打掉辦公隔間,全員加入敏捷開發!台新 Richart 數位轉型這次玩真的

台新 Richart 金融部 Team 成員,前排中間為數位金融處處長史筱平、左二為數位金融處 Richart 金融部部長李雅婷

你有多久沒踏進實體銀行了?這是台新銀行的市場研究結果,現在台灣 40 歲以下的民眾,非到事關緊要,否則不會走進實體銀行內。

試想,要在三點半前,到銀行抽號碼牌、等號、與理專面對面洽詢,也不一定了解他們說的每個名詞、利率意義;辦張信用卡得填一堆資料、等審核,還得收到三不五時的銀行產品推銷,總結兩個字:麻煩。

年輕用戶真的「討厭」數位服務做不好的銀行,甚至因此拋棄它

可是,理財需求一直都存在,難道,40 歲以下的台灣年輕一代,也討厭「讓錢生錢」的理財方法嗎?在台新這份以「尋找下一世代客戶」為目標的研究中,他們繼續問這群年輕人,那你不想理財嗎?答案又如此耐人尋味,「不是不想,只是不得其門而入。」

年輕消費族群覺得去分行很麻煩,但生活中還是會有理財、儲蓄等金融需求。年輕族群大多偏好在網路上解決生活的大小事,當所有東西都能在網路、app 上搞定,很難再對銀行充滿艱澀專業用詞、需要面對面溝通的服務模式有耐心。可見現有台灣銀行服務與年輕消費族群之間,有明顯的代溝,兩者完全對不上話。

銀行流失年輕客群的警訊,這幾年愈來愈受到熱議討論。專業管理顧問多年的研究觀察, 原生於網路時代的年輕族群,只要遇到數位金融服務好的銀行,他們就是最快轉移陣地並投以擁抱的一群。

傳統銀行數位化走不動,因為無法同時跨部門同時演化

銀行不是不想數位轉型,最大挑戰並非來自技術限制。根據專業顧問公司調查,90 %的歐洲銀行只投入年度預算的 0.5 % 投入做數位轉型,導致成效有限。願意投資,但方法不對一樣容易走向岔路,且傳統銀行跨部門的隔閡與層層組織相互間的冗長溝通框架,都不利於數位型金融服務的創新發展。

不當時代的眼淚,台新打造新數位銀行品牌 Richart

台新數位金融處處長史筱平

台新從 2007 年左右就開始研究數位化服務,隨著智慧型手機普及大眾,台新意識到用戶轉往線上、app,也認知 40 歲以下的年輕人才是數位金融的高度忠誠主力。考量到要鎖定年輕人族群,最後決定推出數位金融新品牌:Richart。

負責催生 Richart 的台新數位金融處處長史筱平說:「直到開始研究銀行數位轉型後,我才第一次知道年輕人那麼不喜歡銀行,當時很驚訝,但研究後反而可以理解。 Richart 不是傳統銀行,是一個 app 可以搞定儲蓄、信用卡、投資理財三大服務,完全為數位原住民量身打造。」

Richart 代表的不只是台新想要抓穩年輕客群的意願,更是肩負著台新數位轉型的重責大任。 在傳統銀行組織要打造數位金融服務,需注入新的 DNA 及結構進化。在台新高層的支持下,大手筆投入資金做轉型籌辦經費,史筱平形容自己過去一年多就像在銀行內開一間新創公司一樣,最大的努力,就放在如何將既有的組織框架打掉,從組織與管理思維開始創新。

為了「好溝通」,台新數位轉型從顛覆部門組織工作開始

走進數位金融處的辦公室,牆上滿滿的便利貼、寫著 KPI 的白板,還有一整排專注於 iMac 電腦螢幕的工程師,毫無階級隔閡的跟主管聊天。

Richart 初期先從台新內部各單位號召有想法、愛新挑戰的年輕同仁,再從外部招攬數位行銷、UIUX 設計人才進來,一方面累積組織轉型過程中的 knowhow ,二來聚集不同人才在同個環境下工作,才能真正有效整合各種領域專業知識。

Richart 團隊成員橫跨不同職能,包含 IT 工程師、行銷、產品開發、PM 等跨領域人員,打破銀行既有的部門限制。第一個改變就是把原本在仁愛路金控大樓的部門,一起搬到能跟 IT 人員高度協作的內湖大樓。她說:「數位金融的特性就是速度要快,跨部門溝通很重要,要數位化,工程師就是重要的一環,為了要每天一起工作溝通,就一定要搬到這裏跟工程師一起上班。」

引入 Agile 敏捷開發,催動傳統銀行的數位轉型基因突變

傳統銀行想要變身 Google、Amazon、Spotify 一樣的科技公司有沒有可能?荷蘭 ING 銀行轉型數位銀行,其中很大關鍵就是「賦權」給員工,賦予整個組織敏捷應變轉型的速度能力。

數位金融處處長史筱平與 Richart 金融部部長李雅婷都是傳統銀行出身,雖然有金融產品的 know-how,卻完全沒有軟體技術開發背景訓練與經驗,要如何帶領團隊突變?為此,台新邀請專業顧問公司加入並導入 Agile 敏捷式開發工作法,用這個來自矽谷軟體業的組織工作觀催動台新數位金融的基因突變,為全新的演化作準備。

台新數位金融處 Richart 金融部部長李雅婷

一旦決定導入 Agile 敏捷式開發,Richart 必定馬上面臨四大挑戰: 優化(跨)部門工作流程、組織架構扁平化、快速軟體迭代開發、內部管理方法調整

不只是產品、服務部門的人不懂,連 IT 技術開發部門都覺得是個極大的挑戰。傳統的開發流程是「花三個月提需求,再花八個月開發,部門間的溝通要經過層層關卡」, 要改造的是溝通節奏與解決問題的共識速度。

李雅婷回憶:「當初覺得很興奮,請來專業顧問公司教我們新的工作方法。考量我們的團隊來自各單位,在 workshop 的時候顧問請我們拿出一張紙,在看不到產品需求的狀態下,先憑藉彼此描述合作拼湊出產品原型,結果大家互相比對才發現,畫出來的產品都和原始需求差十萬八千里,看似簡單的需求其實需要非常緊密精確的溝通才能方向正確。這種工作方法對我們來講,根本是無法想像,而且過程超級高壓。」

跨部門戰略會議每天站著召開,有問題馬上解決

從 2015 年 5 月開始研發 Richart,第一階段團隊花了 8 週做商品策略藍圖,思考台新的數位品牌架構、商業策略。李雅婷回憶,當時每天都像在打仗,為了設計出直覺、好用的數位金融產品,團隊花了無數個晚上,把使用流程圖按照步驟拆分畫在白板上,一步一步檢視是否還有可以優化的地方。

數位金融處開發 Richart 產品,每天早上都要這樣開例會直接討論問題、解決方案

第二階段真實上戰場做產品,數位金融處每天都開小組戰略會議,IT、行銷、PM 每天都坐在一個長形會議上,沒有辦公隔間,一進辦公室包包丟在地上,就開始會議討論。PM 工作進行中有問題,馬上轉頭詢問工程師技術上的可行度,問題絕不拖延。

以往在傳統銀行不可能發生的事情,在這裡全發生了

打掉辦公隔間、打掉部門隔間,產品研發的迭代以週為單位在發展發想產品時,各部門的專業意見必須被馬上納入,遇到金融法規層面問題,銀行內相關單位就會一起開會並腦力激盪;創新也兼顧金融法規規範,並隨時調整產品方向。很快的 Richart 在 2016 年 4 月就上線了。

這樣工作的優勢很明顯,Richart app 從推出到現在,會員數月均複合成長率 30 %。在行銷宣傳上,Richart 也都緊抓數位族群口味,舉例來說,近期推出會發光的@GoGo 黑狗信用卡,就受到社群及論壇上熱烈的推薦與討論。Richart 比起業界競品更受到年輕用戶的正評,依靠的是真正了解年輕人對理財的需要,並以 mobile app 使用為中心思考,創造簡單、方便及懂你的功能服務。

敏捷工作法除在數位金融處被高度應用外,行內各單位也開始與 Richart「與時俱進」並增進團隊革命情感。例如法令遵循處部門,面對數位金融處同事的創新需求,得即時給出建議。這樣的動腦溝通模式,為台新內部帶來新的氣象,不同部門人員的高度協作、彼此分享專業經驗。

敏捷式開發高強度的協作溝通方式,是以前在傳統銀行裡不常見的

台新的數位轉型決勝關鍵點:「客戶體驗」及「速度」

環顧台灣傳統銀行在嘗試數位轉型,多有躑躅不前,不敢擁抱改變的心態,常見銀行業者沒有了解數位族群的需求,推出產品不是一窩蜂抄襲跟進,就是沒有打到用戶的痛點。

Richart 認為,銀行產品要做出差異化很不容易,「客戶體驗」和「速度」絕對是接下來決勝的關鍵點,開發 Richart 就有大半時間投入在做用戶調查與流程優化上,因為團隊確信這可以讓台新產生影響力。

但是銀行數位轉型的發展趨勢仍受金融法規限制,讓銀行即使有力道革新也得遵法。例如 Richart 提供線上開戶服務,但是用戶還是無法像購物網站一樣,只填 2-3 項資料就完成註冊和認證。這是因為必須符合開戶身份驗證法規,這也是目前台新在數位轉型的外部挑戰之一。

台新數位金融處未來除了要持續推廣 Richart 數位品牌作為台新的數位門面之外,更重要的是要整合並成為年輕用戶體驗數位銀行的「最後一哩路」,建立具有一致性體驗的實體與數位通路,以客戶需求為中心,提供精準服務。為了達到此目的,在人才的整合上,史筱平強調除了與新創 Fintech 公司合作外,同時也會加大力道尋找數位行銷、UIUX 設計人才進入銀行,壯大人才鏈。

數位轉型的長尾優勢,隨著數位世代一起成長

根據專業顧問公司的報告指出, 數位轉型若成功,可以幫一間銀行省掉 20~25 %的成本開銷,透過介紹線上的金融商品與新型貸款服務,甚至可以幫銀行找到潛在 30% 的收入成長。

但是要談到這些未來願景,必須要先理解、獲取那些已經不走進實體分行的年輕用戶,當年輕世代高度依賴手機等數位載具過生活時,台新在數位轉型的佈局,不僅是可以抓住目前 20~40 歲的年輕世代,甚至可以再度拓深在地市場影響力,隨著這一個世代一起成長,持續佈局,成為台灣金融 Fintech 的領導品牌。

(圖片、資料來源:Richart) 

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