為什麼 Scrum 敏捷方法在亞洲行不通?階級文化和 cost-down 心態殺死效率

【我們為什麼挑選這篇文章】

什麼是 Scrum?如果知道敏捷開發的人,對 Scrum 一定不陌生。為了將產品能夠更快速的讓使用者試用,所以把開發循環縮至一到兩個禮拜。有關於 Scrum 的資訊,可以參考 Alpha Camp 的這篇 【為什麼新創公司要考慮用 Scrum?】。也就是說 Scrum 這個制度或方法,是讓團隊能更有效率的一個選擇。

身為軟體工程師的 Robert Wang,在 Twitter 上看到了 這篇在描述 Scrum 為何在亞洲行不通的文章 ,便翻譯此文分享在部落格中,希望在台灣看到這個資訊的人,都能重新思考 Scrum 的重要。

(責任編輯:謝秉芸)

在 Twitter 上遇到這篇文章,待過的五間公司,只有 1.5 間約略有實行 Scrum,這 1.5 間都是新創公司,都是 30 歲左右的人來主事才真正發揮 Scrum 的優勢!而且也大概因為在軟體界,才能有這樣的機會吧!閱讀這篇文章後實在心有戚戚焉。所以決定稍加翻譯,不要只獨愴然而淚下,寄望軟體界之外,也讓 Scrum 在其他領域稍微得到注目。

本文開始

筆者跟一位在澳洲最大銀行擔任 Agile Coach 的朋友聊到 Scrum 跟敏捷方法。其中我們聊到一個主題是 Agility 和 Scrum 在亞洲的採用狀況,是否有亞洲銀行從頭到尾都採用敏捷方法(從管理高層到行員),也比較一下其他銀行跟他自己任職銀行採用 Scrum 的成熟度。他所任職的銀行計劃在東南亞國家設定分行,公司便要求他飛到各國去跟當地經理人介紹 Scrum 跟敏捷方法,但他遭受到當地經理人的抵抗!這些經理人要求他舉出其他亞洲銀行採用 Scrum 的模範才能說服他們,因為他們相信在西方世界能行得通的東西,不一定在東方世界發揮效用。

根據他的研究,大部分在亞洲銀行並沒有全力施行敏捷方法!在澳洲絕大多數大型銀行都視敏捷方法為必用制度而不只是選項,但讓他驚訝的是在亞洲,Scrum 其實只在軟體開發界被採用,而管理階層十分保守,對敏捷方法並不太買帳。 宣稱自己十分敏捷的亞洲公司也只是在軟體開發時採用 Scrum,經理人依然使用傳統的管理方式。

筆者為許多在香港、杜拜、日本、南韓、菲律賓、馬來西亞、新加坡、泰國、越南擔任 Scrum 訓練及講師超過五年(怎麼跳過台灣了!)這些區域的人們對於 Scrum 及敏捷方法有許多誤解,亞洲公司的經理人認為 Scrum 及敏捷方法是給軟體開發人員玩的東西,沒意識到要完全享受到敏捷方法帶來的好處,必須先主動參與,且更深入的了解它!

多年來,筆者做了些小型研究來了解當地文化,不是很科學化的精準分析,只是想更貼近、更深入的跟當地人聊他們的文化,發現當地文化才是 Scrum 及敏捷方法在亞洲無法廣泛地被採用的根本原因!還有管理階層為何抗拒敏捷式的管理方法。

全力採用敏捷方法的亞洲公司通常都是由年輕人創立的網路公司。這些人在歐洲、澳洲或是北美洲工作或就學過,在那邊的環境親身體會過 Scrum 及敏捷方法的效果,所以他們都成為敏捷方法的死忠信徒!不只是當地的公司還在掙扎敏捷的真義,連跨國公司在亞洲的開發單位也無法完全享受敏捷方法的好處!追根究底還是因為當地經理人使用傳統方式來管理公司,管理 Scrum 團隊!

Ken Schwaber 有一篇文章 提到認為專案是可以預測的人,只會發現糟糕的軟體,失準的時程,浪擲的經費,還有喪失士氣的員工!接下來是筆者認為 Scrum 及敏捷方法在亞洲無用的推論,可能多少有些過於通例化,當然也可能例外:

生活中所有事物都有其階級

亞洲人相信為了讓這個宇宙的事物有系統地發揮作用,所有事物都應該有階級!有陰跟陽,年輕人應該尊敬老人,次級人員應該聽從老闆的指示,因為老闆什麼都懂!就像某些亞洲國家的國王是絕對的統治者,擁有絕對的生殺大權。一黨獨大的國家也是如此(您說的是趙國是吧)。

西方人相信平等主義,而大多亞洲人還是覺得待在一個了解自己位置及潛規則/行為準則的環境比較舒適。處在一個共同合作、跨功能且自治的組織對他們來說不合邏輯,因為看起來根本就是完全失序的系統!他們(下層)習慣被要求該做什麼才會做事、(上層)也習慣去告訴別人(下層)該怎麼做,因為整個系統要有用就得這麼做。

大多亞洲文化裡,在公司的職位高低,就代表著社會地位!亞洲人寧願是個角色清楚、有決定權的專案經理,也不要當個對別人指手畫腳、說話也沒人理的 Agile Coach 或 Scrum Master!擔任 Agile Coach 或 Scrum Master 看起來就弱掉了!所以你會看到 LinkedIn 上有 Scrum Master 經歷的人,都得另外掛上專案經理的頭銜,來獲得朋友的肯定!

這麼做,可能是因為在公司內,Agile Coach 或 Scrum Master 還不被重視,也有可能是想被看起來在公司裡權力很大,又很跟得上敏捷社群的最新熱潮。甚至是 Agile Coach 也無法抵抗可以叫別人做事的誘惑!亞洲人尚未體認到 Scrum Master 其實是另一種完全不同的經理

除了 Scrum Master 得充當傳統由上而下的經理,也根本不存在擁有實權的 Product Owner(為產品負全責的小 CEO)。任何公司裡有更強的政治權力的人都能隨意蓋過 Product Owner 的決定!Product Owner 基本上就是個裝飾人物,對他/她管理的產品沒有任何控制力!有趣的是,反而有政治權力的人因為忙著跟開發團隊溝通(譯者:或是裝忙),也不想當 Product Owner。 在亞洲公司裡,其實授權這個字的意義,是忙著不讓次級的人員握有任何權力。

在西方文化裡這些社會階層可能不怎麼重要,但在東方文化裡可是事關生死!程式開發者在大部分東方公司裡,是最低階的,也薪水最低的,所以大部分亞洲程式開發者不想一輩子都寫程式,不然一輩子都生不了官,加不了薪!如果一輩子都寫程式,會被認為他們人生就到此不會再進步了。你可以看到在敏捷或 Scrum 社群裡,詢問在採用 Scrum 組織裡擔任 Scrum Master 或是開發者能有什麼生涯選擇的人,99%都是亞洲人。

從筆者的觀察,這個 認為所有事物都得有階級的信仰,是 Scrum 在亞洲行不通的主要原因。

所有事都要保持和諧

亞洲人擅長保持和諧(譯者:特別是中國人),跟同儕相處得避免衝突才能保持和諧。這事沒錯,但並不同於跟西方人不怕面對爭執、當面對質、批評、討論具爭議性的主題,堅持自己認同為真理的個人意見的心境。敏捷組織裡很鼓勵面對衝突的勇氣,這在亞洲公司中很少見,特別跟老闆起爭執,根本就是要造反了!

這種不習於面對爭執的文化,深深影響著敏捷團隊的每個層面:Sprint Planning,Sprint Review,Sprint Retrospectives,Daily Scrum。更別提 Pair Programming 了! 在不鼓勵犯錯的環境裡人們只會保留意見 ,回顧變得乏味又無聊,因為只會聽到 Sprint 時一切安好,實際上卻是害怕事情ㄅㄧㄚˋ ㄎㄤ(台語),過一會又會有人說回顧沒用,然後就不做回顧了。

Sprint Planning 變得眾人異口同聲,因為大家只要遵從聲音最大的人才安全。Sprint Review 則變成單方向的展示,只是給管理階層來個專案報告。Sprint Planning 就變成談合約,不是交換資訊,沒有談判,跟瀑布式的做法如出一徹。Daily Scrum 變成每日跟經理例行的進度報告,而不是合作性的調整原有計劃。

搞到最後,Scrum 三隻腳中訴求的透明,幾乎不見了!因為這樣的團隊只會告訴你想聽的事情,一整個就是趨吉避凶!為了掩飾不讓老闆知道正在發生的問題,人們只好花更長時間工作。 而為了一切和諧、保住工作、或是怕主管認為你是可取代的,就算 Scrum 變成龜毛/事事干涉的管理工具,也不會有人敢抱怨!

不同的教育體制、不同的教育想法

亞洲教育體制跟西方的落差很大。就像老闆總是知道答案的慣性一樣,課堂上老師也被視為當場最聰明的人。當西方大多數學校用案例討論的方式努力讓大家主動參與,亞洲的學校仍然注重以重複背誦的學習方式。這樣是可以製造厲害的應試者,卻給了學生巨大的壓力,也不鼓勵獨立思考! 亞洲教育體制要求的就是高分,無關實驗、自我探索和犯錯。不幸的是,這些剛好都是敏捷方法的精神!

長達 16 年的學習歷程裡都不曾被鼓勵犯錯,踏入職場後亞洲人當然覺得犯錯是件很危險的事。(譯者:不就是在說我嗎?!)

教育體系影響了人們在職場上的思考跟行為方式(譯者:應該不只是亞洲吧)遇到問題自行歸納組織,是 Scrum 的關鍵信念。但亞洲人的學習經驗裡卻不曾教(提)過,只有要求得遵守規定/系統,打破規定就是「你要造反了呀?!」亞洲學生只想要顧問或講師直接跟他們說敏捷怎麼做、Scrum 怎麼做,不會自己找答案。如果要亞洲人學會如何自行歸納組織、自我探索,就得把 16 年所有學校教的事情都 打掉重練!

所有事情都為了降低成本而外包

最後一個理由是因為亞洲是外包天堂。為何外包變成了一個問題?

歐洲、北美、澳洲的公司是為了降低成本才外包工作到亞洲來。不幸的是,外包也有其成本。看過豬走路,不代表吃過豬肉。接案公司見過 Scrum/敏捷方法的成功案例,不代表移植敏捷方法的文化就很容易。即便使用敏捷方法可以節省開發成本,不要認為建立敏捷文化的成本也很低!因為敏捷方法中所需的優秀成員及軟體開發人員通常都不便宜!

因為這些便宜心態,筆者看過太多想要走捷徑裝成敏捷的人:找一些把 Scrum 當教條來唸的便宜課程、找線上課程、找最便宜的敏捷認證單位、付錢找人來做 Scrum Master 認證的模擬考(譯者:不是很確定這句的意思)等等。 許多亞洲人認為 Scrum 就是另一種專案管理的方法論,今天學,背一下明天就會。這等便宜行事的心態,也是因為某些(狡猾)貪圖方便的訓練員或顧問公司,直接給他們一大堆教條/規定來學習 Scrum,或敏捷專案管理之類的東西。

參加 Scrum 訓練或拿到 Scrum 認證不代表組織就能真正敏捷起來。通常都得經過多年的苦工、耐心,打破既有分界(譯者註:組織功能上的),自尊放一旁,減少管理上的干預,給予更多信任、用上更多勇氣、更多組織變動、實驗甚至多次的失敗(可能得讓 Agile Coach 陪同)!這過程得交很昂貴的學費! 如果建立一個敏捷的組織得繳很多學費,那在亞洲要做同樣的事學費會更高!因為前面提到的兩個原因(譯者註:應該是指社會和諧跟教育體制)。

只要人們依然覺得成為敏捷是很廉價簡單的事,Scrum 基本就在亞洲就不可能成功。

這就是全部了嗎?還能更難嗎?

其實還有其他 Scrum 跟敏捷方法在亞洲行不通的原因,但筆者朋友覺得可能過於敏感、過於失禮,所以就不在這公共空間寫出來了。寫這些內容筆者也好不容易鼓起勇氣,因為有些人還是覺得被冒犯到。

Scrum 在亞洲還有用(救)嗎?會改善嗎?

敏捷方法對大部分亞洲公司來說,都像是個裝飾品,是為了裝酷、不被看起來很俗、很老古板才用它來說嘴,不是真心為了它帶來的價值,所以他們作什麼事都說是敏捷方法,不是真的認同敏捷方法,也不是為了為組織帶來什麼正向的改善。

筆者認為可能要來個革命,移除掉許多根深蒂固的文化(特別是由上而下的階級管理方法),從高層領導人就要深入了解 Scrum 跟敏捷方法且廣泛施行,才能讓 Scrum 像在西方世界一樣發揮效用。只要更多年輕一代的亞洲人思考 21 世紀組織該有的運作方式,想要改善它,就有一絲希望!只希望 Scrum 跟敏捷方法在亞洲普及的那天,筆者還活著,繼續喝著那一小口咖啡。

原文來自於此

(本文經作者 Robert Wang 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈Scrum 在亞洲行不通〉,首圖來源:Wikipedia。)

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