企業死亡永遠有跡可循:用 60 秒大麥克虐爆員工討顧客歡心,麥當勞死去只是剛好

【為什麼我們挑選這本書】各位都吃過麥當勞吧?那麼你知道你現在看到的麥當勞,其實不是麥當勞本人嗎?今年一月左右,美國麥當勞母公司開放亞洲區域招標,台灣則由仰德集團第三代少東李昌霖、信義房屋董事長周俊吉及中和紡織負責人葉啟昭兩大買家買下未來 20 年的麥當勞經營權。

究竟是什麼原因,讓麥當勞只能不光彩的自己賣自己?來看這本《失速的速食帝國》,看看一個帝國是如何崛起、如何衰敗的。(責任編輯:方綺)

 

點餐表上標示著主要商品及價格等,按照店裡以往的做法,是讓顧客站在銀台前,看著點餐表點餐。

因此,在收銀台上的點餐表被撤掉後,顧客想點餐的話,變成只能利用排隊的時間,先參考收銀台後方的點餐看板,或是通道上所張貼的海報等,到了收銀台時,就只要讓結帳人員知道你要點些什麼就好了。

撤掉點餐表後,隨即在網路上掀起一番激辯。贊成的人認為:

「太好了!麥當勞終於也有點餐看板了。以後就算還沒輪到自己點餐,也可以望著背板上的點餐表,慢慢想說自己要吃些什麼!」

也有人是因為「自己都會先在手機上選好優惠餐券再去,所以根本不需要什麼點餐表」等理由,而支持麥當勞的新做法。

話雖如此,絕大多數的消費者還是反映,這麼做相當的不方便。例如:

「以前到麥當勞都只要指一下點餐表,什麼都不用說就能點餐,現在變成這樣好不習慣喔!」

「點餐看板上的圖很小看不清楚,又不是在做視力檢查,好討厭喔!」等,陸陸續續出現許多指摘點餐看板及海報看起來很吃力的聲音,後來,甚至還謠言滿天飛,懷疑麥當勞說:「這麼做,莫非是為了讓大家點貴一點的餐點?」

其實,在全世界的麥當勞中,本來就只有日本麥當勞會在收銀台上設置點餐表。

而原田社長自從接任日本麥當勞的 CEO 以來,每當遇到麥當勞需要進行經營上的決策,也總會提醒自己要參考美國總公司的作法,因為在他的認知裡,美式的戰略設定與管理方式才是王道。關於這點,在他與東京大學伊藤元重教授的共同著作中,就曾出現過下列的敘述:

「在我看來,我們公司說穿了就是間『美國』公司,這一點我們千萬不能忘記。以前的日本麥當勞漠視這一點,在經營管理上成天只會照著自己的意思做,成長上自然會出現瓶頸。所以,我決定要有效活用海外的知識與技術,想辦法讓公司從商品到員工,通通都適得其所,發揮最大的作用。」

而將美國的作法引進日本,甚至是撤掉點餐表等,全都屬於「讓日本麥當勞的經營回歸美式」的一環。

十月撤掉收銀台上的點餐表後,當月的來店客數增加了五%,但客單價卻大幅減少了十一%。據推測,應該是因為點全餐的顧客,並沒有像當初預期的增加那麼多的緣故。

策略 2:推出大麥克促銷活動

第二個策略的目的,是在透過製造話題,來讓顧客回流,並提高客單價。

二○一三年一月,麥當勞展開為期一個月的「大麥克促銷活動」。其中以「ENJOY!六十秒服務」,最具號召力。活動內容是,用沙漏來計算結帳後,到餐點交付至顧客手上的時間,如果沒有在六十秒內交付完成的話,麥當勞便承諾要致贈大麥克等漢堡兌換券,給消費者作為補償。

當初,策劃這個促銷活動的主要目的有三:

第一個是,希望藉由提高顧客購買大麥克等單價較高商品的比率,來提升客單價。因為那段時間,使用智慧型手機上的折價券等電子優惠券,到店裡只點低單價商品的精打細算型消費者(換句話說,就是指那些只對人氣商品或折扣有感的人),實在多得太嚇人了。

第二個目的是,希望能夠喚回三一一大地震後所流失掉的那些顧客。而「就算服務人員未超過六十秒就將餐點交付到顧客手上,依然贈送小杯頂級烘培咖啡兌換券」的促銷活動,就是其中一個達成目的的手段。

第三個目的是,縮短服務團隊的作業時間。 當初會想用沙漏來計算六十秒,一方面是為了讓顧客覺得有趣好玩,另一方面則是為了順勢改善服務團隊的作業時間。 不過,讓顧客覺得好玩的部分或許真的奏效,但因為這個活動,而讓每個員工們都忙到快瘋掉,也是不爭的事實。

60 秒大麥克促銷活動根本是在虐待員工,經營結果徹底失敗!

隔月的銷售報告出爐,結果又是如何呢?展開「ENJOY!六十秒服務」促銷活動的二○一三年一月,來店客數上升 8%、客單價上升 9.7%,而既有店的總營收則上升 15.2%。

到二○一一年為止,日本麥當勞 CS 的指數,原來都是呈現往上攀升的局面,不過,從二○一二年起,卻開始出現下滑的狀況。 其中一個原因就是,公司在二○一○年時,突然將店鋪的營運,轉變成「超高速翻桌經營」的方式。在來店客數暴增,員工忙到不可開交的時候,總公司又來個大麥克促銷活動,各個分店自然沒有足夠的人手,來提供基本的服務。

另外,二○○八年到二○○九年間,經營主軸從直營店變成連鎖加盟店(即 FC,是零售服務業經常會採用的事業經營模式。加盟總公司負責訂立計劃,而加盟店則負責執行總公司所訂的計畫),二○○七年原本整體占比 71%的直營店,到了二○一二年時,下滑到只剩 34%。話雖如此,不僅新加入的加盟店銷售狀況不是很理想,連日本麥當勞整體的營收,也有逐漸減少的趨勢。更慘的是,從二○一一年起,日本須繳給美國總公司的權利金(指加盟店為使用加盟總部所提供的相關援助而需支出的費用),居然還被美國從原本的 2.5%,調升至 3%,無疑是雪上加霜。

員工士氣受到打擊,加盟店不滿的情緒,更是逐日升溫。

(三)一張曲線圖出現巧妙的一致性

日本麥當勞創辦人藤田田,在最後經營的那十年(一九九三到二○○二年),與原田泳幸社長接手經營的十年間(二○○○四到二○一三年),麥當勞在整體營收上的變化。

儘管兩個時代,間隔了十年之久,且負責經營指揮的人也完全不同,但總營收變化的曲線,卻一致到令人覺得匪夷所思。

創辦人藤田社長,在一九九五年以後,改走低價折扣路線來聚集顧客,還用衛星城鎮的策略,來大幅增加店鋪數;相對於此,原田社長的作法則是完全相反,不僅努力增加每家店的營收,還大幅削減店鋪數。

話雖如此,就結果來看,二個人帶領下的麥當勞,通通都是在策略轉換後邁入第七年時,銷售業績就又開始下滑,到了隔年甚至還突然出現大幅的減益。而且,屋漏偏逢連夜雨, 這種時候往往都還會發生了一些,與食安有關看似偶然,但又像是要把人趕盡殺絕般的異常事態(如:二○○一年的狂牛症問題,及二○一四年使用過期雞肉的問題等)。

在兩個時代中,到底是怎樣的動機,讓二位經營者決定要轉換策略;還有,究竟又是什麼原因,讓策略轉換後的業績,變得如此突飛猛進;再者,兩者的總營收變化曲線,為何會出現如此巧妙的一致性呢?

接下來,就請各位讀者跟著本書,一同來探究這些問題的答案。

麥當勞是怎麼誕生,又是如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢?

(一)麥當勞究竟是怎麼誕生的呢?

漢堡的起源

漢堡對於現在的日本人來說,是再熟悉也不過的速食食品了。

在一九七○年代, 若隨便找個日本人來問說,他知道哪些美國品牌的話,大家最先想到的,要不是「可口可樂」、「麥當勞」,就是「NIKE」了;不過,到了現在,答案卻變成「星巴克」、「GOOGLE」及「蘋果」。

在各大國際級品牌中總是名列前茅的麥當勞, 不管是從品牌的角度,還是從公司的角度來看,一直給人一種會永續經營,好像永遠都不會倒的感覺。 話雖如此,漢堡從出現至今,頂多只有百年的歷史,就跟它成為商品的歷史差不多(約十九世紀後期才開始銷售),算是非常新的食品。而且,就連美國麥當勞也是,公司的歷史也不過才短短的六十幾年而已。

有關漢堡的起源眾說紛紜。有一說認為漢堡最原始的雛型,從一七六三年漢娜.古拉斯所著的『簡單易懂的料理術』一書中可看出端倪;也有人覺得,在製作漢堡用的牛肉普及前,對美國人來說,最為熟悉的食物還是豬肉,所以起源地絕對不可能是美國等等。儘管每個人對漢堡起源的看法不一,但可以確定的是,漢堡應該是歐洲移民帶進北美大陸的食物沒錯(註二)。

麥當勞兄弟開的漢堡店

麥當勞兄弟與雷.克羅克(”Ray” Kroc)的故事,對學過經營學或市場行銷的人來說,應該都非常地熟悉才對。

最早將漢堡做出商品雛形的是白色城堡餐廳(White Castle)的創辦人比利.英格姆(Billy Ingram),而將它徹底完成的則是麥當勞兄弟(註三)。

麥當勞兄弟,想出一套能夠快速有效烹調漢堡的作業程序,同時還發明了透過自助式服務來銷售漢堡的方式。而雷.克羅克為了將麥當勞兄弟的漢堡店,拓展到全美國,並成為大型的連鎖店,於是又創立了一套明確的加盟系統,來區分加盟總部與加盟店之間的權責。

在經濟大恐慌所造成的傷害還未平復的一九三七年,從美國東岸移居過來的麥當勞兄弟,在美國西岸洛杉磯郊外帕沙蒂娜(Pasadena)市,開了一家小型的得來速餐廳,為後來的麥當勞速食王國揭開序幕。哥哥叫做麥克,而弟弟叫做迪克。他們除了會製作漢堡,送去給店內的顧客外,也會接受開車進來停車場的顧客點餐,並將熱騰騰的漢堡,交到他們手上。

這段時間,美國的汽車開始普及,麥當勞兄弟的餐廳,在美國得來速文化的背景下,也跟著不斷地成長,因此,主要的顧客還是開車上門的駕駛們。於是,三年後,也就是一九四○年時,麥當勞兄弟決定進軍地理條件優越的郊外新興住宅區—聖貝納迪諾(San Bernardino)。

十年過去,麥當勞兄弟所經營的餐廳,生意雖然變得越來越興隆,但同時間,在經營上也開始面臨到許許多多的問題。

最主要的問題有二。其一是,店裡成為青少年們逗留的地方。這跟麥當勞兄弟原本的設定,也就是「希望能以家庭為對象,提供廣泛客群各式的美食」的初衷不一致。另外,員工的流動率也過高了點。

這是麥當勞當初在草創之際,以及之後麥當勞在成長的階段中,最具代表性也是一直不斷地面臨到的經營課題。 第一個是,你要的到底是怎樣的顧客(即「設定特定顧客群」)。第二個則是,要如何讓員工更樂在工作。麥當勞從剛創業到事業版圖拓展至此,應該就是都圍繞在這兩個課題上打轉。

擁有三萬五千家分店的世界最大漢堡連鎖店的產生

一九五四年某天,雷.克羅克來到了麥當勞兄弟所開設,位在洛杉磯郊區的餐廳。之所以會想到此一訪,是因為每次客戶跟他訂攪拌機時,都會要求說:「麻煩你們送那款麥當勞兄弟在用的機器過來給我們」。

雖然當時雷.克羅克的攪拌器銷售事業做得有聲有色,但是造訪過麥當勞兄弟的漢堡事業後,心還是徹底被擄獲了,而且就在他五十二歲的時候。

此時,麥當勞兄弟的漢堡店,已具備現在的雛型,換句話說,就是已經完全變身成提供快速服務的餐廳(以將顧客所訂的餐點,快速送達到對方手上為目的,所設計出來的提供服務方式、經營模式與理念);接觸到這些,讓雷.克羅克產生三個很深的感觸(註四)。

第一個就是,漢堡的出餐速度,快到令人不敢置信(Service=S);第二個是,相較於當時一般的餐廳,麥當勞不管是店內的地板還是桌面,通通都被擦得亮晶晶(Cleanliness=C);還有第三點就是,原本好像只是將一些剩下的碎肉包到麵包裡,給人次級食物印象的漢堡,沒想到居然如此美味與令人驚艷(Quality=Q)。

更令人吃驚的是,主要商品就只有漢堡與起司堡兩種。漢堡加薯條十五分美金、起司堡十九分美金,而汽水等不含酒精飲料也只要十分美金。這樣的價格,大概就只有一九五○年麥當勞兄弟在調整經營模式時的一半左右而已(Value=V)。

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(本文書摘內容出自《失速的速食帝國:麥當勞過了賞味期限的經營模式 》,由好優文化出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:andreas160578,CC Licensed。


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