【獨角獸養成計畫】創業初期如何確保自己正邁向好的擴張之路?先弄懂 40%法則

【我們為什麼挑選這篇文章】這篇文章我認為對創業者是幫助甚鉅的。

創業圈常有一句話:「成功不能複製,但失敗可以避免」沒有任何一個成功的創業可以完全複製出另一個。所以台灣搞不出支付寶其實也是挺正常的,因為台灣的金融環境比當年的中國要複雜得多了。創業同樣沒有成功公式可循,但有好的數據參考會幫助 CEO 更好的作出決斷。

這篇文章很好的數據化資料,提供創業者一個針對自身體質的檢核。我們在創業初期最大的問題就是:「該投入更多?還是守成?」這件事決定了創業的格局。但如果是個有野心的創業者,確定某個項目有搞頭之後,千萬別害怕投入資源!(責任編輯:林子鈞)

本文轉載自 WPS 企業服務研究院(微信號 WPS-SaaS)
作者/歐開磊

如何判斷一家 SaaS 公司是否健康?如何打造一家 SaaS 獨角獸公司?對於這兩個問題,你肯定已在各種地方看了各種各樣的經驗分享,本文或許能帶給你不一樣的思考與角度。

Brad Feld 是一位企業家、風險投資機構 Foundry Group 的常務董事,同時也是創業孵化器 TechStars 的聯合創始人。他在一次投資會議上聽到另外一位資深投資人的一個觀點:判斷一家 SaaS 公司是否健康其實很簡單,你就看它是否滿足 40%法則就行了 。包括 Brad Feld、矽谷頂尖風險投資者 Fred Wilson 等在內的很多資深投資人都在不同地方表達了對 40%法則的認同。

何為 40%法則?

所謂 40%法則,就是 增長率 +利潤率之和要達到 40%。滿足上述法則的 SaaS 公司才算是一個比較健康的公司。

根據這個法則,如果公司增長率為 20%,那麼公司利潤率需要達到 20%。如果公司增長率為 40%,那麼利潤率可以為 0%。如果增長率為 80%,那麼利潤率可以為-40%。 如果你的公司能做到增長率與利潤率之和大於 40%,那麼你就可以暗自竊喜了。 這個法則適用於已經具備一定規模的 SaaS 公司。

有了這個 40%法則,我們應該就能更好地理解在 SaaS從業者必讀:一文讀懂如何衡量與優化 SaaS公司的關鍵指標》 這篇文章(見文末閱讀原文)中所說的增長率對現金流影響的那張圖的含義了:

上面這張圖顯示,增長率越高,現金流槽就越深。到實現正現金流時,現金流增長曲線就會越漂亮。而根據 40%法則,增長率越高,公司能承受的負利潤率也就越高,而 增長和盈利的平衡點就在於這個神奇的數字:40%

我常聽到一些規模不大的 SaaS 公司的創始人這樣說:「如果我們降低增長率,我們很快就能盈利。」這麼說基本是沒錯,但 如果真的為了追求短期盈利而減緩公司增長速度的話,那麼公司便會長時間無法做大做強。

如何打造一家 SaaS獨角獸公司?

對於 SaaS 公司,不妨遵循風險投資機構 Battery Ventures 的合夥人 Neeraj Agrawal 所宣導的 7 步走戰略去進行規模化擴張。因為根據 40%法則, 如果增長率足夠高,公司能承受的負利潤率也就越高,公司面對的現金流壓力可以通過融資的方式來緩解。 要打造一家 SaaS 獨角獸公司,公司必須要保持有節奏地高速增長, 如果過度追求短期利潤而放緩增長速度,公司想挺進獨角獸俱樂部無異於癡人說夢

下面看看 Neeraj Agrawal 宣導的 7 步走戰略究竟是什麼:

如何打造一家 SaaS 獨角獸公司?在我做 SaaS 投資過程中,我曾無數次被問到這個問題,但這個問題又特別難回答。我肯定,當登山運動員被問到是如何攀越一座有一座山峰的時候,他們肯定和我有同樣的感受。這個問題的答案在於,除了做到一步一個腳印之外,你還要 將旅程分解為一個個不同的階段性目標,分別攻克

你無法一天之內就成功登頂珠穆朗瑪峰,同樣,你也無法在很短的時間內就打造下一個 SaaS 獨角獸。 你需要縮小你的注意力範圍,要清晰地知道下一個階段的目標是什麼,然後不顧一切達到那裡。

一家 SaaS 公司要想成功、並最終成長為獨角獸,要經歷七個關鍵階段,這七個階段基本是按照公司的 ARR(年經常性收入)規模來劃分的,可濃縮為 T2D3(triple、triple、double、double、double)。每個階段的重點是不一樣的。

  • 第一步:確保產品符合市場需求(PMFProduct Market Fit

這就需要 精準地找到並聚焦客戶的痛點所在,然後確保自己的產品能精確解決客戶的痛點。

很多創始人問我如何才能知道自己的產品是否符合市場需求的。我的方法就是 和相關領域潛在客戶或客戶去聊,聽他們親自描述痛點究竟是什麼 。如果你在一個行業的客戶群體中反復聽到 1-2 個痛點,而你的產品恰好能解決這個痛點的時候,那麼你離 PMF 就不遠了。產品一旦出來後,你很容易就能判斷產品是否真能解決客戶痛點,並讓客戶從中受益。這裡需要強調的一點是, 產品解決的痛點必須位元列目標客戶痛點清單中的 Top1 或 Top2。

  • 第二步: ARR達到 200萬(註:ARR=Accounting Rate of Return,簡稱 ARR,意思是會計賬面收益率)

在這個階段,公司簽下的客戶基本都是創始團隊成員完成的。 這個階段的重點要放在確保搞定的客戶是你真正的目標客戶,同時要完善銷售言辭和銷售漏斗策略 。完成這一步大概需要 1-2 年的時間。

  • 第三步: ARR 3倍,達到 600

要達到 600 萬的 ARR,我發現 SaaS 公司創始人通常會選擇兩種不同的方式。第一種是走「英雄主義」的路線,即公司新簽的大部分客戶依然由公司創始團隊成員完成,這種方式其實是很難規模化擴張的。第二種是採用「銷售機器」的方式,這種方式雖然一開始比較難,但我是比較推薦這種方式的。採用這種方式的話,你需要 招聘一位既能搞定訂單又能培養人才的銷售副總裁,再招 10 個左右靠譜的銷售人員 ,讓他們幫助公司實現這一階段的 ARR 目標。

  • 第四步: ARR 3倍,達到 1800

到了這個階段,就好比你登山過程中達到第一個大本營一樣。這時,續約和客戶推薦能幫你簽下新的客戶,這個階段大概有 20 個銷售,其中大概一半是能火力全開的高效銷售。 這時你需要在銷售副總裁下面再加上一層銷售管理人員結構。

這對於公司創始人/CEO 也是非常難的一個階段,他們早已不自己銷售產品,離一線銷售人員也越來越遠,但這也是創始人/CEO 成長最快的一個階段, 他們現在需要做的的是培養人才、把握好大方向以及如何獲取真正的大客戶 。公司未來規模化擴張的種子其實也在這個階段種下的。根據我的經驗, 在銷售體系內順利加入第二層銷售管理人員結構是 SaaS 公司要經歷的最困難的一個階段式里程碑之一

  • 第五步: ARR 2倍,達到 3600

這個階段大概有 30 個銷售人員,3-5 個一線的銷售管理人員。 這個階段需要考慮的是國際化擴張 。國際化擴張時,需要單點突破, 切勿同時進軍多個國際市場

  • 第六步: ARR 2倍,達到 7200

這個階段的運營將充滿挑戰。你是該通過內部提拔的方式任命一位銷售管理者去負責國外市場的運營擴張還是應該通過外部招聘的方式?很多公司面臨的另一個棘手問題在於是否需要建立代理商網路或是尋找管道合作夥伴來幫自己銷售產品。根據我的經驗,SaaS 公司在 ARR 達到 5000 萬之前,不要建立代理商網路。在選擇管道合作夥伴時,也要堅持寧缺毋濫的原則 ,選 1-2 家真正高效靠譜的管道合作夥伴。

  • 第七步: ARR再增 2倍,達到 1.44

到這個階段,憑著決心、努力和運氣,公司即將登頂,半隻腳也已經踏入獨角獸俱樂部的大門,上市敲鐘也近在眼前。不過這也是另一個開始。紐交所的掌門人曾表示, 在紐交所敲鐘的所有偉大公司裡,公司 90%的價值其實是在 IPO 之後創造的。對此我深信不疑。

為印證上述觀點,上面列了 7 家備受矚目的 SaaS 上市公司的發展軌跡,包括 Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday 和 Zendesk。這些公司的 ARR 增長軌跡基本都符合 T2D3 法則。

如需閱讀 SaaS公司關鍵指標的優化方法,可點擊 閱讀原文 查看《 SaaS從業者必讀:如何衡量與優化 SaaS公司的關鍵指標》。

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