【我們為什麼挑選這篇文章】
電商亞馬遜一直在尋求線下實體商的結合，好讓整個業務能更完整進行，這次他找到了 Whole Foods 。之前有一篇文章就說明，實體商店對亞馬遜來說有多重要，不僅能更精確地蒐集消費者購買習慣的數據，也能驗證他們的線上演算法在實務上是不是正確。現在亞馬遜大舉打進食品的市場，食品供應的體系也更強大，沃爾瑪是不是該擔心了呢？
（責任編輯：謝秉芸）
亞馬遜用 137 億美元現金收購 Whole Foods（以下簡稱全食），無論從後者的業內地位還是資金量佔亞馬遜腰包的比例來看，都稱得上零售業的一場大地震。要知道，截至今年 3 月，亞馬遜的現金及現金等價物只有 215 億美元。
而這筆交易用一句話概括就是——「亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜前成了沃爾瑪」。
目前，全食（上個財年銷售額達到 157 億美元）和亞馬遜分別占美國食品雜貨市場份額的 1.21% 和 0.19%，合併後其將成為這個行業的第五名。而位於前列的沃爾瑪、Kroger 分別佔市場總額的 14.45% 和 7.17%。亞馬遜的主要對手還有 Target 和Costco。在這筆交易後，上述線下企業股價全部下跌。
沃爾瑪是唯一與亞馬遜在業務規模和資金上相近零售公司，多年來一直在嘗試線上業務與後者競爭，比如其針對 Prime 推出了無需會員費就能享受兩日送達的服務。反過來，亞馬遜也一直尋找實體店與電商協同的路徑。無論如何，兩家零售巨頭都清楚，電商無法取代線下，且兩者亟待融合。
從亞馬遜的短板來看，它的中高端會員業務已幾近飽和——目前美國約 60％ 的家庭擁有 Prime，人數達到 8000 萬，它需要觸及那些沒被電商滲透的人群。除此之外，亞馬遜早就進入了生鮮雜貨市場，消費者一般每月到雜貨店購物 5 次，對比之下Amazon Prime 用戶通常每月在線購物 4 次（非 Prime 會員平均只有 2 次），生鮮雜貨業務會讓亞馬遜用戶的下單頻率進一步提升。
這一直很艱難，Amazon Fresh 業務只是緩慢上升，但是由於物流損耗和經濟模型問題無法廣泛擴大。這是一個 7500 億美元的市場，但線上滲透率高不上去這點中美沒什麼差別（美國 1.2%，中國在 2% 左右）。
這點全食創始人& CEO John Mackey 看得清楚，他曾如此評價 Amazon Fresh——「這是亞馬遜的滑鐵盧。他對土壤、有機食品的熱情和他的傲慢商業狂潮顯得自相矛盾。人們想要的是什麼？是方便，但你不能用配送中心和卡車來實現吧。」
前亞馬遜食品零售高管 Brittain Ladd 也在 Linkedin 上寫道，「亞馬遜缺乏一流的雜貨配送網絡以及關於如何經營雜貨店的知識。」
如此看來，亞馬遜需要更多實體店在主要城市進行高效的生鮮食品配送來建立競爭力，而全食三分之二的銷售都來自生鮮品類，兩者十分互補。截至 2016 年 9 月 25日，全食經營 456 家門店，全資擁有 18 家門店，3 個配送中心，以及租賃給第三方的 4 棟物業和租賃建築。
在店鋪數量上，沃爾瑪幾乎是全食的十倍，前者在全球的超過 4500 家超市，佔雜貨店市場的 18% 左右。我們可以把這塊業務當成實體店對電商的抵禦壁壘，沃爾瑪可以穩坐其上向亞馬遜開砲。而對亞馬遜而言，收購全食相當於向對手盔甲最硬的地方出招——進攻就是最好的防守。
從帳面上來看，亞馬遜從全食手中獲得了：
- 431 家商店位於美國富裕地區的零售空間，平均每店價值約 3200 萬美元，以及背後的分銷網絡。
- 全食在美國的有機農產品供應鏈資源，其 456 家店採自 1400 個小農場，店均35000 SKU。
- 全食在中、高端市場的品牌資產。由於雜貨店面臨與社區周邊各種商店的競爭，使得價格及其透明、利潤率較低。而全食較高的售價能有立足之地說明有機、消費升級食品收穫了不少高淨值用戶。
最關鍵的是，全食可以增強亞馬遜的飛輪效應，關於這點，36 氪駐矽谷記者徐濤曾寫道：
亞馬遜的低價帶來的飛輪效應，在它和競爭對手之間建立起了一個極高的壁壘。在其零售業務上的表現是：價格優勢能帶來更多用戶，進而帶來更多銷售量；這使得亞馬遜能對供貨商有更多議價權，也能說服讓更多第三方供貨商在其平台上銷售；貨物的豐富性又帶來更多的用戶，循環往復；另外，越來越多的用戶和供貨商以及因此帶來的交易量，使得亞馬遜的固定成本例如倉儲和網站平台都能達到最大效用。
基於 Prime 會員和全食消費者之間有大量的重疊，而亞馬遜又有極強的動力發展O2O、次日達生鮮服務，在這筆交易中亞馬遜的飛輪效應將如此體現：
1.更快的交付
沃爾瑪相對亞馬遜的一大優勢是，它的商店距離美國 90％ 以上的購物者 10 英里內，且正在逐漸靠近消費者。比如讓用戶下單後到附近的店自提，以及最近嘗試的自助取貨亭和自動販賣機（Pick Tower）。
亞馬遜多年來致力於讓倉庫離用戶更近一步，以此實現在 2 小時內完成交付。但它不可能付出高額的地租把倉庫開到城裡，和線下商家合作又很難獲得對方支持（競爭對手為何要與你合作呢？）。
而全食已經擁有了這樣的網路，足以幫亞馬遜將配送時效縮短至 1-2 小時。這使得Instacart（美國版京東到家，獨角獸公司）相比於亞馬遜的競爭力讓人擔憂，因為亞馬遜因此掌控了流量、商品、交付，而 O2O 公司最怕失去零售店的深度支持，尷尬的是全食是 Instacart 平台上第一大供應商，還曾投資過後者。不過該公司馬上就放出消息說，全食訂單不超過 Instacart 營收的 10％，且所佔股權不到 1％。
多數人仍有個疑惑——全國 431 家店是否不夠密集、難以覆蓋大量消費者？我認為這個問題是存在的但沒那麼嚴重，首先全食的選址主要在辦公區、商圈和高端社區周邊，人流量比較大（只有最好的選址位置才讓實體店和電商存在巨大協同作用）；其次美國的人口密度本身較低（這也是便利店業態在美國難像日本一樣發達的原因），市內核心區位價值較高。它的問題主要在於「小眾」，這點下面會談到。
2.降低價格
儘管亞馬遜官方稱暫時還不會將 Amazon Go 應用到全食，但我認為這只是出於技術成熟度和成本的考量。從長期戰略來看，亞馬遜將把 Amazon Go 的傳感器技術、Echo、Fire 平板等工具部署在全食，並通過後者完成線上訂單，這可以改善雜貨店的利潤空間，並針對各種 O2O 公司、線下向線上轉型的公司進行防禦。
同時，全食是線下消費者行為和購買習慣的數據源泉。過去，線下交易數據與線上幾乎完全割裂（甚至在同一個品牌內部），而線下場景更龐大的數據資源一直讓電商垂青，亞馬遜將發揮技術優勢進一步提升全食坪效。未來消費者可以在全食店內獲得下圖體驗（just kidding）：
不出意外的話，亞馬遜一定會將 Prime 與全食打通，提供 99 美元/年的食品配送服務。全食是將 Amazon Prime 客戶轉變為 Amazon Fresh 客戶的入口，這項服務將增加全食可以服務的客戶數量及其食品周轉量。在低利潤、易損耗的生鮮品類上，規模效應至關重要。
如此，更快的交付、更低的價格又可以讓亞馬遜的飛輪效應循環一次。
不過事情沒有那麼簡單，針對這筆收購，最讓人擔心的是亞馬遜與全食在定位上的不同。
平均來看，亞馬遜的商品價格比沃爾瑪要略低一些，前面也提到，亞馬遜需要彌補服務低端消費者的能力，不過這與全食的定位恰恰相反。全食對商品的高定價為自己帶來了帶有諷刺的外號——Whoe Paycheck（高額支票）。正因如此，這家公司一直無法進一步擴大規模，在最近 7 個季度利潤連續下滑。
被收購後的全食是進一步提價，還是走向大眾市場？對亞馬遜而言後者顯然更合理，但全食能夠落實嗎？這又涉及到兩家企業基因和文化的不同。
食品雜貨店追求差異化帶來的競爭優勢，重視營銷、品牌、客戶服務、商品質量和店內經驗。而亞馬遜更像追求以成本為競爭優勢的那一派，比如 Aldi，其價值主張是以最低的價格提供可接受的優質商品。在企業文化上，全食就像「有機農產品」那樣主張輕鬆開明，而亞馬遜則出了名的「狼性」、追求效率、壓力大。
但融合已成為必然之選，把眼光放回中國，從當年京東入股永輝再到阿里入股百聯提出新零售，無不昭示著這一點。而中美「新零售」的異同分別是，兩個市場都開始重構線下價值，但中國的傳統企業更加落後，這也使得中國新零售不得不在產業鏈條的各個環節佈局，甚至需要重新建立新的實體業態。
無論如何，這都是進一步優勝劣汰的信號，和消費體驗上的福音。
最後，我一直認為中國下一個百億美元級公司會出現在零售業，這是一個超級大且亟待整合、優化的市場，歡迎創新公司尋求報導，我的微信是 dusk_rain
（本文經合作夥伴 36 氪授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜前成了沃爾瑪〉。）
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