十萬起家再到四兆奇蹟:作為鴻海的意志,郭台銘看到的未來是什麼?

【為什麼我們選這本書】從無名小卒、台灣首富,到全球最佳執行長;從 10 萬元起家、到 4 兆奇蹟的領導人——郭台銘。

為什麼他做得到?

2016 年,他入主夏普,被喻為日本第三次開國。也是台灣企業首次入主日本百年品牌,終於,不必再靠先進國家技術轉移,而要在日本崢嶸頭角。

鴻海,歷經 43 年不懈奮鬥,從 10 萬元起家往 10 兆營業額邁進。面對突飛猛進的科技發展,機器人、雲端、大數據隱然是未來新主流,愈來愈龐大的鴻海集團將如何彈性靈活、迅猛出擊?

來看這本書,帶你深度剖析鴻海霸主郭台銘的性格、領導、風格。(責任編輯:方綺)

一流客戶雕琢出來的使命必達

鴻海一直享有市場上的「殘存者利潤」。只要有公司失去競爭力而退出市場,繼續留在市場上的公司,就能順其自然接收其利潤。

鴻海幾乎沒有哪個產品是領先進入市場,但是等其他公司培養出這個市場時,鴻海以大軍切入,所向披靡,眾廠商就只能投降,戰利品為鴻海接收,而且鴻海交貨快速,又擴大了市場。他淡定等待機會成熟,下手出擊,大力撕開市場的缺口。

日本很多產業同樣如此,例如筆記型電腦、液晶,都因為開始做時成本已比別人貴,不敵競爭,只好把市場拱手讓給台灣、南韓、中國,黯然退出。

創新往往要付出血淚,我在 2006 年採訪郭台銘時他和我講了段故事:「做蘋果電腦 G5,原來是日本做研發,我們接過來製造生產。日本很多真正的技術、know-how 都不願意提供出來。從我們接到單到要大量生產的時間很短,客戶打電話給我,希望我能夠關注這個事情。」

「G5 很漂亮,賈伯斯的設計一定講究極簡及完美,手拿的地方是一個弧度,像玻璃的一面是直角,一定要用手去測試才知道會不會割傷。我自己走第一線,拿手去測試那個銳角,手割到就一痕、流血。員工看到你第一個去做測試,他們就發現這樣會割手,非改不行,就這樣把這個問題改好了。

「G5 是蘋果最快的電腦,生產過程中需要高溫。夏天在深圳的生產線上,廠房的溫度到達 37、38 度,沒有辦法裝冷氣。那時又發生 SARS,跟我們一起工作的客戶工程師都嚇得離開,日本的技術又不願意轉移。我們一面要開發技術,一面又要大量生產,環境又像烤爐。跳到第一線跟員工一起做,他們就不會覺得經營者都在會議室吹冷氣指揮我們。」

而這個故事更顯示一流客戶的重要性。鴻海發展以來,一直都尋找最挑剔的客戶,不斷挑戰自己。早期的康柏電腦(後被惠普合併)及戴爾電腦、蘋果電腦、蘋果手機,諾基亞、索尼、任天堂,因為他們要求高,鴻海必須使命必達,鴻海裡最有名的一句話:「計劃趕不上變化,變化趕不上客戶一通電話。」(摘自第二章:他堅持,破壞式創新)

舊沙發.水泥地.談話有密度

儘管每個人對他評價不同,但是每個見過他的人一定印象深刻。IGZO 技術發明人,日本工業大學教授細野秀雄,多次被提名諾貝爾化學獎 2008 年到台灣演講,會後,郭台銘請人來問他,願不願意到土城一晤。「我不願意與商人有太多往來」,細野秀雄說,「但是他派人到旅館接我,禮貌至極。」

在東京近郊的東京工業大學,坐在自己實驗室旁邊辦公室裡,穿著拖鞋(因為要時時檢查實驗結果,利於快速走動)的細野秀雄結論那天的印象,「他是個很特別的人,不能用一般常理判斷。」

在郭台銘冷冰冰的水泥地,長沙街買來的舊沙發辦公室裡,細野秀雄看到郭台銘。「我驚訝台灣第一富豪,如此著名的企業家辦公室如此簡樸,」細野說,更驚訝的在後面。他直接問我:「你為什麼把 IGZO 技術賣給三星?是否可以把這個技術賣給我?」沒有日本人會問得這麼直接。

但是過幾分鐘,細野開始欣賞郭台銘了,郭台銘談他的願景,在巴西的投資,在印度的投資,「他講話直接,不會像日本人拐彎抹角,和他講話 20 分鐘,等於 2個鐘頭,談話有密度、有深度,比起日本人講話總是拐彎抹角,好太多。」

也因此,一開始他就絕對支持鴻海購買夏普,縱使夏普是日本百年品牌,他們是用夏普長大的。

一位日本人把郭台銘看得如此之透。的確,郭台銘就是很特別的人,其實很多成功企業家,如王永慶、張忠謀、曹興誠都很特別,但是他把自己的特別發揮得淋漓盡致。(摘自第三章:制霸就是做自己)

生態模式競爭

這一兩年來,郭董很多投資,招數怪異,大家都看不清楚,有時兇猛,有時溫和,他的擴張好像沒有邊界。電視、手機、汽車、面板、電信、金融、滴滴打車,什麼都有;上游、中游、下游都做,例如要做電視就要做面板、還要跨足零售領域,再進一步為了給消費者融資服務,又要做銀行等。富士康在大陸已經開設 P2P 平台,供應員工及自己的中小企業貸款存款,還投資金融區塊鏈,正擴充到台灣,逼得我國金管會表態,一定要管。

他還投資最近中國最時興的摩拜 Mobike,近一年來,中國各大城市或校園裡出現一排排整齊的藍色流線型單車,由一名 34 歲的記者創辦。她在跑交通線時,發現中國因交通嚴重阻塞,共用共乘將成為主力,於是她結合自己人脈,兩年前設立 Mobike,由於很有創意,獲得很多城市領導人激賞,也與郭台銘一拍而合。因為自行車必須快速且大量生產,富士康的巨無霸生產線可以實現,於是做手機的改做自行車,第一年就生產了五百萬台自行車。郭台銘在中央電視台的訪問裡特別強調,他們不是代工,而是共同設計、生產以及投資,等於還擁有品牌。

波特及很多管理學家都已提出,新競爭者不是只從自己行業來,更可懼的競爭者是來自行業外,他們常成為顛覆全域的破壞者。例如數位廣告的成長量 75%都已被 Google 搶去,美國電動汽車特斯拉也搶去了傳統汽車公司的電動車份額。

這種打法,叫做生態模式的競爭,在這個生態裡,所有的業務都扭結在一起,互相補強、互相協同借力。就如現在大陸最紅的一家企業就是樂視(隨時也有資金週轉不靈之虞)它從一個名不見經傳的視頻網站發展成為一家市值千億元的創業板龍頭企業,就在這種打法。它同視頻網站比電視硬體,與電視廠商比內容,爆發出不在一個維度上的跨界實力。樂視的創始人賈躍亭曾表示,工業時代是點對點的競爭,未來則是鏈條對鏈條、生態對生態的競爭。單點將難以和鏈條、生態相抗衡,對於企業來說,想要通過單點突破取得成功是愈來愈難了。

「新世界並不像想像中的那麼混沌,它只是在失控中重構,以新的價值連結方式聚合。」大陸知名財經作家吳曉波說。

2/3 時間在國外跑的郭台銘,不甘願鴻海如本土企業溫水煮青蛙,慢慢凋零,因此不斷要求員工技能打掉重練,適應未來科技險峻情況。例如五年前,他就要鴻海接受機器人,舉辦各部門結合大學院校機器人大賽,看機器人如何提高生產力,「這是國內企業界第一次注意到我們機器人發展。」台大資工所教授傅立成說。(摘自第十五章:實的,我做第一;虛的我也要)

延伸閱讀:

【鴻海版圖橫跨全球】全球 841 家公司打造「賺錢大平台」,鴻海用 4 招狂賺 4 兆!
【鴻海最神祕人物】掌管鴻海 4.3 兆營收,郭台銘花錢還要她點頭!
「霸氣的承認失敗」郭台銘 90 度鞠躬致歉,扛下鴻海業績衰退權責

(本文書摘內容出自《郭台銘霸業》,天下文化出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。)


AI、大數據的數據負載量過高嗎?

培養數位轉型力,資料儲存 3 大核心技能缺一不可!

填資料拿《IBM 產品塑形秘笈

還能抽 Switch 遊戲機+健身環

 

點關鍵字看更多相關文章: