【我們為什麼挑選這篇文章】原本全聯總裁徐重仁入主台灣明星新創 iCHEF 是一樁結合傳產與新創的美事。不過在 4 月 10 日一場董事會後，一切風雲變色，先是徐重仁指責 iCHEF 營運方面出了許多問題，堅決辭去董事長職務，甚至直接說出「你們兩個（指創辦人程開佑和吳佳駿）要換掉！」的重話。不過事情似乎沒有這麼簡單，iCHEF 的營運模式似乎讓徐重仁有些誤會與誤解。而阿物國際的創辦人林荷西（思吾）以 SaaS 的角度出發，點出了 7 點誤解，以供讀者以另一種角度來看待本次新創圈的大風暴。（責任編輯：陳君毅）

文：阿物（awoo）創辦人 林荷西

今天看到了 iCHEF 董事長徐重仁先生離職的消息與評論，除了驚嘆記者怎麼那麼清楚內幕峰迴路轉之外，真正讓我感到可怕的是商場老將徐董事長對於軟體行業的不理解，這也是台灣活生生世代斷層的寫照。

7 點從 SaaS 角度來看徐重仁與徐安昇的誤解

以下是我列出幾點報導中看到徐董的誤解：

1. 「具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大」

誤解：初期成長的 SaaS (Software as a Service) 經典的現金流模型就是長這個樣子（如圖），因為我們用低廉的入手價（訂閱制）來換取客戶的長期承諾，但買客戶的錢確得花在前面。例如：原本他買我們的軟體是要花一次性的費用 50000 元，現在只要每個月付我們 3000 元，我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用（業務與廣告是 5000 元，所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多。但換這個虧損是一時的，隨著訂閱期間拉長你獲得的利潤會超過一次性的花費（通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月），長期來看更建立了穩定且可預期的現金流量，這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因 Predictable。

2. 徐董事長的兒子徐安昇認為，「一開始虧損沒關係，只要看到你在往正向發展，我們就有耐心去看，可是邊際成本沒有下降。」他發現營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底。

誤解：就算是已經發展成大型的 B2B SaaS（Salesforce, Hubspot）一年縱然營收破百億台幣，帳面上都還是虧損的，因為他們都還在持續用力的取得新客戶，怎麼會是正現金流？除非他們停止成長，不再花錢在業務上，很快就很賺錢了。所謂的正向成長就是 CAC（客戶取得成本）與 LTV（客戶終身價值）的比例 1:3 以上，就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備，你不就變成了以前那種賣套裝軟體的公司嗎？別忘了就連微軟與 Adobe 等公司，都已經轉型成 SaaS 模式。

3. 徐董事長兒子徐安昇：現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，到了必須評估其他解決方案的程度，他卻發現 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。

誤解：這段話白話說就是「我你投資你就要變成我的專案開發公司」。企業在成長的過程中隨著規模與需求的不同本來就會用到不同的軟體服務公司，你怎麼能期待一間追求標準化且規模化的 SaaS 為你的需求量身訂做？這是殺死他們最快的方式之一。

4. 徐重仁開出藥方，建議 iCHEF 應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場，先打好基礎，再向外發展；在這個時間點，他也建議團隊應該先專注在既有商業模式的效益極大化，而不是推出其他如電商等新商業模式；並且重新關注客戶服務需求；以及在營運費用支出上，應該有所節制，並且建立制度，如超過一定金額的支出必須經過核準等等。

誤解：上面這段話用在傳統企業的常理沒錯，但用在募資金額超過兩億的新創有一部分是不對的。不對的部分在於新創的根本在於用創新的規則打破既有的遊戲規則加上火速的擴張速度去佔領市場，你怎麼會叫他先專注台灣然後砍掉海外？我常常笑說我們是用 6 年去換傳統企業的 18 年。所以面對成長過程中的阻礙（龐雜且沒效率的制度與流程與文件等），只能剷除。對的部分是專注客戶需求，效益極大化既有的模式，但不斷地嘗試新模式這是不能停的。

以上的四點每一點其實都是讓一間軟體公司在市場倒下來的理由，但用在傳統企業也許也是對的，我沒有針對徐董個人批評的意思，但需要讓這些前輩們能試著了解生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的，希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。

尤其是第一點跟第二點這樣基本的問題，在 SaaS 領域已經是常識了。

5. 看來，很多企業經營的道理，不論是網路業還是傳統產業，其實是一樣的。「除非你是在玩 Money game(金錢遊戲)。」 徐重仁感慨：「他們本質不錯，只是好像被整個市場氛圍產生一個假象，迷失掉了。」

誤解：市場氛圍是一件事情，市場的遊戲規則是另外一件事情。SaaS 公司的現金流模型與資本市場針對可預期的常態性收入（recurring revenue）價值認定是規則，不是氛圍。就拿跟 awoo 同一類型的 SaaS 上市公司 Hubspot 來說好了，他們是賠錢且賠了很多錢，但資本市場用他們的營收給了很好的 PS，這只是金錢遊戲嗎？

補充資料：http://finance.yahoo.com/quote/hubs?ltr=1

6.「我會提出很直接的很多要求，我跟他講怎麼節省成本、經營事業，我花很多心力，後來我發現他們比較不容易接受董事會的意見。」

誤解：仍舊沒有建立 SaaS 現金流模型的觀念，只要 LTV（客戶終身價值）是CAC（每個客戶取得成本）的三倍，你要做建議的不是省成本，而是教他們怎麼用更快速度取得市場與取得更大的資金讓 iCHEF 再拿下更多的市場。

7. 徐安昇（徐崇仁的兒子）說：甚至不只有工程資源，連客服在他看來也都出現狀況。

誤解：在 SaaS 的經營裡面客服是需要，但讓已經簽約的客戶成功關鍵不是客服，是客戶成功部門(Customer Success Department)。這個部門也許在台灣的軟體公司不常見，卻是國外 SaaS 公認的成功關鍵。他們的功能不僅是回應客戶的問題之外，更重要的是協助客戶運用產品取得成功，並創造向上銷售的機會。客服只能協助客戶排除障礙或排解客戶對產品的不滿意，對於銷售幫助不大。客戶成功部門則是藉由觀察客戶使用軟體的情況，設定一個又一個客戶成功運用產品的階段指標（小從是否有啟動哪些功能，大至定期的報表分析與成效優化建議），從設定的指標中去協助客戶往下一個成效優化的指標走。當然，只要客戶能夠從軟體創造自身的價值，Upsell 自然水到渠成，Churn Rate（客戶流失率）自然低，Dollar Retention Rate 自然就高。這樣的公司能不成功嗎？

再說一次，SaaS 的重點不只是客服，更重要的是客戶成功部門。

除此之外 iCHEF 的警訊：客戶流失率

補充：除了徐董事長跟徐安昇的意見之外，我從這個新聞還看到了一個 iCHEF 的警訊，那就是客戶流失率。

在 SaaS 領域有一個很重要的指標就是客戶流失率(Churn Rate)，這是 SaaS 投資人衡量一間 SaaS 公司的重要指標。這個指標依照供的階段有所不同，初期（營收從 0 到 150 萬美金）的客戶流失率不用太過在意，但隨著規模放大，Churn Rate 最好控制在 5% 左右，原因很簡單，越大的營收規模越承受不住高的 Churn Rate。舉例來說，如果你的每個客戶年平均貢獻 1000 美金，你有 1000 個客戶而 Churn Rate 是 10%，等於你每年流失掉的 100 個客戶，120,000 美金的收入流失。120,000 美金這個數字不大，都還能補得上來。但如果你是在擁有 10,000 個客戶的時候，如果 Churn Rate 還是 10%，等於你每年要損失 1,200,000 美金，這個洞就難補多了。

這個數字更精準算要用你 LTV Months（客戶終身貢獻月份）來看，如果平均一個客戶 LTV Months 是 24 個月，你實際損失掉的金額是 2,400,000 美金，這怎麼補？

進階一點的 SaaS 還會看 Dollar Retention Rate，這個數字可能跟 Churn Rate 會出現落差，例如 Churn Rate 是 90%，Dollar Retention Rate 是 100%，這說明了你流失 10% 的客戶，但你的營收並沒有損失，原因在於你對已存在的 90% 有 Upsell。所以延伸下去會有會 LTV Dollars（客戶終身貢獻金額）。所以你的生意模式要具備能夠讓客戶長期流下並擴大預算的能力，這才是好的 B2B SaaS。

後記…

今天會寫那麼多實在無益抨擊徐董事長，我對事情的內幕也沒有媒體那麼清楚。但是基於對台灣軟體產業的發展，以及對於投資人對軟體產業的陌生，我認為已經投入兩年多 SaaS 的我有責任貢獻所知，讓這個知識能夠盡可能地對稱，讓產業生態更好。

如果有得罪徐董與安昇的地方，再次說聲不好意思。

（本文由林荷西授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文為在其 Facebook 上的兩篇評論 1,2，首圖來源：iCHEF 官網。）

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