【創意噴發的獨家機密】腦力激盪想破頭還是沒點子?試試 Google 和臉書的秘密暗號

【我們為什麼挑選這篇文章】

你知道「How might we」這個神秘的新創提問法嗎?這篇文章的作者 沃倫· 貝格爾出了一本書叫《絕佳提問:探詢改變商業與生活》,而在這篇文章中,他 提到了使用語言溝通,會對我們造成怎樣的影響。真的像他說的,光改變問問題的方式就能創造更多可能性嗎?

(責任編輯:謝秉芸)

Google、Facebook 和 IDEO 是如何開始創新這個過程的? 他們通常從這三個詞著手:「我們」、「可以」、「怎樣」。 一些當下眾所周知的頂尖企業,在解決棘手的創意挑戰時,會先問:我們可以怎樣提高 X…… 我們可以怎樣重新定義 Y…… 或者我們可以怎樣找到一種新的方法來完成 Z?

這並不復雜:「我們可以怎樣(HMW 即 how might we)」這種方式確保創新者正在使用最佳的措辭提出正確的問題。 這項日漸風靡的實踐的支持者們說它帶來了令人驚奇的效果—— 它被看作是語言具有激發創意思考和促進協作的力量的有效證明。

當公司內部人員試圖進行創新,他們通常會用抑制性的詞而不是鼓勵性的詞去形容他們正面臨的挑戰,商業諮詢顧問 Min Basadur 如是說。 他過去四十多年曾向不同的公司教授「HMW」這種詢問法。 「人們可能會以這樣的提問開始『我們怎麼才能做這件事?』或者『我們應該怎麼做那件事?』」Basadur 解釋道,「但只要你開始用像『能』和『應該』這樣的詞,你就隱含著這樣的判斷:我們真能做成這件事兒嗎?我們應該做嗎?」當替換成「可以」這個詞時,他說,「你就沒有妄下判斷,從而幫人們更自由地做出選擇,開創更多的可能性。」

Tim Brown 是創新設計公司 IDEO 的 CEO。 他講到當他的公司接受幾乎所有類型的設計挑戰時——IDEO 的業務包括從設計新產品到為醫療提供新的解決方案的各個領域——總是通過問「HMW」開始。 Brown 觀察到在這句短語裡,每個詞都有助於激勵創造性的解決方案的產生。 Brown 對我說:

「『怎樣』這個詞代表了解決方案是存在的——它提供了創造的自信,『可以』意味著我們可以把想法拋出來,可能有用也可能沒用——無論怎樣都沒關係。『我們』則意味著我們要一起做這件事,相互補充相互促進。」

「HMW」方法在 IDEO 已經通用多年,但它的起源其實要追溯到 Basadur 早年在寶潔擔任創意經理的時候。 1970 年代初,寶潔的市場團隊正為與高露潔棕欖的一款新品香皂競爭而拼命。 這種名為「愛爾蘭春天」的香皂以一條綠色條紋和誘人的「提神醒腦」為承諾的賣點。

當 Basadur 受邀協助該項目時,寶潔已經測試了 6 版自行研發的山寨版綠條紋香皂,但沒有一款能勝過愛爾蘭春天。 Basadur 認為寶潔團隊問的問題本身就不對(「我們怎麼才能做出一款比 XX 更好的綠條紋香皂呢?」),然後很快就讓他們問了一系列野心勃勃的「HMW」問題,並最終以「我們可以怎樣創造一款屬於我們自己的更加令人神清氣爽的香皂?」結束。

這個方法開啟了創意的閘門,Basadur 說,接下來的幾小時裡誕生了成千上百個關於令人神清氣爽的香皂的可行方案——最終團隊將尋找神清氣爽的主題聚焦於海濱。 據此團隊開發出了一款海洋藍與白色條紋的香皂並命名為「海岸」(還能是什麼?)。 它憑藉著自身優勢迅速成為了一個明星品牌。

就像「海岸」的故事告訴我們的,「HMW」這種方法遠不止這三個詞的運用,它還有更深的內涵。 Basadur 採用了一個更龐大的流程來引導人們提出正確的「HMW」問題。 這包括提出很多「為什麼」問題。 例如,為什麼我們這麼拼命去製造另一種綠條紋香皂? 同時 他鼓勵寶潔團隊不要執迷於競爭對手的產品,試著站在消費者的角度看問題 :對於他們來說,歸根到底,一切與綠條紋無關,只與他們想要的神清氣爽這種感覺有關。

漸漸地,Basadur 把 HMW 這個方法從寶潔帶到了其他公司,其中包括科技公司 Scient。 設計師 Charles Warren 便是 Basadur 在那裡的信徒之一,而且在加入 IDEO 的時候他把這套理論引入了新東家。 Tim Brown 承認,一開始聽到這個詞的時候,「我是懷疑的,這聽起來有點不靠譜。」但不久之前,Warren 告訴我,IDEO 在召開全公司大會,「大會上整整 700 個人一起練習 HMW。」

隨著 Warren 離開 IDEO 加入 Google,極易傳播的 HMW 方法找到了新「宿主」。 近來,HMW 又被曾和 Warren 一起做 Google + 項目的 Paul Adams 從 Google 帶到了 Facebook。

有跡象表明 HMW 方法可能也在非營利組織中得到了應用。 當 IDEO 的創始人之一,前兩年剛過世的 Bill Moggridge,在 2010 年被任命為庫柏· 休伊特國家設計博物館的館長之後,他也引入了 HMW 方法。 在博物館開始工作後不久,他和博物館的工作人員們拍了一張合照——每個人的 T 恤上都印著「我們可以怎樣……」

Min Basadur 認為對於公司而言,浪費時間問了些錯誤的問題和試著解決錯誤的困難都是正常的。 他說:

「大部分商業人士遇到『尋找問題』和『定義問題』的情況時水平有限,MBA 課程並沒有教這個。」

為了填補這一空白,Basadur 開設了一家諮詢公司,Basadur 應用創新公司,主要以 HMW 問題法為中心,發展他的「單一的」有創意的流程來解決商業問題。

HMW 的支持者說這種形式的提問幾乎適用於任何領域的挑戰——尤其適合那些雄心勃勃但依然可以實現的挑戰。 Brown 說它並不適用於範圍過大的問題(「我們可以怎樣解決世界飢餓難題?」),或過於狹隘的問題(「我們可以怎樣在下個季度將盈利提高 5 個百分點?」)。 找到合適的 HMW 問題來問是個過程,Brown 說:「你需要找到那個最佳點。」

本文原載於 HarvardBussinessReview ,由 ONES Piece 塔娜編譯。

 

(本文經合作夥伴愛範兒授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈How Might We: 頂尖創新公司的「秘密暗號」〉,首圖來源:Pixabay。)

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