沒那個屁股就別吃瀉藥!創業前,先看看 Google、Facebook 成功前經歷了什麼?

【我們為什麼挑選這篇文章】說到 Google、Facebook 這些公司,其中優渥的員工福利及薪水常被認為是新創公司該有的元素。不過把時間倒回 Google、Facebook 剛成立的幾年,會發現如果把該公司的模式倒果為因、直接複製是非常危險的。(責任編輯:黃筱雯)

大多數創業者一定遇到過這樣的同事,他總是會問:「為什麼我們不可以跟 Google 一樣呢?為什麼我們不可以跟 Facebook 一樣呢?」這裡的「一樣」包括了工作方式、管理制度、人文關懷和各種眼花繚亂的福利。

似乎只要擁有了這一切,創造下一個偉大公司就會變得唾手可得。似乎只有這樣,頂級人才才會聚集,自由的思想才會碰撞,絕妙的創意才會迸發。一旦大家對這樣的標準產生了預期,就開始變得無法容忍當下的種種問題。這就像看過了 NBA 球員訓練的人對著一群小學生球員說,不要練習基本功了,沒用的,直接上團隊戰術配合。

有時候,我們必須回到那些偉大公司的早期幾年,看看那個時候他們經歷了什麼,又是怎麼做的。我們一定要向偉大的公司學習,但不要簡單學習他們如日中天的現在,而是要回到歷史長河的早期,看看風雨飄渺中的他們。因為那些東西,才是成就他們的關鍵,也只有那些東西,才對同樣是早期公司的我們有些許借鑒意義。

1.Google A 輪 2500 萬美金沒有花完就 IPO 了。

很難想像今天可以有一家公司只融了 A 輪,燒了小幾千萬美金就上市的。但時光回到十幾年前,Google 做到了。當年幾個工程師用業餘時間開發出來的廣告系統,簡直就是一台馬力強勁的超級印鈔機,據說上線半年多就基本做到了公司層面的盈虧平衡。這樣的營收能力也讓 Google 底氣十足,可以去嘗試各種「烏托邦式」的公司治理理念:20% 自由時間,彈性工作制、高度自主權、無限量美食和零食、不開除人等等。

創新的本質是試錯,試錯的本質是概率,概率是需要成本的,這一點都不高大上,商業的本質一點都不玄乎。當我們在羨慕 Google 的巨大創新能力時,也應該看到人家背後的實力支撐,而這恰恰是關鍵的先決條件。沒有 Google 印鈔機的命,那就千萬不能得它的「病」。

2.Google 免費午餐背後的單位經濟計算。

免費午餐是 Google 早期的一大亮點和價值觀輸出。國內很多公司紛紛模仿,檔次也越來越高,希望這樣來「創造出下一個 Google 的氛圍」。這是只知其然,不知其所以然。據早期員工回憶,Google 提供免費午餐的初衷是節約大家的時間。一頓午餐如果外出成群結隊最少需要一個小時以上,對於時薪非常之高的 Google 員工來說這簡直就是白白的生產力流失。 提供一份 5-10 美金左右的午餐,是一個投入產出比非常高的事情,可以有效延長大家的工作時長。

這項措施提供之後,單位經濟核算果然有提升,於是就一直保持到今天。後來免費午餐製度發展到可以帶朋友一起來吃「霸王餐」,而背後的邏輯是優秀員工的朋友也是優秀的,可以順帶招聘。成本核算下來比使用獵頭和挖人便宜多了,於是這個傳統也保留了下來。 果然一切都是數據驅動和決策。

3.Facebook 早期並沒有「連接全世界」的使命。

記得有一次 Mark 在接受採訪時提到在 Facebook 早期的幾件遺憾之事時,他提到了使命感。「連接全世界」的使命是公司發展到中期才出現的。Facebook 在創立的前幾年還是一個校園社交平台,各方面都比不上如日中天的 Myspace,那時候它這並不是一家有強烈明確使命驅動的公司。

Mark 的原話大致是:「早期確實流失了一些絕頂聰明、才華橫溢的員工,如果那個時候可以有現在這樣的使命感,情況也許會有所不同。」但如果我們換一個角度來看的話,其實就是那些不需要使命驅使而留下來的人,最終締造了一家改變世界的公司。或者再換一個角度,那些必須通過強烈使命驅使才能沉心做事的人如果留了下來,Facebook 還會是今天的 Facebook 嗎?

4.Facebook 曾遭遇管理層全部離職。

2006 年 Yahoo 曾提出 10 億美金收購 Facebook,當時董事會裡大多數董事都讚同,管理層也一邊倒地覺得是一個不錯的價格和退出。只有 Mark 堅持不賣,以一人之力對抗了整個公司高層的貪婪與短視。結果是一周之內,管理層居然全部離職,用實際行動表達了對 Mark 的不滿。那應該是 Facebook 歷史上最絕望的幾個時刻之一吧。後來 Mark 只好重新搭建管理團隊,公司也花了很久才從收購風波中走出來。

對比今天 3000 億美金的市值,當年 10 億美金簡直就是九牛一毛。今天回頭看過去,這次高官集體離職事件是 Facebook 歷史上的一次運氣,那些需要清晰財務目標和短期利益的人被自然篩選出去,留下來的人和之後加入的人都以更加純粹和簡單的目標奮鬥,反而成就了一家世俗意義上非常值錢和賺錢的公司。

5.Airbnb 和 Uber 是金融危機的受益者。

共享經濟可以如此盛行,除了它的資源利用效率、輕資產模式、超低邊際成本外,還有一個很重要的因素是,為什麼人們會去共享?其實這個動機比這些商業邏輯更重要。就像羅斯福新政並沒有挽救美國,二戰挽救了美國一樣。

2008 年的金融危機成就了共享經濟,解決了這個模式裡最難攻克的問題:為什麼?因為可以省錢。金融危機爆發前的繁榮期,讓很多人搬進了自己的房子和公寓裡,買了大排量高性能的新款轎車,在泡沫期裡沒有人覺得這樣的消費有什麼壓力。結果次貸危機的當頭一棒,讓很多人陷入了這樣的尷尬:縮水的收入、高額的房貸和車貸,共享經濟裡的動力問題神奇地消失了。同時也由於金融危機,更多人願意去租一間臥室或者搭順風出行來節省開支,於是供需雙方的增量都非常驚人。歷史性時機真的很重要。

在 Ping++ 早期時候,我們曾面試過一個自稱阿里前 50 名員工。當時我們看到簡歷很不解的事情是,既然是這麼早期的人應該實現財務自由了吧,為何需要出來發簡歷找工作呢?後來見面細聊才知道,他在阿里的時間很短,在湖畔公寓工作過,當時感覺這家公司很混亂、不規範,領導像騙子,產品也沒有起色。他感覺肯定做不大,於是股票到期就全部賣了走人,去了一家更規範更高大上的公司,然後就沒有然後了。

把他人成功的結果和現狀誤以為是他們成功的前提和原因,是一般人惰於思考,懶於推敲的一種表現。 作為早期創業公司,我們要能夠把偉大公司的品牌 PR 和真實歷史區分開來,回到他們跟我們一樣微小的初期,也許那裡才有我們期待的取勝之匙。也只有這樣,我們才會對於我們的當下有更多的耐心、恆心和信心。

To Crazy Ones!

(本文經合作夥伴 36 氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈別告訴我你不知道 Google A 輪錢沒花完就上市了 〉。)


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