【為什麼我們挑選這本書】各位都吃過麥當勞吧？那麼你知道你現在看到的麥當勞，其實不是麥當勞本人嗎？今年一月左右，美國麥當勞母公司開放亞洲區域招標，台灣則由仰德集團第三代少東李昌霖、信義房屋董事長周俊吉及中和紡織負責人葉啟昭兩大買家買下未來20年的麥當勞經營權。
究竟是什麼原因，讓麥當勞只能不光彩的自己賣自己？來看這本《失速的速食帝國》，看看一個帝國是如何崛起、如何衰敗的。（責任編輯：方綺）
點餐表上標示著主要商品及價格等，按照店裡以往的做法，是讓顧客站在銀台前，看著點餐表點餐。
因此，在收銀台上的點餐表被撤掉後，顧客想點餐的話，變成只能利用排隊的時間，先參考收銀台後方的點餐看板，或是通道上所張貼的海報等，到了收銀台時，就只要讓結帳人員知道你要點些什麼就好了。
撤掉點餐表後，隨即在網路上掀起一番激辯。贊成的人認為：
「太好了！麥當勞終於也有點餐看板了。以後就算還沒輪到自己點餐，也可以望著背板上的點餐表，慢慢想說自己要吃些什麼！」
也有人是因為「自己都會先在手機上選好優惠餐券再去，所以根本不需要什麼點餐表」等理由，而支持麥當勞的新做法。
話雖如此，絕大多數的消費者還是反映，這麼做相當的不方便。例如：
「以前到麥當勞都只要指一下點餐表，什麼都不用說就能點餐，現在變成這樣好不習慣喔！」
「點餐看板上的圖很小看不清楚，又不是在做視力檢查，好討厭喔！」等，陸陸續續出現許多指摘點餐看板及海報看起來很吃力的聲音，後來，甚至還謠言滿天飛，懷疑麥當勞說：「這麼做，莫非是為了讓大家點貴一點的餐點？」
其實，在全世界的麥當勞中，本來就只有日本麥當勞會在收銀台上設置點餐表。
而原田社長自從接任日本麥當勞的CEO以來，每當遇到麥當勞需要進行經營上的決策，也總會提醒自己要參考美國總公司的作法，因為在他的認知裡，美式的戰略設定與管理方式才是王道。關於這點，在他與東京大學伊藤元重教授的共同著作中，就曾出現過下列的敘述：
「在我看來，我們公司說穿了就是間『美國』公司，這一點我們千萬不能忘記。以前的日本麥當勞漠視這一點，在經營管理上成天只會照著自己的意思做，成長上自然會出現瓶頸。所以，我決定要有效活用海外的知識與技術，想辦法讓公司從商品到員工，通通都適得其所，發揮最大的作用。」
而將美國的作法引進日本，甚至是撤掉點餐表等，全都屬於「讓日本麥當勞的經營回歸美式」的一環。
十月撤掉收銀台上的點餐表後，當月的來店客數增加了五％，但客單價卻大幅減少了十一％。據推測，應該是因為點全餐的顧客，並沒有像當初預期的增加那麼多的緣故。
策略2：推出大麥克促銷活動
第二個策略的目的，是在透過製造話題，來讓顧客回流，並提高客單價。
二○一三年一月，麥當勞展開為期一個月的「大麥克促銷活動」。其中以「ENJOY！六十秒服務」，最具號召力。活動內容是，用沙漏來計算結帳後，到餐點交付至顧客手上的時間，如果沒有在六十秒內交付完成的話，麥當勞便承諾要致贈大麥克等漢堡兌換券，給消費者作為補償。
當初，策劃這個促銷活動的主要目的有三：
第一個是，希望藉由提高顧客購買大麥克等單價較高商品的比率，來提升客單價。因為那段時間，使用智慧型手機上的折價券等電子優惠券，到店裡只點低單價商品的精打細算型消費者（換句話說，就是指那些只對人氣商品或折扣有感的人），實在多得太嚇人了。
第二個目的是，希望能夠喚回三一一大地震後所流失掉的那些顧客。而「就算服務人員未超過六十秒就將餐點交付到顧客手上，依然贈送小杯頂級烘培咖啡兌換券」的促銷活動，就是其中一個達成目的的手段。
第三個目的是，縮短服務團隊的作業時間。當初會想用沙漏來計算六十秒，一方面是為了讓顧客覺得有趣好玩，另一方面則是為了順勢改善服務團隊的作業時間。不過，讓顧客覺得好玩的部分或許真的奏效，但因為這個活動，而讓每個員工們都忙到快瘋掉，也是不爭的事實。
60秒大麥克促銷活動根本是在虐待員工，經營結果徹底失敗！
隔月的銷售報告出爐，結果又是如何呢？展開「ENJOY！六十秒服務」促銷活動的二○一三年一月，來店客數上升8％、客單價上升9.7％，而既有店的總營收則上升15.2％。
到二○一一年為止，日本麥當勞CS的指數，原來都是呈現往上攀升的局面，不過，從二○一二年起，卻開始出現下滑的狀況。其中一個原因就是，公司在二○一○年時，突然將店鋪的營運，轉變成「超高速翻桌經營」的方式。在來店客數暴增，員工忙到不可開交的時候，總公司又來個大麥克促銷活動，各個分店自然沒有足夠的人手，來提供基本的服務。
另外，二○○八年到二○○九年間，經營主軸從直營店變成連鎖加盟店（即FC，是零售服務業經常會採用的事業經營模式。加盟總公司負責訂立計劃，而加盟店則負責執行總公司所訂的計畫），二○○七年原本整體占比71％的直營店，到了二○一二年時，下滑到只剩34%。話雖如此，不僅新加入的加盟店銷售狀況不是很理想，連日本麥當勞整體的營收，也有逐漸減少的趨勢。更慘的是，從二○一一年起，日本須繳給美國總公司的權利金（指加盟店為使用加盟總部所提供的相關援助而需支出的費用），居然還被美國從原本的2.5％，調升至3％，無疑是雪上加霜。
員工士氣受到打擊，加盟店不滿的情緒，更是逐日升溫。
（三）一張曲線圖出現巧妙的一致性
日本麥當勞創辦人藤田田，在最後經營的那十年（一九九三到二○○二年），與原田泳幸社長接手經營的十年間（二○○○四到二○一三年），麥當勞在整體營收上的變化。
儘管兩個時代，間隔了十年之久，且負責經營指揮的人也完全不同，但總營收變化的曲線，卻一致到令人覺得匪夷所思。
創辦人藤田社長，在一九九五年以後，改走低價折扣路線來聚集顧客，還用衛星城鎮的策略，來大幅增加店鋪數；相對於此，原田社長的作法則是完全相反，不僅努力增加每家店的營收，還大幅削減店鋪數。
話雖如此，就結果來看，二個人帶領下的麥當勞，通通都是在策略轉換後邁入第七年時，銷售業績就又開始下滑，到了隔年甚至還突然出現大幅的減益。而且，屋漏偏逢連夜雨，這種時候往往都還會發生了一些，與食安有關看似偶然，但又像是要把人趕盡殺絕般的異常事態（如：二○○一年的狂牛症問題，及二○一四年使用過期雞肉的問題等）。
在兩個時代中，到底是怎樣的動機，讓二位經營者決定要轉換策略；還有，究竟又是什麼原因，讓策略轉換後的業績，變得如此突飛猛進；再者，兩者的總營收變化曲線，為何會出現如此巧妙的一致性呢？
接下來，就請各位讀者跟著本書，一同來探究這些問題的答案。
麥當勞是怎麼誕生，又是如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢？
（一）麥當勞究竟是怎麼誕生的呢？
漢堡的起源
漢堡對於現在的日本人來說，是再熟悉也不過的速食食品了。
在一九七○年代，若隨便找個日本人來問說，他知道哪些美國品牌的話，大家最先想到的，要不是「可口可樂」、「麥當勞」，就是「NIKE」了；不過，到了現在，答案卻變成「星巴克」、「GOOGLE」及「蘋果」。
在各大國際級品牌中總是名列前茅的麥當勞，不管是從品牌的角度，還是從公司的角度來看，一直給人一種會永續經營，好像永遠都不會倒的感覺。話雖如此，漢堡從出現至今，頂多只有百年的歷史，就跟它成為商品的歷史差不多（約十九世紀後期才開始銷售），算是非常新的食品。而且，就連美國麥當勞也是，公司的歷史也不過才短短的六十幾年而已。
有關漢堡的起源眾說紛紜。有一說認為漢堡最原始的雛型，從一七六三年漢娜．古拉斯所著的『簡單易懂的料理術』一書中可看出端倪；也有人覺得，在製作漢堡用的牛肉普及前，對美國人來說，最為熟悉的食物還是豬肉，所以起源地絕對不可能是美國等等。儘管每個人對漢堡起源的看法不一，但可以確定的是，漢堡應該是歐洲移民帶進北美大陸的食物沒錯（註二）。
麥當勞兄弟開的漢堡店
麥當勞兄弟與雷．克羅克（”Ray” Kroc）的故事，對學過經營學或市場行銷的人來說，應該都非常地熟悉才對。
最早將漢堡做出商品雛形的是白色城堡餐廳（White Castle）的創辦人比利．英格姆（Billy Ingram），而將它徹底完成的則是麥當勞兄弟（註三）。
麥當勞兄弟，想出一套能夠快速有效烹調漢堡的作業程序，同時還發明了透過自助式服務來銷售漢堡的方式。而雷．克羅克為了將麥當勞兄弟的漢堡店，拓展到全美國，並成為大型的連鎖店，於是又創立了一套明確的加盟系統，來區分加盟總部與加盟店之間的權責。
在經濟大恐慌所造成的傷害還未平復的一九三七年，從美國東岸移居過來的麥當勞兄弟，在美國西岸洛杉磯郊外帕沙蒂娜（Pasadena）市，開了一家小型的得來速餐廳，為後來的麥當勞速食王國揭開序幕。哥哥叫做麥克，而弟弟叫做迪克。他們除了會製作漢堡，送去給店內的顧客外，也會接受開車進來停車場的顧客點餐，並將熱騰騰的漢堡，交到他們手上。
這段時間，美國的汽車開始普及，麥當勞兄弟的餐廳，在美國得來速文化的背景下，也跟著不斷地成長，因此，主要的顧客還是開車上門的駕駛們。於是，三年後，也就是一九四○年時，麥當勞兄弟決定進軍地理條件優越的郊外新興住宅區—聖貝納迪諾（San Bernardino）。
十年過去，麥當勞兄弟所經營的餐廳，生意雖然變得越來越興隆，但同時間，在經營上也開始面臨到許許多多的問題。
最主要的問題有二。其一是，店裡成為青少年們逗留的地方。這跟麥當勞兄弟原本的設定，也就是「希望能以家庭為對象，提供廣泛客群各式的美食」的初衷不一致。另外，員工的流動率也過高了點。
這是麥當勞當初在草創之際，以及之後麥當勞在成長的階段中，最具代表性也是一直不斷地面臨到的經營課題。第一個是，你要的到底是怎樣的顧客（即「設定特定顧客群」）。第二個則是，要如何讓員工更樂在工作。麥當勞從剛創業到事業版圖拓展至此，應該就是都圍繞在這兩個課題上打轉。
擁有三萬五千家分店的世界最大漢堡連鎖店的產生
一九五四年某天，雷．克羅克來到了麥當勞兄弟所開設，位在洛杉磯郊區的餐廳。之所以會想到此一訪，是因為每次客戶跟他訂攪拌機時，都會要求說：「麻煩你們送那款麥當勞兄弟在用的機器過來給我們」。
雖然當時雷．克羅克的攪拌器銷售事業做得有聲有色，但是造訪過麥當勞兄弟的漢堡事業後，心還是徹底被擄獲了，而且就在他五十二歲的時候。
此時，麥當勞兄弟的漢堡店，已具備現在的雛型，換句話說，就是已經完全變身成提供快速服務的餐廳（以將顧客所訂的餐點，快速送達到對方手上為目的，所設計出來的提供服務方式、經營模式與理念）；接觸到這些，讓雷．克羅克產生三個很深的感觸（註四）。
第一個就是，漢堡的出餐速度，快到令人不敢置信（Service＝S）；第二個是，相較於當時一般的餐廳，麥當勞不管是店內的地板還是桌面，通通都被擦得亮晶晶（Cleanliness＝C）；還有第三點就是，原本好像只是將一些剩下的碎肉包到麵包裡，給人次級食物印象的漢堡，沒想到居然如此美味與令人驚艷（Quality＝Q）。
更令人吃驚的是，主要商品就只有漢堡與起司堡兩種。漢堡加薯條十五分美金、起司堡十九分美金，而汽水等不含酒精飲料也只要十分美金。這樣的價格，大概就只有一九五○年麥當勞兄弟在調整經營模式時的一半左右而已（Value＝V）。
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（本文書摘內容出自《失速的速食帝國：麥當勞過了賞味期限的經營模式》，由好優文化出版社授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：andreas160578，CC Licensed。）
