36氪
【我們為什麼要挑選這篇文章】大家總是鼓吹創業，只看到創業光鮮亮麗的一面，殊不知高達 90% 以上的新創公司都是以倒閉收場。所以好好看看這些死亡新創公司的「驗屍報告」非常重要，期望各位讀者都可以不用面對本文作者所遭遇到的情況！（責任編輯：陳君毅）
創業很大程度上源自激情，但激情也會毀掉事業。一些事情如果實現考慮不周就匆忙創業，可能會對你的事業造成致命打擊。以色列的這位剛剛嘗試創業的大學生就有這樣的經歷。
我的第一家初創企業毀於一旦，已有將近 12 個月的時間。我準備告訴你這是怎麼發生的，希望我的錯誤——以及我從中了解到的洞察——能夠對你的創業冒險之旅有所幫助。
在你開始閱讀這個失敗的故事之前，可以告訴你的是，我現在做得很好。我已經推出了一家新的初創企業，名字叫做 Mindflow.ai，它剛剛從 Y Combinator 的 Startup School 畢業。
好了，言歸正傳，以下就是我學到的一些深刻教訓。
做大家想要的東西
——Paul Graham
在打算開我的第一家公司之前，我是一名高頻的應用開發者以及黑客松的常客。我喜歡匆匆忙忙通過軟件利用「意志」把想法變成現實。我做得越多，學到的就越多。在做過幾個項目之後，我開始感覺到，只要有足夠的決心，耐心以及恆心，幾乎一切皆有可能。
但是做業餘項目和開發原型已經不夠了！
我渴望開發出具備真正實用性的東西。我希望體會一下創建出能真正替別人解決問題的軟件的感覺，最好是大規模地解決。
我想要開一家公司 。
作為一名來自特拉維夫在以色列理工學院（位於海法市，離特拉維夫 100 公里遠）上學的大學生，我想要解決的問題很明確。交通！通勤是一個痛點，找出往返園區的辦法一直都是個物流問題。
以色列的公共交通因水平低和周末資源稀缺而聲名狼藉。為了對抗這一點，學生們組建了 Facebook 群來拼車。做法基本上是一名學生會把自己的起點、終點以及離開時間發佈出去。想要加入的學生可以通過 Facebook、Whatsapp 或者短信聯絡，協調在哪裡搭車並且分攤油費。
這些 Facebook 群可以發展到相當大，而且往往行程協調會變成令人頭痛的問題。搜索相關帖子，記住帶上確切的現金，然後在形成細節最後確定前還要跟幾位司機交流，這些還只是行程協調需要處理的幾個步驟而已。
即便多了要協調行程的事情，共享乘車仍然是常見的解決方案。不管怎麼說，這種體驗也要比公共交通更加順暢。
我希望開發一個移動 App，讓這種共享體驗更方面更令人享受一點，這個 App 應該能夠提供端到端的解決方案，可實現出行搜索，協調以及支付等一系列功能。
招兵買馬
自然地，我想到了一起參加黑客松的夥伴。經過幾周先進的說服技巧的運用之後，我終於成功地說服他們這項事業是值得的。
我們的團隊有 3 個人。我是 CEO，另外兩位一位是 CTO，另一位是 CPO（首席產品官）。
我們都屬於那種從來都沒有開發過真正產品的開發者。每個人都放下了自己的工作，而其中是學生的那些（我）把學業都擱置了。
早期所犯的錯誤
作為第一次創業的創始者，我其實並不相信這能行。儘管我希望如此，但在我腦海裡，最好的情形也就只有校園的人會用我們的 App。 我主要是希望在這過程中能學到很多東西，並且跟朋友一起獲得現實世界的經驗。光這一點就足以為我輟學找到正當理由 。
因為有了這種心態，大量本該經過慎重認真考慮的決定就被輕率做出來了。
儘管我們在紙面上各自都有自己的角色（CEO、CTO、CPO），但我們並不尊重那些角色。每一個決定，無論是 API 設計、logo 還是登錄流都要經過激烈的爭吵。
當然，這未必就是壞事。這甚至是你可以預期在富有激情的一群人身上看到的東西。
每個人對「最好」的產品都有自己的願景，這些願景未必總是完美地契合在一起是很自然的。但這些爭論需要迅速解決，不要妨礙進展。
初創企業不是民主政治 。當你有了一支團隊時，每個人都應該有一系列的責任，而創始人需要彼此信任。對於特定的決定發表你的觀點是可以的。但到最後，責任和權威應該落到一個人的肩膀上。
MVP（最小可行性產品）的重要性
我們都聽說過開發 MVP 對於測試產品的重要性。 在 驗證自己的想法之前永遠都不要轉向全面開發模式 。
後來想想，我可以說出幾家公司的名字，這些公司的功能無一不是比我們試圖要做出來的東西都要小。這種情況很糟糕，理由是：
- 我們的截止期限久得令人沮喪。我們光是核心開發就進行了將近 6 個月，最後才把 MVP 做成了。有趣的是，這一截止日期從來都沒有到達過 ……。
- 我們就是悶頭寫代碼，沒有接受真正的用戶反饋。
- 我們不斷打磨 App， 試圖在讓任何人看到我們做了什麼之前就把它做到完美。這實在是太浪費時間了！
以下是一些我們工作的截圖。回顧起來，這跟 MVP 應該有的樣子相差甚遠：
融資和加速器
一個陽光明媚的早上，當我在編碼間隙隨便翻看 Facebook 的時候，一條奇怪的消息彈了出來。那是 Capsula 的交通與清潔能源加速器廣告。他們願意為智能交通與清潔能源的創業者提供 10 萬美元的讚助金。
我們爭論要不要申請，畢竟，我們只是學生。2 天之後，在「你只能活一次」的激勵下我們提交了申請表格。
瞧，我們接到面試通知了！
加速器的面試過程非常的緊張。我們準備了一張紙的宣傳材料，執行摘要、PPT 並且進行了市場調研。提醒一下，我們就是 3 個駭客，根本沒有商業開發經驗。這個過程非常緊張，放大了團隊成員之間的鮮明對比。
這一過程侵蝕了我的開發時間，但花費的這段時間卻是極其重要的。研究和準備讓我對我們正在開發的中感覺更有信心了。此刻我們所有人都開始相信這是成為一家真正的公司。
時間過的很快，幾個星期過去了，我們被選中了，獲得了贊助金！大家都欣喜若狂。但隨著我們被選進加速器，以及預期資金將被注入到公司，事情開始變得更加糟糕了。
團隊內部的溝通問題開始惡化，我們原有的問題被放大。 作為隊友，我們越過了我們的邊界，每個人都想參與到每一項決策當中 。我們所有人都很清楚這一點。但我們的做法不是處理問題，而是把問題壓下來。我們不希望一場可能很醜陋的對話搞砸了我們的運氣，或者令我們在投資者面前表現出分裂的跡象。但這種做法是錯誤的。
分崩離析
有了 10 萬美金的讚助之後，我們就有了運營資金來推進我們的 MVP。
加速器為我們提供了一位法律顧問，我們做的第一件事就是把 JoiRyde 註冊為公司。這牽涉到了股權分配問題。但這不會涉及到任何類型的兌現條款。我強調要簽，因為我們已經寫過一份，但我們的新律師希望修改一下，所以告訴我們先不要簽。
所以現在我們是沒有兌現協議的平等夥伴，即便我們的企業還只有 7 個月的時間，每個人都有 33% 的公司股份。這個又成了公司的另一個致命錯誤。
經過了創立公司所需的各種繁文絮節之後，更多的決定還有待做出，比如要哪一位創始人跟我去舊金山進行 Alpha 版發布。出於對牽涉其中的人的尊重，其中的細節我不想多說了。
在對公司未來的看法上面我們再也無法達成一致。商業決策變成了個人行為。到了這個時候造成的傷害已經不可逆轉。我們其中的一位創始人不是在團隊內部解決分歧，而是把投資者牽涉了進來。對於我們的投資者來說，這是我們有麻煩的跡象，他找到了我們，試圖理解發生了什麼。
經過一番考慮之後，我決定我們再也不能跟那位創始人繼續下去。在一個競爭激烈的市場上，我們的公司即將面臨若干挑戰。如果團隊在信任、溝通和願景方面已經遇到嚴重問題的話，這些問題一定會隨著公司發展呈指數增長。
試圖找到妥協
我們試圖找到一個解決方案，比如向那位創始人提供補償。
我們提出給那位創始人分一定的股權，份額是按照沒有簽署但口頭達成協定的那份協議規定。
回答是不行。
我們隨後又增加了份額。回答還是不行。
那位創始人希望拿到 33% 的股權才願意離開公司。從法律上來說，這是有可能的，因為我們並沒有達成兌現協議。到了這個時候加速器撤出來了（這麼做是對的）。 一家還沒有一位用戶的公司就已經亂成這樣，作為投資者誰會願意投資這樣的公司呢 ？
我們的創業之旅完蛋了。
教訓總結
12 個月後，一切都已經風平浪靜。我重新返回了學校（完成大三課程），推出了目前的創業公司 Mindflow.ai 的 Alpha 版，並且下個月將在 Facebook 開始軟件工程的實習生涯。
儘管我的第一家公司並沒有按照我的計劃做成，但我還是學到了很多東西，對於這段經歷我心懷感激。最後，我要對這段創業之旅進行一下總結。
了解你的創始人 ——這個說法聽起來似乎已經是老生常談。但記住千萬不要跟自己不是很了解的人一起開公司。創辦公司是很難的，在情緒方面的你會有過山車的感受。在匆忙開公司之前，確保你們有經過考驗的共事履歷。
保持精益 ——搞清楚你的公司範圍是什麼，要盡可能精益。3 個人夠不夠用了？是不是 2 個就夠了？創始人太多絕對是給儘早盡快做出東西製造挫折的不二選擇。
找到缺失的環節 ——在建設一支精益團隊時，每一位創始人都應該帶來一支別人所沒有的獨特技能。如果 3 位創始人各自都有著類似的技能集的話就沒有太大意義了。完美情況下，每一位創始人都應該形成互補的關係。
快速交付，經常交付 ——「噓……我們還在秘密模式！」除非你在攻關一項突破性的專利， 否則的話要儘早讓別人看見你做的東西 。收集反饋、集成進來，交付，然後再重複這一過程。
要盡快解決好法律方面的事情 ——打算把你的一生都投入到創辦公司去了？很好！如果你已經下定決心做此事，請花些時間和金錢去理清楚像創始人協定之類的基本問題。這一點本該可以拯救我們的公司的。我從來都沒有想到事情會發展成這個樣子。從當事情變得情緒化的那一刻開始腳本很快就會變了。在那坨屎撞上風扇葉片之前務必要將可能造成的損失最小化。
——
（本文經合作夥伴 36kr 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為 〈一家失敗初創企業的驗屍報告 〉。首圖來源：pexels, CC Licensed。）
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