷策略模式;說實話,這個就是山寨,也就是為什麼 Zara 經常捲入許多的版權訴訟之中。

淘寶上的紅人時尚成衣商店,則採取不一樣的模式;他們利用互聯網社群平台,在部落格、微博上面建立社群,吸引粉絲持續和高頻的互動;再從其中收集消費者對時尚服裝的潮流和需求,進而設計產品,然後透過網路紅人的效應來做產品行銷。

兩種大數據模式 兩者都是透過大數據來輔助,我把 Zara 的大數據模式叫做「After the Fact Data」(事件發生後數據),Lin 家的我把它叫做「Before the Fact Data」(事件發生前數據)。從名稱來看,就可以知道 Lin 家的數據應該是更即時、更精準的。

如果說 Zara 是「工業經濟時代的快時尚」模式,那麼 Lin 家的就可以叫做「社群時代快時尚」的網紅經濟模式 ;簡單說,就是社交媒體、電商平台加上網紅經濟,造成了這樣一個最先進的模式,但是這個網紅店舖模式才剛剛開始,並且正在高速演化中。

張瑜家族創立的新成達集團,有四家工廠和幾千名工人,服裝年訂單量數百萬件,擁有成熟的供應鏈和大量生產的能力;然而傳統供應鏈中幾十人一條產線的大流水線,並不能適應互聯網銷售迅速迭代的小批量生產。

於是他索性從原有供應鏈中優先挑選資深技術骨幹,捨棄並打散傳統供應鏈中的大流水線,改成三、四人的小組制,靈活調整生產計劃,以適應互聯網銷售的小量生產。

比改造生產線痛苦的問題在於布料。一件海軍風的裙子,一天之內賣出 2000 件;但除了 300 件現貨之外,工廠只準備了 300 件布料,於是必須和更上游的布料廠協商,以加價方式訂貨。但因為是訂製布料,所以無論如何都需要七天,才能送上服裝製作的流水線。

電子商務在零售端顛覆這麼多年,才讓成衣廠這一環節逐漸改變,漸漸互聯網化;至於上游的布料供應商,恐怕還需要一段時間才能真正清醒過來。

不一樣的底蘊、不一樣的模式

傳統成衣行業的變革,是從零售端開始網路化;透過社群媒體做市場行銷、透過電商做銷售、再透過粉絲互動取得潮流趨勢和市場需求,透過網紅引領風潮,導致預售為主、庫存極少,業務由數據驅動,然後再倒逼供應鏈和傳統成衣廠進行改造。

以傳統成衣行業為例,這些變革正在中國大陸進行中。上網搜尋可以看到無數的討論文章和成功案例。

可是「工業 4.0」字眼極少出現。

關鍵字是:互聯網、社群媒體、電子商務、粉絲經濟、網紅經濟、紅人商店、紅人店舖、網紅孵化器等等。

偶爾會看到,供應鏈、生產線、小批量生產等等。 在中國大陸,除了傳統產業之外,同樣的變革也開始發生在消費電子和其他高科技產業;除了網紅直播,還加入許多高科技元素,例如 VR、AR、無人機、全息攝影等等,更加豐富了零售端的內容。

還需要我解釋,為什麼「工業 4.0」不是台灣的菜嗎?

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(本文書摘內容出自《創客創業導師程天縱的經營學:翻轉企業經營與創業困境的 32 個創見》,由 Terry&Friends 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。圖片來源:spencer cooper, CC Liccensed。)

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