【我們為什麼挑選這篇文章】

什麼是 Scrum?如果知道敏捷開發的人,對 Scrum 一定不陌生。為了將產品能夠更快速的讓使用者試用,所以把開發循環縮至一到兩個禮拜。有關於 Scrum 的資訊,可以參考 Alpha Camp 的這篇【為什麼新創公司要考慮用 Scrum?】。也就是說 Scrum 這個制度或方法,是讓團隊能更有效率的一個選擇。

身為軟體工程師的 Robert Wang,在 Twitter 上看到了這篇在描述 Scrum 為何在亞洲行不通的文章,便翻譯此文分享在部落格中,希望在台灣看到這個資訊的人,都能重新思考 Scrum 的重要。

(責任編輯:謝秉芸)

在 Twitter 上遇到這篇文章,待過的五間公司,只有 1.5 間約略有實行 Scrum,這1.5 間都是新創公司,都是 30 歲左右的人來主事才真正發揮 Scrum 的優勢!而且也大概因為在軟體界,才能有這樣的機會吧!閱讀這篇文章後實在心有戚戚焉。所以決定稍加翻譯,不要只獨愴然而淚下,寄望軟體界之外,也讓 Scrum 在其他領域稍微得到注目。

本文開始

筆者跟一位在澳洲最大銀行擔任 Agile Coach 的朋友聊到 Scrum 跟敏捷方法。其中我們聊到一個主題是 Agility 和 Scrum 在亞洲的採用狀況,是否有亞洲銀行從頭到尾都採用敏捷方法(從管理高層到行員),也比較一下其他銀行跟他自己任職銀行採用 Scrum 的成熟度。他所任職的銀行計劃在東南亞國家設定分行,公司便要求他飛到各國去跟當地經理人介紹 Scrum 跟敏捷方法,但他遭受到當地經理人的抵抗!這些經理人要求他舉出其他亞洲銀行採用 Scrum 的模範才能說服他們,因為他們相信在西方世界能行得通的東西,不一定在東方世界發揮效用。

根據他的研究,大部分在亞洲銀行並沒有全力施行敏捷方法!在澳洲絕大多數大型銀行都視敏捷方法為必用制度而不只是選項,但讓他驚訝的是在亞洲,Scrum 其實只在軟體開發界被採用,而管理階層十分保守,對敏捷方法並不太買帳。宣稱自己十分敏捷的亞洲公司也只是在軟體開發時採用 Scrum,經理人依然使用傳統的管理方式。

筆者為許多在香港、杜拜、日本、南韓、菲律賓、馬來西亞、新加坡、泰國、越南擔任 Scrum 訓練及講師超過五年(怎麼跳過台灣了!)這些區域的人們對於 Scrum 及敏捷方法有許多誤解,亞洲公司的經理人認為 Scrum 及敏捷方法是給軟體開發人員玩的東西,沒意識到要完全享受到敏捷方法帶來的好處,必須先主動參與,且更深入的了解它!

多年來,筆者做了些小型研究來了解當地文化,不是很科學化的精準分析,只是想更貼近、更深入的跟當地人聊他們的文化,發現當地文化才是 Scrum 及敏捷方法在亞洲無法廣泛地被採用的根本原因!還有管理階層為何抗拒敏捷式的管理方法。

全力採用敏捷方法的亞洲公司通常都是由年輕人創立的網路公司。這些人在歐洲、澳洲或是北美洲工作或就學過,在那邊的環境親身體會過 Scrum 及敏捷方法的效果,所以他們都成為敏捷方法的死忠信徒!不只是當地的公司還在掙扎敏捷的真義,連跨國公司在亞洲的開發單位也無法完全享受敏捷方法的好處!追根究底還是因為當地經理人使用傳統方式來管理公司,管理 Scrum 團隊!

Ken Schwaber 有一篇文章提到認為專案是可以預測的人,只會發現糟糕的軟體,失準的時程,浪擲的經費,還有喪失士氣的員工!接下來是筆者認為 Scrum 及敏捷方法在亞洲無用的推論,可能多少有些過於通例化,當然也可能例外:

生活中所有事物都有其階級

亞洲人相信為了讓這個宇宙的事物有系統地發揮作用,所有事物都應該有階級!有陰跟陽,年輕人應該尊敬老人,次級人員應該聽從老闆的指示,因為老闆什麼都懂!就像某些亞洲國家的國王是絕對的統治者,擁有絕對的生殺大權。一黨獨大的國家也是如此(您說的是趙國是吧)。

西方人相信平等主義,而大多亞洲人還是覺得待在一個了解自己位置及潛規則/行為準則的環境比較舒適。處在一個共同合作、跨功能且自治的組織對他們來說不合邏輯,因為看起來根本就是完全失序的系統!他們(下層)習慣被要求該做什麼才會做事、(上層)也習慣去告訴別人(下層)該怎麼做,因為整個系統要有用就得這麼做。

大多亞洲文化裡,在公司的職位高低,就代表著社會地位!亞洲人寧願是個角色清楚、有決定權的專案經理,也不要當個對別人指手畫腳、說話也沒人理的 Agile Coach 或 Scrum Master!擔任 Agile Coach 或 Scrum Master 看起來就弱掉了!所以你會看到 LinkedIn 上有 Scrum Master 經歷的人,都得另外掛上專案經理的頭銜,來獲得朋友的肯定!

這麼做,可能是因為在公司內,Agile Coach 或Scrum Master 還不被重視,也有可能是想被看起來在公司裡權力很大,又很跟得上敏捷社群的最新熱潮。甚至是 Agile Coach 也無法抵抗可以叫別人做事的誘惑!亞洲人尚未體認到 Scrum Master 其實是另一種完全不同的經理

除了 Scrum Master 得充當傳統由上而下的經理,也根本不存在擁有實權的 Product Owner(為產品負全責的小 CEO)。任何公司裡有更強的政治權力的人都能隨意蓋過 Product Owner 的決定!Product Owner 基本上就是個裝飾人物,對他/她管理的產品沒有任何控制力!有趣的是,反而有政治權力的人因為忙著跟開發團隊溝通(譯者:或是裝忙),也不想當 Product Owner。在亞洲公司裡,其實授權這個字的意義,是忙著不讓次級的人員握有任何權力。

在西方文化裡這些社會階層可能不怎麼重要,但在東方文化裡可是事關生死!程式開發者在大部分東方公司裡,是最低階的,也薪水最低的,所以大部分亞洲程式開發者不想一輩子都寫程式,不然一輩子都生不了官,加不了薪!如果一輩子都寫程式,會被認為他們人生就到此不會再進步了。你可以看到在敏捷或 Scrum 社群裡,詢問在採用 Scrum 組織裡擔任 Scrum Master 或是開發者能有什麼生涯選擇的人,99%都是亞洲人。

從筆者的觀察,這個認為所有事物都得有階級的信仰,是 Scrum 在亞洲行不通的主要原因。

所有事都要保持和諧

亞洲人擅長保持和諧(譯者:特別是中國人),跟同儕相處得避免衝突才能保持和諧。這事沒錯,但並不同於跟西方人不怕面對爭執、當面對質、批評、討論具爭議性的主題,堅持自己認同為真理的個人意見的心境。敏捷組織裡很鼓勵面對衝突的勇氣,這在亞洲公司中很少見,特別跟老闆起爭執,根本就是要造反了!

這種不習於面對爭執的文化,深深影響著敏捷團隊的每個層面:Sprint Planning,Sprint Review,Sprint Retrospectives,Daily Scrum。更別提 Pair Programming 了!在不鼓勵犯錯的環境裡人們只會保留意見,回顧變得乏味又無聊,因為只會聽到 Sprint 時一切安好,實際上卻是害怕事情ㄅㄧㄚˋ ㄎㄤ(台語),過一會又會有人說回顧沒用,然後就不做回顧了。

Sprint Planning 變得眾人異口同聲,因為大家只要遵從聲音最大的人才安全。Sprint Review 則變成單方向的展示,只是給管理階層來個專案報告。Sprint Planning 就變成談合約,不是交換資訊,沒有談判,跟瀑布式的做法如出一徹。Daily Scrum 變成每日跟經理例行的進度報告,而不是合作性的調整原有計劃。

搞到最後,Scrum 三隻腳中訴求的透明,幾乎不見了!因為這樣的團隊只會告訴你想聽的事情,一整個就是趨吉避凶!為了掩飾不讓老闆知道正在發生的問題,人們只好花更長時間工作。而為了一切和諧、保住工作、或是怕主管認為你是可取代的,就算 Scrum 變成龜毛/事事干涉的管理工具,也不會有人敢抱怨!

不同的教育體制、不同的教育想法

亞洲教育體制跟西方的落差很大。就像老闆總是知道答案的慣性一樣,課堂上老師也被視為當場最聰明的人。當西方大多數學校用案例討論的方式努力讓大家主動參與,亞洲的學校仍然注重以重複背誦的學習方式。這樣是可以製造厲害的應試者,卻給了學生巨大的壓力,也不鼓勵獨立思考!亞洲教育體制要求的就是高分,無關實驗、自我探索和犯錯。不幸的是,這些剛好都是敏捷方法的精神!

長達 16 年的學習歷程裡都不曾被鼓勵犯錯,踏入職場後亞洲人當然覺得犯錯是件很危險的事。(譯者:不就是在說我嗎?!)

教育體系影響了人們在職場上的思考跟行為方式(譯者:應該不只是亞洲吧)遇到問題自行歸納組織,是 Scrum 的關鍵信念。但亞洲人的學習經驗裡卻不曾教(提)過,只有要求得遵守規定/系統,打破規定就是「你要造反了呀?!」亞洲學生只想要顧問或講師直接跟他們說敏捷怎麼做、Scrum 怎麼做,不會自己找答案。如果要亞洲人學會如何自行歸納組織、自我探索,就得把 16 年所有學校教的事情都打掉重練!

所有事情都為了降低成本而外包

最後一個理由是因為亞洲是外包天堂。為何外包變成了一個問題?

歐洲、北美、澳洲的公司是為了降低成本才外包工作到亞洲來。不幸的是,外包也有其成本。看過豬走路,不代表吃過豬肉。接案公司見過 Scrum/敏捷方法的成功案例,不代表移植敏捷方法的文化就很容易。即便使用敏捷方法可以節省開發成本,不要認為建立敏捷文化的成本也很低!因為敏捷方法中所需的優秀成員及軟體開發人員通常都不便宜!

因為這些便宜心態,筆者看過太多想要走捷徑裝成敏捷的人:找一些把 Scrum 當教條來唸的便宜課程、找線上課程、找最便宜的敏捷認證單位、付錢找人來做 Scrum Master 認證的模擬考(譯者:不是很確定這句的意思)等等。許多亞洲人認為Scrum 就是另一種專案管理的方法論,今天學,背一下明天就會。這等便宜行事的心態,也是因為某些(狡猾)貪圖方便的訓練員或顧問公司,直接給他們一大堆教條/規定來學習 Scrum,或敏捷專案管理之類的東西。

參加 Scrum 訓練或拿到 Scrum 認證不代表組織就能真正敏捷起來。通常都得經過多年的苦工、耐心,打破既有分界(譯者註:組織功能上的),自尊放一旁,減少管理上的干預,給予更多信任、用上更多勇氣、更多組織變動、實驗甚至多次的失敗(可能得讓 Agile Coach 陪同)!這過程得交很昂貴的學費! 如果建立一個敏捷的組織得繳很多學費,那在亞洲要做同樣的事學費會更高!因為前面提到的兩個原因(譯者註:應該是指社會和諧跟教育體制)。

只要人們依然覺得成為敏捷是很廉價簡單的事,Scrum 基本就在亞洲就不可能成功。

這就是全部了嗎?還能更難嗎?

其實還有其他 Scrum 跟敏捷方法在亞洲行不通的原因,但筆者朋友覺得可能過於敏感、過於失禮,所以就不在這公共空間寫出來了。寫這些內容筆者也好不容易鼓起勇氣,因為有些人還是覺得被冒犯到。

Scrum 在亞洲還有用(救)嗎?會改善嗎?

敏捷方法對大部分亞洲公司來說,都像是個裝飾品,是為了裝酷、不被看起來很俗、很老古板才用它來說嘴,不是真心為了它帶來的價值,所以他們作什麼事都說是敏捷方法,不是真的認同敏捷方法,也不是為了為組織帶來什麼正向的改善。

筆者認為可能要來個革命,移除掉許多根深蒂固的文化(特別是由上而下的階級管理方法),從高層領導人就要深入了解 Scrum 跟敏捷方法且廣泛施行,才能讓 Scrum像在西方世界一樣發揮效用。只要更多年輕一代的亞洲人思考 21 世紀組織該有的運作方式,想要改善它,就有一絲希望!只希望 Scrum 跟敏捷方法在亞洲普及的那天,筆者還活著,繼續喝著那一小口咖啡。

原文來自於此

(本文經作者 Robert Wang 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈Scrum 在亞洲行不通〉,首圖來源:Wikipedia。)

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