【選錯 CTO,公司一定 LOW】CTO 沒選好,再好的創業公司也毀於一旦

【我們為什麼挑選這篇文章】身為一個文組學生創業時也沒什麼碰到技術領域,但很多朋友確實都是搞這塊的。我們也常常會思考,身為一個不懂半點技術的 Founder,你要如何才能明確掌握公司、團隊的「技術問題」?我認為挑對人是首要的考量,「不要找你不熟的人一起創業」這句話我聽過,「找你熟的人一起創業會讓你綁手綁腳」,不敢苛責朋友這種考量也有可能問題。無論如何,我個人傾向找你「熟悉」且「喜歡」的人一起創業,這樣至少有很多問題是可以講開的,你也可以確保每個環節的可靠程度。要當老闆一定要有識人之明,有些事就算不懂技術你也可以看出端倪。人品不好,不管技術再好都不應考慮(責任編輯:林子鈞)

本文轉自公眾號 「東方一柱」(IDEast1Pillar,作者:槍十七

有位 VC 界的前輩說過,一個理想的創業公司,3 個合夥人,應該是百度的技術,阿里的運營和騰訊的產品。

相信創過業的人都清楚, 技術在創業早期,重要性應該在 50%甚至更高 ,只有隨著業務的發展,比重才漸漸降低,運營和產品的比重反之。一個 bug 頻發的 demo,不僅會葬送用戶,也會謀殺投資。

多年前我受到創始人邀請,從微軟亞洲回到杭州創業,和另外一名浙大畢業的周同學一起擔任聯席 CTO。這位周同學之前在創新工廠,所以團隊也大多使用他從創新工廠帶出來的技術棧,CEO 是市場行銷出身,這些是前話。

磨合一段時間後,我對其中一些不合理,效率低、可能存在風險的技術方案提出了質疑,周同學每次都以各種理由搪塞過去,非技術背景的 CEO 因公司已經在全面使用這套方案,也表示從長計議。直到某一天晚上,這些潛在危險集中爆發,伺服器發生了大規模宕機,周同學引咎辭職後,團隊的技術架構才逐漸走上正軌。

那些被 CTO 害死的公司

2 年前,我參與的一個電商創業專案被收購,小幅財務自由的同時,我開始轉型小天使,開始尋找好的投資專案。天使投資最重要的就是了解行業,瞭解團隊,我萌生了通過應聘技術崗位去瞭解各個互聯網項目的大膽想法。一試不要緊,幾乎 80%的互聯網專案的技術團隊都存在問題,而 CTO/技術負責人就是罪魁禍首。

說幾件我在這些年調查中遇到的奇葩事吧。

1、杭州的一家圖片社交 APP 公司,使用者量百萬多。

我當時面試的崗位是技術總監,HR 居然給我安排了一個 4 年多工作經驗的 Java 工程師來面試,問了一些具體開發的細枝末節的知識點,我回答完後表示這些問題似乎和崗位不符,HR 這才找來技術負責人面試。

負責人是前百度的架構師,一開口就是很濃重的「學院風」,盡問一些互聯網實戰中基本用不到的技術問題,比如「RSAsha1 的演算法是怎麼實現的?」,我回答了個大概,然後反問他,「你們不是創業公司嗎?網上很多開源類庫可以用啊,咱們公司做 APP 需要專門研究加密演算法嗎?」接著就是更多的奇怪的問題,比如某個偏門的 Java API 的參數是哪幾個之類,讓人無語凝噎。

學院派帶領的技術團隊,一定會成為追求「小步快跑」的初創公司的絆腳石。

2、杭州濱江的一家互聯網住房租賃公司,通過資料的篩選提供優質房源資訊。

阿里系的兩位 LP 都對這家公司很感興趣,準備發 TS 前夕,我便自告奮勇「潛伏」考察。我降低了簡歷的一半工作年限,通過面試順利進入公司成為一名開發工程師。

在該公司的一個月中,我 親眼見著 CTO 把 100 多號人的技術團隊搞得烏煙瘴氣,拉幫結派 。按照傳統企業的思路搭建了一個龐大臃腫的架構,技術方案也極其不符合公司發展現狀,導致業務開發效率低下。根據測算,現有業務其實只需 30 位技術人員就可以 hold 住。團隊裡有個副總監,偶爾會提出一些質疑意見,CTO 則會直接當著其他成員的面用很難聽的話訓斥他,最後整個團隊無一人敢發聲 ,一切都是 CTO 說了算,Team 成員都在背地裡紛紛議論 CTO 水準低下且情商為負。

CEO 也完全不過問技術團的事情,雖然新業務上線的進度一再拖延,但也並未多說太多。100 位技術人員和 30 位技術人員,這是多麼大的資源浪費啊!後來我給出了詳細的產品和技術分析報告,核心成員性格 profiling,兩位 LP 最後放棄了。

3、上海的一家金融證信公司,輸出資料產品給企業使用者,公司人數 200。

面試我的是技術負責人,也是 CTO。面試時足足讓我等了 2 個小時,技術負責人才睡眼惺忪地跑過來,先自承來自螞蟻金服,然後開始和我扯阿里的架構,對阿里技術爛熟於心的我自然不在話下,問了幾個問題見似乎難不倒我之後,他說了一句「我們還是說螞蟻吧,螞蟻比阿裡的技術牛逼」,把我雷的外焦裡嫩。

聊了幾個關於雙 11 的支付訂單併發以及分散式事務,冷不防一個問題「你知道我們螞蟻金服有幾個災備機房嗎?」,這真把我問住了。我表示不清楚後,他讓我走了人。回去之後當然也音訊全無,HR 電話都沒給一個。

以上是隨便列舉了 3 個典型的例子,北京,上海,杭州,存在問題的技術團隊還有很多很多, 他們中的大多都死在了 A 輪,部分也拿到過 TAB 和其他知名 VC 機構的資金。

工程師相輕,選錯 CTO 會害死你的創業

雖然筆者有 10 年互聯網技術背景,擔任過幾個互聯網專案的技術合夥人,也不能保證自己所講內容符合各個團隊實際情況,以下內容純屬個人觀點,請看官自行分析或採用。

創業公司的技術方案,一般 90%都是由最早的技術合夥人/CTO 來制定 ,由於他的技術背景,人生經歷,之前任職的公司文化,在方案在選擇上一定有自己的偏好。

技術人員是一個特殊的群體, 古時中國有「文人相輕」,如今互聯網有中國特色的「工程師相輕」現象 。這種現象在 3~8 年經驗的技術人員中尤為突出,互相看對方不順眼,我覺得你的技術方案垃圾,我認為你設計的架構不行。2017 年除夕夜爆出程式師造反的某互聯網公司,內部就是山頭林立,金山系,百度系,騰訊系互相掐架,技術團隊內耗極其嚴重。

CEO 一般都是行銷/市場/產品出身,所以技術相關的一股腦全部推給 CTO 去負責,自己安心做產品或運營。

這恰恰是非常危險的!

你們的技術團隊,可能從此就變成 CTO 的一言堂,他可以盡享「一人之下,X 人之上」的快感,就算有大牛來你們公司面試,你也會因為輕信 CTO 的一句「這個人不行,原因是 XXXX」而錯失提升團隊戰鬥力或結識技術人脈的機會。

如何判斷你的 CTO 是有毒的?

1、他總是很快地推薦自己的朋友/前同事入職,並催促你儘快同意,一段時間後,你發現公司 50%的技術都是他的朋友/前同事;

潛規則:裙帶關係的形成,不僅能穩固自己的地位,也可以排擠不認可自己技術方案或不同流派風格的技術人員。
槍十七解讀:技術團隊儘量做到百花齊放,但是又精神統一,一旦派系形成,你的專案離黃也就不遠了。

2、產品把新業務策劃出來後,到了約定的交付時間,技術團隊還沒有把產品開發出來。同一個業務,時間的拖延經常達到 3 次或以上,問他「什麼時候能上線?」他的回答一般就是「目前還不行,因為 XXXX 的技術問題,所以 YYYY」,用你聽不懂的技術語言來回答你。

潛消息:CTO 對團隊的管理,技術方案風險的評估經驗異常欠缺,無法正確地估算生產力和效率。
槍十七解讀:優秀的 CTO 不僅技術過硬,還要能在業務進度上和你保持同頻,CTO 不是一個純技術崗位。

3、遇到 bug 出現,導致公司出現財務或形象損失,他沒有第一時間把責任歸咎於自己,而是推給下面寫這部分代碼的程式師或產品經理,認為是他們的技術能力不過關或是產品邏輯設計缺陷。

潛意識:推給產品或下面,CEO 也不好隨便罵我,畢竟我是合夥人,算起來也是公司的二把手或三把手,位高權重。
槍十七解讀:稱職的 CTO 需要儘量把控到各個業務邏輯的代碼,抽時間做關鍵代碼的審查,推諉責任是說不過去的,潛意識裡他認為自己是「高管」,應該由下面「做事」的人為結果負責。

說了那麼多,槍十七的建議是:CEO 應該儘量逼自己去和各式各樣的技術人員溝通,不能太過倚重一個技術人員,留好 CTO 職位 backup 的同時,也增加技術人脈,為開拓新業務或新專案做準備。多和基層技術人員溝通,及時發現技術團隊的問題,如果 CTO 真的太過自負,問題頗多,當斷則斷,不要畏首畏尾。

So,CEO 們,是不是回家和你的 CTO 好好談一談?

看看你的 CTO,是銀彈,還是毒瘤?

— 正文結束 —

相信大家早已經看出來了,這篇文章原本是寫給 CEO 看的。但作者分享的內容反映了 IT/互聯網行業技術圈中一些值得反思的現象。關注 程式師的那些事 的朋友絕大部分都是技術圈的,其中不乏 CTO 的角色。希望本文也能引發更多技術人的思考。

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(本文經原作者 程序员的那些事  授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈我承认,我是被我的 CTO 害死的〉。首圖來源:SlideShare CC licensed


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