品類之王稱霸策略:在選擇爆炸的年代,只有當第一名才能賺錢

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【我們為什麼挑選這本書】在這個選擇琳瑯滿目的時代,要成為最亮眼的那個,就要成為「品類之王」。這篇書摘介紹了何謂品類,以及成為品類之王對於該項市場來說是多麼重要的一件事。(責任編輯:黃筱雯)

以下是關於行銷學史上幾本重要著作的簡介:

三十五年前,電視正當流行之時,兩位行銷專家出版了《定位》,告訴大家如何在現有市場中讓產品脫穎而出。

一九九一年,微處理器問世帶動個人電腦普及化,另一本書《跨越鴻溝》探討在現有市場推出創新產品時所遇到的行銷挑戰。

一九九七年,正值網路泡沫崩盤的年代,《創新的兩難》提出破壞性創新理論,解釋高度創新產品何以瓦解原來的市場。

時至今日,最有利的轉型力量則是品類 :為新的產品打造新的市場,通常 (但不總是) 來自新創公司。絕佳的標語、絕佳的產品、絕佳的創意,光靠其中單一要素已經無法成功,現在真正關鍵的是開發出新的品類,同時也要打造優秀的公司和產品。

我們還發現,新的品類王策略和大腦科學其實有相關性。怎麼說呢?

《定位》、《跨越鴻溝》、《創新的兩難》裡所提到的理論其實依然成立。只不過,同樣的事現在是以超速度在發生。《定位》裡對一九七○年代的描述頗令人莞爾,「市場上有太多產品,太多公司,太多訊息」。那年代的電視多半只有三個頻道,轉盤式電話掛在牆上,而唯一能稱得上「搜尋引擎」的則是地方圖書館。

到了現在,世界早已起了翻天變化。谷歌成立於一九九八年,大約二○○○年開始流行。

臉書出現於二○○四年,我們從此有了一個全球通用的社群網絡。二○○六年,亞馬遜宣佈推出亞馬遜雲端運算服務,算是創下業界先河。蘋果 iPhone 二○○七年上市。這種種產品跟服務大致定下了整個世代的基調,生活裡充滿了行動設備、社群網路、雲端運算,和遍地的數位資料。

從二○○○年開始,敏捷軟件開發 (Agile Software Development) 理論益發流行,軟體推陳出新的速度越來越快。新型態融資機制包括群眾募資、天使投資網絡,加上新創公司育成計畫的盛行,讓新公司募集所需資金越來越便利,成立新公司的成本也創下史上新低 (除了矽谷高到不像話的辦公司租金以外)。

一家公司在二○○○年如果需要一百萬美金才能推出第一個可用的產品,到了二○一五年可能只需要一萬美金。再來,千禧世代,這群新一代的消費者從小在數位化環境長大,也習慣了廉價、行動、能上網的產品和服務。到了 二○二○年世界上一半的工作人口和消費人口屬於千禧世代。

所以,現在是有史以來開設公司和開發產品最便宜也最便利的時代。這也表示,任何一個大家所熟知的問題市面上大概已經可以找到幾百個解決方案。很多品牌根本不知道怎麼唸,更甭提第二天還能記得。誰有辦法分辨 Yik Yak 跟 itBit,或者是 Nuzzel。這麼多選擇令人根本無從下手。

有需求的客戶,無論是企業或者個人,大多被迎面而來的宣傳搞得頭昏腦脹。於是,對人類而言比較簡單明暸的辦法是從自己想解決的問題出發。也因此,問題本身就成了一個商品品類。最能清楚掌握問題的公司通常就能定義並贏得該品類。換言之,成功的公司不只是賣 答案,也要懂得賣問題。

對客戶來說,品類成為一種組織歸納的準則。社會大眾先是瞭解了公司定義出的問題,然後才出現對產品或服務的需求。優步最早是用一個簡單明確的問題來定義品類:計程車服務通常很糟。隨著版圖擴張,它們也架構出一個更大的問題,擴大品類的涵蓋範圍:如何在不買車的情況下來去自如? 優步必須讓人們瞭解這個問題現在已經可以用新科技解決了。很多時候,人們沒有意識到問題是可以被解決的。

當群眾瞭解了問題,大家會去找最受歡迎的解決方案。市面上琳琅滿目的產品跟服務,沒有人可以一樣一樣研究比較,所以我們會選擇領導品牌。全球網路、搜尋引擎和社群媒體讓每個人輕易找到最流行的方案,一擁而上。

可以說只要問題 (也就是品類) 一被社會了解,群眾就會找到最受歡迎的方案。 特別是數位產品跟服務,完全沒有選擇第二甚至第三名的理由。你想要最好的產品就可以得到最好的產品,而且是立刻。最多人選擇的品牌拿下幾乎整個市場; 第二名拿到的殘餘價值勉強可以存活;剩下的大概只能分到殘渣。

關於品類和消費者如何做出購買判斷的理論其實已經存在一段時間。甚至早在七○年代賴茲和屈特就寫過「面對複雜的選擇,人們開始學會簡化」,還有「將他人、物件、品牌排出優劣順序不僅是方便有效的組織辦法,也是避免自己被複雜生活壓得喘不過氣的必要手段。」

(很神奇吧? 七○年代的人感到喘不過氣! 假如有個六○年代的人穿越到二○一○年,光是去好市多走一圈或是上網瀏覽蘋果商店可能整個腦子都要燒壞了。) 即使是在那個年代,賴茲和屈特也提到行銷人已經知道稱霸品類才是唯一王道,「歷史證明,消費者第一個想到的品牌長期市佔率通常是第二名品牌的兩倍,第三名的四倍。」「而且這數字很難起變化。」

今天和以前不同的是這種情況的明顯度和市佔率差異。一九七○年代新產品或新品類出現的速度比現在慢很多,因為進入障礙高。當時的新產品一定是實體產品 (沒有數位這件事),需要製造並且配銷。要打響品牌就得花錢購買昂貴的電視或出版品廣告。

現在,要開發像是 Slack 和 Snapchat 這樣的軟體只需要幾個人窩在某個人的地下室裡,軟體完成後一個按鍵就把成果放上雲端,全球可見。只要消費者喜歡,產品很快在社群網站上爆紅,完全不需要花個三千萬美金買超級盃廣告時段。賴茲和屈特所說的複雜生活則更是複雜到無以復加,所以品類化 的威力也更加強大。

很少有人有充分的時間和腦力一一深入分析每個購買決定,在這個選擇充斥的時代,人們反而想辦法減少自己的選擇。「越來越多的貨品和服務並不見得給了消費者更多的選擇自由。」貝瑞.史瓦茲 (Barry Schwartz) 在《選擇的弔詭》(Paradox of Choixe) 裡這麼說。的確, 把時間跟精力花在做選擇上反而削去了我們做其他事情的自由。

科學家對大腦和認知偏差的研究也證實了品類可以是人類分析歸納的準則,諾貝爾獎得主丹尼爾.康納曼 (Daniel Kahneman) 在著作《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow) 中提過,其他若干大腦學者也有類似結論。人類的大腦存在超過五十五個不同的認知偏差協助形成非邏輯性的決定,因為主要憑藉的是直覺,所以和事實與邏輯經常有落差。這是因為人類大腦在走捷徑,讓做決定更快更容易,特別是在資訊爆炸的情況下。

其中一種認知偏差稱為 錨定效應 ,表示我們最早接收到的第一筆資訊通常會影響我們對後面資訊的處理。例如,談判桌上的第一個提案一般比後面其他的提案更有影響力。在品類的世界, 最早解決問題的公司會在消費者心中佔有重要地位。 其他後到的公司都會被拿來和前者做比較。

另外一個認知偏差是支持選擇偏差,人類傾向美化自己所做的選擇,只因為我們已經選了。這表示一旦你用了某項新品類產品或服務,即使後面出現稍佳的產品,你還是覺得你手上的果然是最好的選擇。 這也解釋了為何即使其他公司推出確實比較好的產品,品類王依然屹立不搖 。一旦人們選擇了王者,就始終相信王者絕對比其他人好,不管是不是真的。所以擁有較佳技術的公司仍然可能輸掉品類之戰;品類王位置抵定,消費者也認同後,其他都不重要了。

品類之王的概念也和人類的從眾心態有關。團體盲思偏差講的是個人傾向相信其他人相信的事。 大腦研究顯示當我們的看法和團體中其他人不一樣時,大腦會發出錯誤警示,警告我們自己可能是錯的

就品類學而言, 團體盲思偏差加速了品類之王的誕生 ,消費者選擇品類王只因為這是其他許多人的選擇。對有些人來說,做出重大購買決定的壓力大到無法承受。明尼蘇達大學的弗拉達斯.葛利斯克夫西斯 (Vladas Griskevicius) 研究後發現,當人感覺生命受到威脅,會在群體當中尋找安全感。

「處於人群中讓我們感覺沒那麼脆弱,比較不會受攻擊,因 為我們是躲在一群人裡。群體是我們的天堂,是避難所。」所以,打算買 iPad 的人看到其他已經買了 iPad 的人會對自己的決定感到安全。這種融入群體的渴望是人類獨有,而且從兩歲就展現了。

「順從是人類基本的社會性特徵之一。」丹尼爾.宏恩 (Daniel Haun) 說,他是德國馬克斯普朗克進化人類學研究所的心理科學家。研究結果表示為了融入,人類願意也確實會改變自己的想法。從那些為了合群而改變主意的人的腦部 MRI 掃描可以看出,當想法改變時大腦中兩個重要的獎勵區塊出現反應。原來我們選擇購買品類王是因為大腦覺得這樣既安全又開心。

品類學成立因為這是人腦的運作機制。更重要地,在過度刺激瘋狂的市場中,這是人腦選擇採用的思考模式,而市場只會變得越來越瘋狂。

透過公開上市公司的市值資料,我們更進一步找出品類策略和大腦科學的相關性。

我們分析了二○○○年到二○一五年間所有公開上市的科技公司的總市值,結果令人震撼。我們找到了不變的「甜蜜點」時期。資料顯示 一間公司最適合進行公開上市的時間是創立後的六到十年間。 甲骨文、思科、高通、谷歌、VMWare 和紅帽都是在這個甜蜜點時期首次公開上市的品類王之一。大部份在這段時期內上市的公司都是我們所認為的品類王。

另外一個結論是,公司在成立後第幾年公開上市對於上市後所創價值的影響,甚至比公司未上市前獲得多少投資金額還大。千真萬確!公司上市前所募得的金額和上市後能創造多少價值一點關係也沒有。對我們的研究唯一有影響的數字就是公司上市的年齡。怎麼一回事?!

當我們看到保羅.傑羅斯基 (Paul Geroski) 的研究後, 一切謎底都解開了。傑羅斯基是《新市場的演化》一書作者,他的研究解釋一個新市場─也就是新品類─的各個演化階段。

在市場最早期階段,公司 (他稱為提供者) 的數量扶搖直上,這個階段新的品類才剛定義完成,每個進入市場的玩家都搶著要解決問題。到了中間階段,公司數量下降,因為王者已經出現,漸漸淘汰競爭對手 (品類王市佔率越來越高)。最後的階段裡,公司數量來到最低點,因為品類王已經掌握整個市場。我們在他的啟發之下製作出品類生命週期模型。(圖表一)

如同傑羅斯基所言,在第一階段整個市場的價值緩慢攀升,品類逐漸站穩腳跟;到了第二階段品類開發成長於是市場價值一飛沖天;最後的主導期階段市場價值將達到最高峰,然後漸漸走下坡,因為品類已臻成熟。

在品類生命週期模型的中段,公司數量和品類總市值兩條線交會。這個點代表品類已經茁壯、品類王浮出水面、社會大眾瞭解問題和解決方案,並且投資人開始挹注資金到品類跟品類王上。這是品類的爆發點。

先回到我們的甜蜜點研究。把甜蜜點研究的結論搭上品類生命週期模型表,可以看到甜蜜點正是落在傑羅斯基這兩條線交會點的附近。這似乎代表著最適合新創公司的首次上市時間點,和品類大爆發的時機不謀而合。

網路出現後, 品類爆發的時間始終落在第一間公司出現後的六到十年間 ,我們稱為六十法則。(網路出現前,品類需要比較長的時間醞釀發展。一九八六年,微軟在自己的甜蜜點上市,當時公司已經十一歲了。)

為了找出為何品類總是在差不多的時間點達到爆發點,我們幾乎把腦袋都想破了。

最後,我們還是回到了腦科學和認知偏差上。要人類改變想法,進而改變購買行為,通常需要一定的時間。我們的大腦接受新問題和新解決辦法的速度只能這麼快。 如果問題的規模較小,需要的時間自然較短。 所以,青少年發現 Snapchat 然後決定用來傳一堆小屁孩照片給朋友的時間,絕對比一間企業的資訊長發現 Salesforce.com 然後決定導入公司的作業流程來得短很多。

這也是我們看到甜蜜期約在六到十年不等的原因。單純的消費性品類邁入甜蜜點所需的時間比較短;複雜的企業性品類邁入甜蜜點所需的時間較長。但絕對重點是:定義品類、開發品類,進而改變我們對問題對答案的看法,永遠都需要一段時間,長達數年的時間。

這對執行長、創辦人,或者任何品類創造人來說究竟代表什麼? 你們的首要任務是改變人們想法。你的產品、公司文化、行銷等等,一切都必須一致地感化潛在客戶的思維邏輯。

改變所思所想,購買行為自然跟著改變。而且,如果你的公司能夠改變人們的想法,自然會被視為品類之王,大部份消費者會投向你的懷抱。

所以品類才是最新的公司策略。

延伸閱讀

(本文書摘內容出自《吃掉 80%市場的稱霸策略:創造全新品類,跳脫產品之間的競爭,由你定義市場 》,由商周出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。)


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