創業想成功,要學會對抗的三種人性:自負、瞎忙、不認賠

【我們為什麼挑選這篇文章】事業要成功,歸納起來可能會有很多因素。這篇文章針對其中一種——「逆向思維」整理了幾項法則,人在進行判斷時,常犯三種思考錯誤。如果能在此時發揮逆向思維,距離成功就無需繞太多路了。(責任編輯:黃筱雯)

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《論語》裡有這麼一段對話:

子路問孔子:「聽到一個辦法就要馬上實踐嗎?」孔子不贊成,覺得應該聽聽別人的意見。但是,當冉有也問了同樣的問題時,孔子卻說:「對,馬上做。」

公西華在一旁忍不住抱怨:「老師啊,同一個問題,你怎麼可以有完全不同的答案呢?」孔子說:「子路性格衝動,所以要讓他先想後做;冉有優柔寡斷,所以要讓他先做再想。」

這是孔子「因材施教」的教育理念的一段重要對話,不過仔細,方法都是一樣的—— 逆向思維,逆著自己的性子來

有讀者在留言中問我,如何培養自己的「逆向思維」能力?但我覺得這個問題問錯了,因為日常工作生活中,大部分時候,我們只需要更正常的思維。老是「逆向思維」的人,那叫「愛抬槓」。

大家的第一個問題應該是:什麼時候進行「逆向思維」,才能讓我們離成功更進一步?這個問題的答案是——在人人都會犯的錯誤上。

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這個世界有用的、並且有普遍性的方法不多,無外乎三種:

第一種是人人能學,但大部分人堅持不下來的。

比如外語水平高的人,通常在職場都有溢價,但這個溢價的原因正是水平高的人很少,為什麼少?因為難學。

有一個刻意學習的「一萬小時」理論,是說大部分技能,只要方法得當,平均學習一萬小時,就能成為行業中的頂尖人才。理念是正確的,但大部分人做不到。

第二種方法是人人能用,但大部分人都不具備條件。

比如,銀行客戶經理做得好的,很多都是依靠父母的社會關係,能拉存款,這就屬於人人能用,但大部分人都沒這個條件的方法。

第三種方法是避免人人都會犯的錯誤——不求高分,只求戰勝對手。

職場的成功是一個零和遊戲(在一定時間內),你升了,必定擠掉別人的機會。股市有七負二平一勝的說法,職場沒有那麼殘酷,但也是七平二負一勝,70%的人歸於平庸,20%的人是 loser,只有 10%的人是職場贏家。

你是否優秀,取決於你能否必須找到大部分人思維上共同的誤區,用不同於 90%的人的思維方式去進行逆向思維、反常選擇。

思維上常見的誤區很多,今天介紹三個,它們分別出現在我們做一件事的三個階段中:決策階段、執行與調整階段和效果評估階段。

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決策階段——對抗人性中「自負」的天性

先做一道有趣的測試題。請估計一架波音 747 客機的重量,給出你的最大估值和最小估值,盡量確保波音 747 的真實重量有 90%的可能在你給出的兩個數字之間。

想好你的答案了嗎? 好了,公布答案。

事實上,這道題絕不是測試你的直覺,想要讓真實重量落在你給出的兩個數字之間,顯然這兩個數字應該盡可能的離譜,比如說 1 噸到 10 億噸。

不要急著說「草泥馬」,我早先曾在公號中推送過這道測試,從回復的消息看,極少有人能給出這樣的答案,人人都在想辦法讓兩個答案盡可能靠近,在心理學家的實際測試中,這導致了近一半人給出的範圍沒有包含波音 747 的真實重量。

這條測試告訴我們,人有自負的天性,這個天性讓我們常常過度相信自己的經驗。

有人讓你從一個布袋裡摸東西,你連摸兩次都是紅色玻璃球,於是你匆匆得出結論,這是一口袋的紅色玻璃球;但當第三次你摸出的是綠色玻璃球時,你改主意了,覺得這裡面裝的是玻璃球;到了第四次,你摸出了一個木頭球,你想:難道這裡裝的都是球?然而第五次,你摸出了一個正方體……

2001 年的經濟學獲獎者阿克勞夫在總結人產生「自負」的行為根源時認為:經常給我們帶來回報的選項,更容易被我們重複使用——善泳者溺於水。

就像《武林外傳》中,李母說:「我吃過的鹽比你吃過的飯還多」,李大嘴回答:「那是你口味重。」

羅永浩在錘子手機第一代樣機發布之後,粉絲歡呼萬歲,但業內人士在分析樣品後都認為他犯了一個嚴重的錯誤——低估手機供應鏈的難度。之後的事實證明了這一點。

營銷出身的創業者,常常輕視供應鏈的難度,生產出身的創業者,總是認為:花錢打廣告嘛,誰不會?在決定做一件事之後,人總是傾向於忽視自己不懂的東西。

然而,知道「人有自負天性,經驗有時不大靠得住」這一點,並沒有什麼卵用,人總是要靠經驗做事的。所以,關鍵要會判斷,什麼情況下,自己會陷入「過度相信自己經驗」的陷阱?

有一個重要的指標就是對「新信息」反應不足。

如果當別人告訴你一件你不熟悉的事,你的第一反應是「這不就是……(舊經驗)嗎?你此時很可能已陷入過度相信自己的經驗」的狀態。

就像羅永浩做手機之前是這麼說的:「這幾天又買了十幾台安卓手機試玩兒,包括三星摩托羅拉索尼 HTC 小米魅族的熱門機型……怎麼說呢?只能說『越看越放心』吧。」到後來的反思就變成這樣了:「文藝中年做手機,覺得能做出來就能量產」。

我們常說,不要對自己不懂的東西指指點點。不過,我們「指指點點」的東西,又大多是自以為懂的。人性中「自負」的天性,這就是我們在決策階段最需要警惕的。

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執行與調整階段——奧卡姆剃刀原則

我太太掌管廚房,她有一回買了一整套調料玻璃瓶,廚房一下變得賞心悅目很多,但時間一長,那些漂亮的瓶瓶罐罐就變得渾濁油膩,每次清理都要花上一兩個小時,而且清理的效果也維持不了多久。

其實,還不如從一開始就使用一次性包裝,用完就扔,既整潔,又不用花維護的時間。

這個現像有一個經典的理論叫「奧卡姆剃刀原則」——如無必要,勿增實體。

這也是人的天性, 當我們對一件事不滿意時,我們的直覺反應往往是再增加一些東西,而非減少一些東西。

比如,女生買到自己心儀的衣服,常常回家才發現沒法搭配;用戶對產品不滿意,我們首先想,是不是還要增加一些功能,而不是減掉一些功能?領導對 PPT 提出建議,我們第一反應就是把領導的要求加進去,而不是考慮整體邏輯問題。

「奧卡姆剃刀原則」和「人的自負天性」一樣,看起來很簡單,但操作起來並不容易,關鍵在於如何判斷「無必要的實體」?

我認為判斷的標準有三條:

第一條標準:是否與原有的核心功能發生衝突。

索尼在上個世紀 90 年代經歷過一次失敗的轉型,從出井伸之時代開始,索尼收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司,在原有的個人影音電子產品之外,把影音娛樂內容作為新的戰略方向,希望兩者形成協同效應。

但事實上,硬體和內容兩大業務板塊發生了激烈的衝突。做內容是死敵是盜版,但做硬體的根本不在乎盜版,甚至盜版越多越好。在日本強調和諧犧牲的企業文化中,兩大板塊相互遷就,相互制約,相互拖累。蘋果推出 Ipod 進軍個人影音產品市場後,索尼的硬體部門也希望推出 Mp3 播放器,但遭到內容部門的反對,因為 Mp3 不利於反盜版,最終將市場拱手讓給蘋果。

索尼的「內容戰略」成了「無必要的實體」,而同樣是硬體和內容同時發展,賈伯斯的內容戰略,卻成了「有必要的實體」。

兩者的區別在於,蘋果的內容戰略是明確的從屬地位,為硬體和整個生態系統服務,而且它自己不生產內容,而是一個壟斷的渠道,就沒有與硬體業務的衝突。

第二條標準:增加的維護成本是否大於收益。

每增加一樣東西帶來收益的同時,也都會增加相應的維護成本,前面舉的「太太的調料瓶」就是維護成本大於收益的例子。

丁磊曾經寫過一篇回憶自己創業過程的文章,其中介紹了 2001 年網易開發的第一款游戲《大話西游 Online》的失敗原因:「我們有一個工程師想創新,在我們的遊戲客戶端裡嵌入了一個 IE 瀏覽器,結果這個 IE5.0 瀏覽器很不爭氣,經常導致遊戲客戶端 Crash(死機),電腦需要重啟。」

丁磊接著說:「我沒有放棄,我對我們同事說,能不能重寫一下,我的目標是穩定。六個月後《大話西游 2》誕生,從客戶端到服務器很穩定」。

在團隊討論中,我們常常因為一個新想法而興奮不已,進入「群體極化」的思維陷阱中,對未來的維護成本「選擇性失明」。

所以,在面對「風險和收益同樣巨大」的機會面前,我們首先要考慮的是自己未來可承受的最大成本,以免讓自己死在「黎明之前」。

第三條標準:是否與整體發生衝突

張藝謀、陳凱歌、吳宇森這類大導演在準備劇本階段都有一個習慣,找不同的大編劇來一遍遍地改劇本,最後拍攝時,自己和大牌明星還要親自過一把「編劇癮」。這常常導致一個問題,每一個人都力圖在劇本中加入自己對於人物、情節的理解,最後電影就成了個「四不像」。

在好萊塢,劇本反覆修改也是常見的事,但它的電影工業體系比較成熟,編劇還要細分,前期有「劇本分析師」分析故事的商業前景,後期還有獨立的「劇本醫生」判斷整體性,在拍攝階段,導演和演員對劇本的修改權限很小,從而最大限度地保證劇本沒有增加「不必要的實體」。

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效果評估階段——為「心理帳戶」設置「停損點」

每個人都在不停地為自己的行為算帳,不是財務上的帳,而是一個叫「心理帳戶」的東西。

一支股票 10 塊錢買進,跌到了 9 塊,從財務上分析是虧損了 10%,但我們的「心理帳戶」卻拒絕承認——只要沒有賣出,我們就覺得還有機會。很多散戶就是這樣,小套變大套,大套變深套,最後索性「裝死」,不去想它。

心理帳戶是我們以理性的態度投入一件事情,最後卻用一種非理性的態度看待結果,這種態度讓同樣的錢在不同環境下變得不一樣。

回到職場,我們也常常犯不願意把「心理帳戶」的損失變現的錯誤。PPT 做到一半發現做不下去了,不是回頭另找方法,而是硬著頭皮做下去。「做都做了」、「來都來了」、「錢都花了」,都是我們利用「心理帳戶」拒絕承認損失的藉口。

更典型的是創業。《財經》在專訪今日頭條 CEO 張一鳴時,曾經問了他一個尖銳的問題:「創立頭條之前,你參與過四家創業公司,但每次都沒有堅持到最後,而且是團隊的老大先於公司解散走掉,不會有內疚感嗎?」

張一鳴給了一個理工男的冷酷回答:「我很早就意識到,創業如果不順利,早死早升天,往前看就行了。而且當時我為團隊找了我認為比我更合適的 CEO……我經常見到一些小創業團隊,每個人都不願意走,其實早點解散了,對他們都好。」

明知創業失敗,而不願將「心理帳戶」上的損失變現,這種創業不是投資,而是一次為了實現個人理想的奢侈消費。

結束一個「心理帳戶」是痛苦的,即使是張一鳴這樣的人,也坦言自己「一兩周低落期還是有的」。但這也是必須的,一個投資人的統計,第一次創業的失敗率高達 88%,二次創業失敗率同樣高達 80%——人生能經歷幾次創業呢?

如果你自認為做不到這樣的冷酷,那麼,對抗這種「天性」的最好方法就是——事先為這個帳戶設立一個「停損點」。

所有的股市高手總是有一套嚴格的停損制度,做別的事也是如此。

「停損點」必須在你開啟「心理帳戶」的時候就預先設定好,並且就像「今天離高考還有 100 天」那樣,每一天重覆地告訴自己,自己離「死線」還有多遠。不是為了勵志,而在「停損點」真的來臨的那一天,自己可以平靜地面對,平靜地投入下一份更值得的事業中去。

人的生命是有限的,我們忽視「停損點」心存幻想而拖延的每一天,都在浪費我們最寶貴的東西——生命值。

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在追求成功的道路上,大部分人都會在關鍵時候使用錯誤的思維,不是因為他們笨,而是人性使然。「人性的陷阱」會激發你內心的恐懼和欲望,會讓你做出本能的選擇,要克服這種天性,唯有時刻保持對自己的警惕,早點經歷陷阱,在陷阱中學習避開陷阱。

好的一面是,正因為職場上「零和競爭」的存在,這些「人性的陷阱」好像一張無形的電網,把前面說的那些好的思維方法保護起來,以免太多的人學會使用它。

人生就是唐僧的取經路,所幸九九八十一難都是被提前設定好的,有著固定的模式,而一切陷阱背後都是成功的機會。

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(本文經合作夥伴 36 氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈人人都會犯的三大錯誤,就是你成功的機會 〉。首圖來源:Tina Franklin,CC licensed)


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