【台灣硬體廠轉型省思】中國工廠擺脫代工命運,靠自問三問題:做什麼、誰來做、怎麼賣?

【我們為什麼挑選這篇文章】台灣代工的實力在國際間已享譽數十年,不過也有「代工扼殺台灣人才」、「代工阻礙台灣產業轉型」的聲音出現,主張台灣不應僅將眼光放在代工,必須思考如何轉型做品牌。然而代工思維畢竟與經營品牌天差地遠,想一腳跨入品牌經營的代工廠應該注意什麼?如何入門?可以先找哪些資源?本文以第一人稱說明,並舉例佐證。(責任編輯:曾宜婷)

作者/段譽,順為資本副總裁(微信公眾號:段小張說,ID:DuanLangShuo)。

10 號線上經常看到 Dyson 吸塵器的廣告,回到某東上搜索了一下,除了 Dyson 和 Philips,萊克 LEXY 的這款無繩吸塵器也很醒目。8800+評價,759 元的價格,簡直就是無繩吸塵器界的小米呀!當然,這設計風格和小米比還是熱烈奔放了許多(順便吐槽下四處出境的劉濤阿姨…)。

銷售這款產品的萊克電器(603355)15 年初上市,也算是次新股了,目前有 210 億市值。主營其實是吸塵器和除草機的代工(80%出口)。同處小家電領域,代工為主的還有新寶股份(002705),主營是咖啡機/燒水壺的代工。但目前只有 106 億市值,剛好是萊克的一半。

可以看到,新寶的收入比萊克高了 57%,淨利潤低了不到 20%,為什麼市值上會有這麼大的差異呢?70 億年收入的新寶,估值只有 100 億,是不是被低估了?比較一下新寶和萊克的主要財務指標,可以看到,不考慮營業外的收入/支出,所得稅這些因素,兩家公司營業利潤率相差 7%,這些差別幾乎全部來自毛利率的差別(8%)。

那麼,萊克為什麼比新寶的毛利高呢?難道只是吸塵器行業更好麼?段郎翻看了券商童(shi)鞋(xi)們(sheng)的研究報告,並沒有看到收入和毛利的拆分,無奈自己查了一下招股書和年報,二者差異還是非常顯著的。

萊克電器 2015 年的招股說明書
新寶股份 2015 年年報

對比兩份 2015 年的財報,可以看到小家電行業代工的毛利率是很接近的,無論是咖啡壺,環境清潔電器(空氣淨化器),清潔健康電器(吸塵器),ODM 的毛利水準都在 20%左右。但萊克的自主品牌吸塵器毛利高達 46.3%,並且最近幾年還在上升。再看一下成本構成,直接材料占到近 77.2%,人工 12.6%,可以說是典型的工廠的成本構成。

作為走訪過最多工廠的 VC(我一定幹的是假的 VC…),真是替新寶捏把汗。在這個招工難+材料價格上漲的年代,代工的日子肯定是不好過的。那麼,OEM/ODM 的工廠到底如何才能逆襲?

台灣代工廠如何變身品牌商?5/24 全面解密

討論『代工廠如何逆襲成為品牌商』這個話題,需要先界定一些概念(老司機請跳過)。通常代工廠的業務包括了 OEM 和 ODM,自有品牌的業務被稱為 OBM。其中:

  1. OEM(原始生產製造商),主要做加工或組裝,有生產管理的經驗,可以理解成張全蛋所在的『富土康』,通常利潤不高;
  1. ODM(原始設計製造商),通常有一定核心技術,能夠提供產品開發設計和製造服務。例如正在排隊的龍旗;
  1. OBM(原始品牌製造商),生產自主品牌的商品,同時自己建設管道,開拓市場,例如當年的宏基(Acer);

通常,OEM 到 ODM 比較自然,一方面仍然是做產品的思路和團隊,另一方面和工廠的客戶(也就是品牌商)利益上沒有衝突。OEM&ODM 的差別,開潤股份的招股書裡有個例子,寫的清楚明白:

但 ODM 到 OBM 卻有著巨大的鴻溝,主要面臨的困難有:

  1. 做什麼:ODM 就像命題作文,有來自客戶的明確需求,按圖索驥就行,通常遇到的是工藝上的挑戰。但直接面對市場時,消費者的需求是不明確的,甚至消費者本身也不知道需要什麼(例如愛瘋出來之前);
  1. 誰來做:品牌商的思維和代工廠的思維有很大差異。工廠通常是成本思維,如何一分一厘地降成本。而品牌商則需要在功能、設計、宣傳上做投入。同一組人來做很容易人格分裂,難協調;
  1. 怎麼賣:有了好的產品,通過什麼管道發聲,進而轉化成銷售,這其實是更多代工廠的『自有品牌』遇到的問題;

萊克電器的招股書相當走心,可以看到 OBM 包含了『消費者價值分析』,以及『倉儲物流,品牌銷售』這些環節:

既然敢給自己挖這個坑,段郎認為這個問題還是有解的。

首先是『做什麼』的問題。無論誰來打造消費品的品牌,都必須遵循品牌的基本規律。定位理論總結的挺好,消費者是遵循『做什麼的 – 有何不同 – 何以見得』來認識品牌的。那麼, 對代工廠而言,如果做自有品牌,應當先從品類入手,抓住新的處於上升期的品類。

舉個例子。小吉洗衣機(MiniJ)是寧波吉德電器內部孵化的項目。吉德是老牌的冰箱/洗衣機代工廠,服務過東芝、海信等一系列的品牌商,年產量也在幾十萬台的量級,在家電行業算是中等規模。如果做普通規格的冰洗產品,在海爾/美的/西門子的巨頭圍剿下,很難有成長的機會。但寶寶專屬的迷你滾筒,一方面競爭尚不激烈(暫時只有 LG 在做),另一方面『第二台洗衣機』的消費者多屬於互聯網人群,適宜做線上的轉播和電商銷售。可以說,小吉的快速增長,主要是這個新興品類增長帶來的。

關於『誰來做』,根據段郎的觀察,並沒有成文之法。例如開潤旗下的『90 分』箱包,主體仍然是原有團隊來操盤。但做 VR 的『摩象』,則是由三顧茅廬請來的原騰訊 VR 負責人李樹欣負責。再比如,華米自主品牌的運動手錶仍然是自己團隊在做,但榮泰旗下的摩摩噠則是外部的團隊。

但從組織形式上, 目前比較成功的自有品牌均採用了『合資公司』這種形式,通常需要引入外部資源(包括投資),同時團隊也需要足夠的股權激勵。與此相對,如果仍保留在代工廠的體內,採用『事業部』的形式,鮮有成功案例。

合資公司『潤米』旗下的 90 分業績,那是杠杠的

第三個問題是最難回答的。不僅新興的『自有品牌』,哪怕成熟品牌也同樣面對獲客成本升高,管道日益分散,消費者變化快等問題。如何有效的行銷和管理管道,不是本文的重點(可以出門右拐找百度 VP 李叫獸)。回到我們的主題,我覺得 針對代工廠,早期可以找有客戶資源,同時願意做聯合研發的客戶進行合作。 例如米家與生態鏈公司的合作(共同討論產品定義,聯合開發,導入流量),或是日本 711 和上游供應鏈的合作(僅就一款炒飯願意從炒鍋的製造開始研發,歷時 1 年之久)。這種『深度 ODM』可以看做自主品牌或者聯合品牌之前的一種演習。 在真正懂得品牌商的用戶思維,宣傳推廣的『套路』之後再做自有品牌,可以避免很多的坑。

例如,萬魔聲學(1more)12 年成立,在做了 3 年的小米活塞耳機,小米圈鐵耳機後,一方面積累了『圈鐵一體』,『智慧控制』等核心技術,有了足夠的體量和資金實力(技術和資金這二者大的 ODM 都具備)。更重要的是在宣傳推廣小米耳機的過程中熟悉了聲學圈子,懂得了『黑與被黑』,『先海外,後大陸』,『明星代言』等行業的套路,這才為真正做自主品牌鋪平了道路。今天萬魔聲學的百度指數已遠超過森海,AKG 等海外大廠,算是小有所成。

去年以來 1more 的百度指數完爆海外品牌

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(本文經原作者段譽授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈從財報解讀:代工廠如何屌絲逆襲?〉。首圖來源:Pixabay,CC Licensed)


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