馬克自我大剖析:馬克為何變成臉書馬克,臉書為何為臉書

【我們為什麼挑選這篇文章】

臉書馬克在節目上聊了很多他在學生時期的事情,都是他現在創辦臉書的啟發,和「社群網路」這個概念的啟蒙。講得很認真啊,馬克之所以變成臉書馬克,都在這說給你聽了。

(責任編輯:謝秉芸)

《Masters of Scale》是 LinkedIn 聯合創始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)創辦的一檔節目,他會定期邀請著名的創始人參加節目。本集他邀請了 Facebook CEO 祖克伯,他們討論了一個問題:當你推出第一款產品時,如果產品沒有讓你感到尷尬困窘,說明推出產品的時間太遲了。霍夫曼認為,祖克伯之所以成功,就是因為他大膽推出不成熟的產品,傾聽用戶的意見,不斷改進。這種開發策略幫助 Facebook 走向成功。

主題一:少年時代為家人搭建社交網路 

霍夫曼 :祖克伯在哈佛讀本科時創辦了 Facebook,如果想深入探究他成功的起源,還要追溯到很久以前。

祖克伯 : 10 歲、11 歲或者 12 歲時我經常為自己開發遊戲。最開始時我開發了一些糟糕的遊戲,我還記得,當時我開發了一款打雪仗的遊戲,可以與妹妹們一起玩,遊戲的圖形與線形畫差不多。不過它可以吸引妹妹來玩,我們在紐約長大,她們寧可玩遊戲,也不願意出去打雪仗。

霍夫曼 :許多科技企業家都說過,當他們還是孩子時就開發了簡單的遊戲。祖克伯的故事有些不同,他繼續開發下去。

祖克伯 :我的父親是一名牙科醫生,有一點很好:他的牙科診所與我們家是連在一起的。牙醫和保健師需要共享數據。於是我開發了一套系統,讓父親與各房間的人溝通,我與妹妹住在樓上,他也可以與我們溝通,我管它叫作 ZuckNet。

因為它只是我們自己的小網路,只在家裡使用,相當有趣。在漫長的時間裡,我探索過許多不同的社交軟體創意,ZuckNet 只是創意的前身,非常原始。之後,AOL Instant Messenger 來了,大家都在用。

霍夫曼 :請注意,ZuckNet 實際上打敗了 AOL。當祖克伯還是少年黑客時,他的前進速度就比產業巨頭快。 產品是否完美?他不關心,他只是想開發出產品。 我真心希望會有更多的企業家像少年祖克伯一樣懷抱無憂無慮的精神。當我們推出產品時,不完美就是完美。

事實上, 當你推出第一款產品時如果追求完美,可能會錯過時間點。 為什麼?因為你會假設用戶的需求是怎樣的,而你的假設又是不精準的。你需要以盡可能快的速度用真正的客戶測試真正的產品,此時你開發的只是基礎版產品。用這種方法開發出用戶無法拒絕的產品是最快的。

早早展示你的作品,經常展示。千萬不要呆在車庫,獨自開發,只求讓產品變得完美。你完全是在浪費時間,更要命的是你在浪費自己的機會。

如果你是賈伯斯,你不會等到產品完美,你等不起。況且賈伯斯只有一個。讓真正的用戶使用真正的產品,建立緊密的回饋循環體系,大多企業家用這樣的方式開發出好產品。 不要害怕「不完美」,不完美不會決定企業的成敗,決定成敗的是速度,也就是說你能以多快的速度開發用戶真正喜愛的產品。

如果要討論這個主題,我的朋友祖克伯才是完美人選。他總是匆匆推出不完美產品,祖克伯有一句口頭禪:「快速行動,打破陳規。」我敢說,這就是 Facebook 成功的基礎。馬克確保團隊像少年黑客一樣快速前進,推出不完美的產品,這樣就可以讓用戶幫助改進產品。

主題二:大學時代開發學習工具

祖克伯 :我認為,Facebook 的戰略就是以盡可能快的速度學習,社區要求我們這樣做,正因如此,我們要創造一種文化氛圍,鼓勵人們嘗試新東西、測試新東西、不要怕失敗。

霍夫曼 :Facebook 員工數量超過 1.7 萬,祖克伯如何讓員工擺脫完美主義精神呢?讓我們來聽聽他的回答。首先我們要從大學時代的祖克伯說起,當時他還在哈佛讀書。那時祖克伯有一個習慣,成天鼓搗一些項目,他忍不住這樣做。

祖克伯 :我跑去上與「奧古斯都羅馬」有關的課程。最後要考試了,老師展示了一些奧古斯都時代的藝術品,我們必須就藝術品的歷史意義寫一篇文章。就在學習之時,我正在為第一版 Facebook 編寫代碼,到了考試的前幾天,我還處在這樣的狀態:我完蛋了。藝術與數學不同,如果是數學,你只需要在考試時給出解決問題的方案就行了。藝術不同,你要了解它的背景,否則寫不出論文。

霍夫曼 :無論如何,考試時間越來越近,你可能會認為祖克伯會暫時放棄編寫代碼,不是的,祖克伯反而更加賣力了。

祖克伯 :我開發了一項服務,基本上班裡的每一個人都加入進來,它會向學生隨機展示藝術品,如果你認為哪些環境訊息比較重要,可以輸入進去。之後,你可以看到班上其它人輸入了什麼內容。它就是一個學習工具,有點眾包的味道,它可以告訴我們關於某件藝術品我們需要知道些什麼。最後教授告訴我,說考試的成績比以往都要好。最終我通過了考試。

霍夫曼 :如果馬克少一點黑客精神,多一點完美主義,又會發生什麼事呢?只能相像。如果馬克在「羅馬藝術課」程式上多花一點時間,讓程式更好一些,又會怎樣?也許程式看起來漂亮一些,也許會有更多的功能。不過馬克可能會錯過機會,無法在學生需要工具時將工具擺在他們面前,還有一點更重要:同學們是如何使用工具的?他可能會錯過了解的機會。

對於大多人來說,匆匆拿出作品是一件難事。得分高的人一般都追求完美。同樣的本能既可以讓我們成為好學生,也可以讓我們變成糟糕的企業家。為什麼如此難?Susan Danziger 曾經做過類比。她是 Ziggeo 的 CEO,Ziggeo 是一個平台,在線上錄製視頻、嵌入高質量視頻。關於完美主義,她有自己的理解。

Susan Danziger:作為一家創業公司,要做的就是拿出草稿,老師讀這些草稿時會覺得它糟糕,你可能永遠不會提交這樣的草稿;你必須改變自己的習慣,推出一些讓人感到「困窘」的東西。

霍夫曼 :看看馬克,他往往靈感突發,拼湊一些程式,然後匆匆發布,絲毫不會覺得尷尬。事實上,他還津津樂道。大多的程式都很實用,有一個緊急的原因促使人們試用,正如為藝術課考試開發程式一樣。他的許多項目都是社交實驗。什麼能吸引人?這是他最感興趣的。什麼能吸引他們?其它人。

主題三:對周圍的人感興趣

祖克伯 :當我開始在哈佛讀書時,我很關心一件事:人是如何才走到一起、對事物形成一套理解的,個人無法單獨完成?在哈佛時,我開發了許多不同的工具。學期開始時,我開發了 Coursematch,它試圖搞清你選了什麼課程。簡單來講,我下載了課程目錄,開發了一套工具,你可以說說你選擇了什麼課程。你可以瀏覽課程,它會告訴你誰在上這門課,誰在考慮上這些課。程式完全是文本,不是很迷人,但是學生會花幾小時瀏覽。在生活的社區內,其它人在做什麼?我們都想了解一下,渴望的程度比你想像的強烈。

霍夫曼觀察用戶的反應改變了馬克的想法。人們想在網上做什麼?馬克有了新的理解。對於其它人的生活故事,我們很感興趣,這種興趣超過了馬克的預期。 你對「奧古斯丁藝術」有何看法?你選擇什麼課程?你的同學想知道。每一次馬克匆匆開發工具,推出新的社交工具,他的理論就進一步得到證明,這種理論在他小的時候就形成了:網路改變社交方式。

祖克伯 :人與人是如何溝通的?我一直很感興趣。計算機網路出現之後,一代人在它們面前成長起來,我是第一代的一份子,計算機與網路對我的童年造成了很大影響,遠不止是 Zucknet 那麼簡單。關於使用計算機,我有一段有趣的回憶,它讓我思考如何與計算機溝通,當時我要去上學,學校在另一個鎮。每天我都要搭巴士過橋去學校,一天結束之後,我又搭巴士回家,我的所有朋友都在橋的另一端。

當時雖然有手機,但不是人人有,所以我用 AOL Instant Messenger 溝通。我要與同學交流,談論各種不同的事情。當時,我們會關注所有細節,想控制溝通方式,想掌控發送的訊號,如何與社區內的人有效溝通、如何與他們聯繫也是很重要的事,當他們回到家時聯繫溝通,我們正是這樣的環境中長大的。這種環境讓我形成了自己的哲學:如何開發產品(尤其是訊息產品)、如何讓它運行的哲學。

霍夫曼 :馬克持續為線上社區開發工具,測試工具。社區以更快的速度崛起,發展的速度比他想像的快。於是馬克也加快了速度:開發,推出,開發,推出。馬克因為惡作劇開發過一個照片混搭程式,後來又開發了 Facebook。順便說一句,你可能會聽到馬克提及電影《社交網路》,他認為它部電影只是純粹的小說作品,只有一個地方例外。

主題四:Facebook 是如何誕生的?

祖克伯我因為惡作劇開發了 Facemash,它是電影中唯一真實的事。Facemash 並不是 Facebook 的前身,並不比其它項目更重要。它只是一個惡作劇,在學校裡,哪些人被人們認為最有吸引力,能否將這種共識挑出來?我並不為這個程式感到自豪,它不是我的好作品,顯得有點狹隘,我現在不會開發這樣的東西。我開發了許多工具,Facemash 只是其中之一。

開發了一些東西之後,我記得哈佛校報「Harvard Crimson」這樣說過:「如果學生會要花 2 年時間才能建一個線上 Facebook,怎麼能有人在幾天內開發出來?」我卻認為:「不是這樣的,我可以將東西拼起來,這樣就有了一個工具,大家通過工具可以知道學校裡所有學生發生了什麼,只需要短短幾週時間我們就可以將這些組合起來。」最開始時就是這樣想的。 我希望工具能夠走出哈佛,將社區整合起來,讓大家對周圍的事情有一個共識,我想自己使用,這是我最感興趣的。 於是我在哈佛開發了工具,由此開始擴張。

霍夫曼 :馬克沒有發明「社交網路」概念,當時市場上已經有競爭對手,比如 MySpace、Friendster。馬克並不認為自己的產品與它們是一樣的。現在想來有點難以相信,當時馬克認為 Facebook 和 Zucknet 差不多,他只是以學生的身份開發一個學生項目……

霍夫曼 :你開發了第一版 Facebook。很明顯,你當時沒有這樣的想法:「這是一個全球性的社交平台。」最初搭建 Facebook 你是怎樣想的?

祖克伯 :我的確認為會有人開發一個全球性的社交平台,只是由我們開發的可能性不大。「可能是我們創造,也可能不是。」我連這樣的想法也沒有。當時我根本沒有問過這樣的問題,很顯然,全球性社區平台也不會由我們開發。有許多企業進入了,他們知道如何開發類似的平台,我們甚至都不是一家公司。我認為,在世界的某個地方會有人開發一些真正的東西,我只想修完計算機課程。當我們真正動手並不斷開發時才意識到,哈,它可以變成真正的大產品,它可以擴張,成長。

霍夫曼 :我多次聽到人們這樣說:「沒有想到會是我們。」一次又一次聽到。成功以有趣的方式悄悄向企業家走來。他們全身心投入,深入理解,為少量用戶服務。他們完全沒有意識到正是這種親密的聯繫讓產品從小眾走向大眾。正因如此,我才鼓勵企業家早早推出產品。發布、觀察、反應,不斷重複這一過程。

關注速度,不混亂,不只如此,還要讓 Facebook 小團隊與增長的用戶數保持一致,完美的一致。用戶一般都走在前面,但並非時時如此。有時馬克必須打破慣例,給用戶一些周旋的時間。

為什麼?因為你必須搞清用戶真正需要的是什麼。用戶說什麼,做什麼,二者有距離,當他向新學園推廣社交網絡時這種距離感更明顯,馬克從中學到了經驗。

主題五:向其它學校擴張

祖克伯 :網路活躍起來,變得很有趣。我們介紹網路在哈佛是怎樣創辦的,然後我們在耶魯推出,此時哈佛的所有人都說:「噢,來吧。至於他們還是算了吧?」每走一步都會發生這樣的事。從耶魯出來,進入哥倫比亞大學,耶魯的人會說:「真的嗎?讓這些傢伙加入?」到了印第安那大學,網路在印第安納州立大學推出,印第安那大學的人卻說:「來吧。」活躍的人們預計會出現變化,但是很快大家就接受了,我們對此見怪不怪。

霍夫曼 :馬克從這裡學到了經驗:學會傾聽。每一所大學都說,他們不想要其它學校加入,然而當每一家新大學加入之後,網路變得更強大,人們更喜歡網路。這是一個好例子,說明企業家既需要傾聽用戶的聲音,又要選擇性忽視一些聲音。自己的口味如何,自己的興趣如何,人並不能準確知道。

例如,Facebook 的基本原則是這樣的:其它人會上傳一些與有你關的照片,會給照片貼標籤,當其它人給照片貼標籤時,你的朋友會觀看,可能比你先看到。你想用這樣的產品嗎,是還是不是?大多人會說:「我不想用這樣的產品。不,不,不。我不想要這樣的產品。」雖然每個人對產品很滿意。自己對新事物的反應是怎樣的?人的預測能力往往很弱。

用戶到底想從 Facebook 獲得什麼?馬克自己也成了精明的預報員,他並不認為自己在打造一項業務。大學二年級快要結束時,也就是 2004 年,他與聯合創始人離開學校去過暑假。

霍夫曼 :為什麼會進入矽谷?

祖克伯 :我並沒有想過要離開學校。作為新生在哈佛待了一年,然後度過了大學一年級與二年級之間的暑假,就在大二時我創辦了 Facebook。Dustin 是我的聯合創始人,當時我想離開劍橋去過暑假,我們就想:「應該去哪裡繼續拓展 Facebook 呢?」我們覺得:「還是去矽谷吧,那是一個神奇的地方,誕生了許多企業。」我還記得,當時我們曾談論一個問題:終有一天,我們可能會創辦自己的企業,Facebook 就是這樣創辦的。

意思再明確不過,終有一天我們會創造一家企業,但是很顯然當時的項目我們沒想過將它變成企業。到了二年級快要結束時,我們進入了大約 28 至 30 個學校,為什麼這樣說?因為大家只是從學校錄入內容,他們問:「嗨,我們能在學校使用嗎?」我們根據訪問量給學校排名,如果服務器的容量達到一定的程度,我們就可以在這個學校推出服務,這些學校的需求最大。夏天時我們搬出了學校,預計秋天就會回去。我們獲得了第一筆投資,由 Peter Thiel 領投。

祖克伯 :我曾告訴過 Peter,說秋天就會回學校去,很明顯他不相信。他猜對了,我們錯了。到了秋天,我們才意識到要將服務推向幾百所學校工作量太大了,而且還要上課。哈佛允許學生請假,於是我們就請假,「持續」請假。

霍夫曼 :「持續」是一種保守的說法。Facebook 迅速崛起,我問了 Hall of Fame 體育廣播員、播主 Dick Stockton,讓他介紹一下接下來幾年 Facebook 的增長。

Dick Stockton:2005 年 Facebook 進入 2000 所大學。還不夠。到了 2006 年,有企業提議 10 億美元收購 Facebook,祖克伯拒絕了。就在那一年晚些時候,祖克伯格收到了一份要約:150 億美元。2008 年,祖克伯請來了桑德伯格(Sheryl Sandberg)。那一年,Facebook 盈利了。2012 年,Facebook 上市。自 Doug Moe 率領的丹佛掘金隊(Denver Nuggets)以來,我還沒有看到過如此靈活的團隊。2015 年,Facebook 月活躍用戶達到 10 億。真是了不起。

主題六:快速前進,打破陳規。

霍夫曼 :在 Facebook 的早期發展過程中,有一個哲學理念貫穿始終,滲透到每位員工每天的工作中,這個理念就是: 快速前進,打破常規(Move fast and break things)。在 Facebook 總部到處可以看到這條標語。標語的核心理念就是早早發布產品,哪怕產品會讓你很尷尬困窘,然後積極向客戶學習,以很快的速度不斷改進。用戶喜歡嗎?討厭嗎?還有更糟糕的事情:他們是否無視產品?

可能在特定環境下產品被破壞,可能社區的一部分人接受它,另一部分拒絕,可能用戶使用它,但是使用的目的與你預料的不一樣。如果想真正了解,只有在真實環境中與真正的用戶待在一起。

祖克伯:當你開發網路軟體,開發每天都可以改變的軟體,如果想學習,想以盡可能快的速度前進,還是要講一些策略的。我認為: 等一年,為所有的創意收集反饋建議,這樣的方法並不好,雖然每一次發布的產品不完美,但是在一年或者兩年的時間裡,你可以做得越來越好,最終結果也會更好一些。 這就是核心。在這個時間點,我們正在開發一款產品,這不是最重要的, 快速學習是公司的策略,這才是重點。

霍夫曼 :這套哲學源自科技產業,但是許多領袖將這種非傳統方法應用於更傳統的產業。比如 Kara Goldin 就是這樣做的,她是 Hint 公司的 CEO 和創始人。Hint 公司在水中摻入用戶喜歡的水果然後銷售。我個人比較喜歡黃瓜。Kara 將創意應用於實踐。我們聯繫到了 Kara,想聽聽她對「發布完美產品」的看法,這裡的產品是大家會喝的飲料。

Kara Goldin:我曾與許多企業家交流過,當中很多人都堅持一種看法:產品進入市場之前必須完美,老實說,抱有這種看法的人很多,數量讓我吃驚。當你製造飛機時,如果你對飛機的飛行狀況不是很滿意,而這點又讓你感到很不舒服,那你就會止步不前,你沒有辦法前進,然後你會陷入麻煩。

霍夫曼 :Kara 做出了一個大膽的決定,拒絕向瓶裝飲料添加糖或者防腐劑,這樣的飲料很快就會變質。不過 Kara 仍然想知道大家是否喜歡這樣的飲料。她開始銷售 Hint 瓶裝產品,與此同時,她還飛到全世界尋找佐料,擴充產品線。

Kara Goldin:我們密切關注產品,確保味道不會改變。我們知道產品的保存期限只有幾星期。我們密切關注,確保產品不會發霉,畢竟它是無法保存的產品。我一直告訴企業家:「如果你不認為自己的產品是完美的,但是你卻認為它相當好,而你又想知道產品能否讓一些人接受,最好的辦法就是在一些店舖內銷售。」將產品拿去賣,然後不斷改進它。

霍夫曼 :區分數字世界與物理世界是一件很重要的事,在矽谷,我們會說是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很強,可以輕鬆重構。改變原子世界成本更高。一邊是毀滅,另一邊是解決問題,每一位企業家都要在二者之間穿行。重點在於你要讓實驗接近極限。對於馬克和 Facebook 日漸成長的團隊來說,「快速行動,打破陳規」相當於戰鬥口號,當 Facebook 成長為羽翼豐滿的創業公司時,這套哲學理念越來越重要。如果你率領幾千名員工快速前進,打破陳規,需要有人來化解混亂。隨著 Facebook 的成長,馬克發現一個事實: 一方面,他身上流淌著黑客氣質(快速前進),另一方面,作為 CEO 他需要承擔責任,不能造成大規模的破壞,二者存在衝突,這種衝突越來越嚴重 。正因如此,一個新的標語誕生了:「快速行動……但是保持結構的穩定。」

主題七:保持結構穩定

祖克伯 :這個口號不太容易記住。

霍夫曼 :最好的口號不只是好聽那麼簡單,它可以堅定信念,讓你去做艱難的決定。

祖克伯 :「快速行動」很有意思,因為你如果想做到必須拋棄一些東西。問題在於:「你願意放棄什麼?」最開始時,我們倡導的是:「快速行動,同時打破陳規。」意思就是說我們以更快的速度前進,以更快的速度學習,了解社區想要什麼,我們允許服務有一些漏洞和缺陷。到了某個時間點,我們雖然跑得更快,節省了一些時間,但是滋生了許多漏洞和問題,我們要花更多的時間回去解決。

於是我們就想:「好吧,我們要製定新的策略,確保我們快速前進。」我們提出一個理念:快速前進必須建立在最好的基礎架構之上。進來一名工程師,他可能來自任何一家公司,在 Facebook 他可以用更快的速度推出產品(測試更好了,行動更快了,等等),比世界其它地方快。「快速行動,保持結構的穩定」大約就是這個意思。有一點要注意,做到並不容易,我們投入許多資源打造基礎架構。為了得到一些東西,你願意放棄什麼,認為最終價值還是歸結到這點上,它們不是免費的,沒有什麼是免費的。

霍夫曼 :馬克承認「快速行動,保持結構的穩定」不是什麼好口號,它沒有「快速行動,打破陳規」那麼朗朗上口。然而當公司進入新階段,新口號可以起到保護作用。你仍然可以大膽推出半生半熟的產品,你仍然可以打破陳規,但是不能損壞基礎架構。因為修復基礎架構太慢了,如果你破壞了基礎架構,最終速度會慢下來。

以新規則作為指導,馬克為 Facebook 奠定了大規模實驗的基礎。它到底是如何推行的?有一點你要注意:Facebook 有很多「面孔」。

祖克伯:在任意給定的時間點,運行的 Facebook 都不止一個版本,大約有 1 萬個。在公司內部,測試什麼東西基本上公司的任何一位工程師都有權決定。如果事情比較敏感,會有一些規則,總體來講,工程師可以測試產品,可以推出一個版本的 Facebook,不會應用於整個社區,只讓 1 萬或者 5 萬人使用。然後他們會拿到結果,看看產品對各種指標造成怎樣的影響,對他們關心的東西造成怎樣的影響。用戶是如何聯繫的?如何分享的?在這個版本中用戶的朋友增多了嗎?當然還要考慮商業指標,比如運營該服務效率下降了多少,我們能獲得多少營收?

甚至還可以進行定性調查,問問用戶使用該版本有多高興。最後,工程師會告訴主管:「嗨,我開發了這個產品,這是測試結果。我們要不要進一步開發,繼續做下去?」測試之前我們就將工具交給工程師,他們可以獲得數據,沒有必要在管理層一層一層爭論創意的好壞,這樣就可以將員工解放出來,以更快的速度前進。如果效果不好,我們就會放進資料,作為經驗教訓保存起來,不斷學習。如果效果很好,我們就會將小小的改變植入 Facebook 的根基:接下來如果有誰想改進產品,必須遵循新的標準。

主題八:對困窘感到舒適

霍夫曼 :如果要賦予員工權力,讓他們自由實驗,必須對「困窘」(embarrassed)感到舒適。我諮詢了 Facebook COO 桑德伯格,讓她講講 Facebook 是如何處理「困窘」的,現在正確處理「困窘」已經成為 Facebook 文化的一部分。

桑德伯格 :在 Facebook 有一個非常有名的故事。Ben 是一名年輕的夏季實習生,當時他想搞清一些問題:怎樣做網站不會停止服務?激活漏洞,如何讓網站恢復?他觸發了漏洞,網站停止服務 30 分鐘。在科技產業,這可是很瘋狂的事。Ben 成為了全職員工,後來我們將他所做的事稱為「Ben 測試」。我們把東西放在某個地方,這樣網站就不會停止響應,Ben 的做法得到了讚揚:「想法很好,只是執行不好,我們仍然會做這樣的測試。」我們會犯錯,馬克會犯錯,我會犯錯,我一直在犯錯,我們對錯誤保持開明態度。

霍夫曼 :允許犯下大錯誤,這種精神不只解放了 Facebook 員工,也可以讓馬克專注於重要的事情。

祖克伯 :它讓公司按一種模式運營,我要做的事就是搞清哪些指示是我應該下達的高層指示,要做這些事誰是最適合的人選。至於日常事務,大多的決策是這樣制定的:「好吧,它會毀了公司嗎?」不會,那就讓他們自己測試吧。如果測試的成本不是很高,我們會通過實驗學到更多的東西,我們會讓團隊探索他們認為值得探索的領域,而不是用高壓手段控制。

霍夫曼 :我想修正一下自己的理論:如果推出的第一版產品無法讓你感到「困窘」,說明你推出的時間太遲了。到了第二個版本或者第三個版本,困窘的感覺不會消失。事實上,即使你的產品擁有 10 億以上的用戶,這種感覺仍然會存在。 最創新的產品應該是持續不斷的困窘造成的。

「困窘」相當關鍵。在過去許多年裡,有些人誤解了我的意思,說我的理論有點悲觀,相當於投機取巧、輕率行事、不需要計劃冒然前進。

請注意,我說的是「如果你沒有因自己的產品感到困窘」,不是說「你沒有因自己的產品被人起訴」,或者是「你沒有因自己的產品感到深深的羞恥”」。事實上,如果你快速推出產品,結果招來訴訟,讓用戶遠離,或者燒光了資金卻一無所獲,那就是說你推出產品太快了。毫無疑問,大規模實驗肯定是有風險的。每一次測試時都會有風險,可能會感到困窘,可能會失敗,沒有人對失敗無動於衷。祖克伯如何擺脫恐懼?一言以蔽之:機會。

祖克伯如何確保 Facebook 對世界造成最大影響,如何確保我們不失敗,這才是激勵我前進最大因素。 將事情搞砸了,企業惡化,這不是我最恐懼的,我最怕的是我們沒有將機會最大化,這是我一生中最害怕的事。

(本文經合作夥伴 36 氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈扎克伯格對話霍夫曼:打破陳規,快速前進,不完美也是一種完美〉。)

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