【為什麼我們挑選這篇文章】一間有良好獎勵制度的公司，會讓員工願意在工作上付出額外的心力，或有超常的表現；反過來說，有這種表現的員工能得到應有的福利，讓他們更能在一或多件事情上有所突破。
當獎勵制度被建立起來，逐漸成了企業文化，每個人就會開始提升自己，而在這制度的串連下，就能塑造出互利共生的環境。一個人的成長將帶動另個人的成長，公司也就不用花過多心力督促員工的工作品質，因為獎勵制度帶來的不只是獎金，更多是提升工作品質的態度。（責任編輯：張瑋倫）
貼標語？員工大會加強宣導？寫在員工手冊？
Google 內部有一個獎勵制度叫 peer bonus，員工彼此之間可以提獎勵，每次 100 元美金，公司買單、主管同意就可以，這個制度是讓員工用實質的行動去獎勵有超出職責之外表現的同事。
如果說 Google 的組織運作方式有什麼令我留下深刻的印象，peer bonus 會是第一個浮上我心頭的制度。因此 5 年前創業時，我第一時間把這個制度帶進公司，我覺得這是一個很重要的制度，除了是鼓勵同儕的交流和彼此認同之外，也可以當做觀察公司向心力的指標。
不過剛開始公司很辛苦，所以我們只能一筆 peer bonus 付給員工 1000 元，但難得的是，儘管過去幾年起起伏伏、這個制度至今從未中斷，每個月我們平均發出 5 筆左右的 peer bonus 獎金，我也常常在 all-hands meeting 鼓勵大家可以善用這個獎勵工具，每一次我都會請提出 peer bonus 的同事當著全公司的面、分享她為什麼希望獎勵某位員工。
這是我最為珍惜的一項獎勵工具。
我記得剛剛開始這個制度的時候，有許多人提出疑問：「難道這不會變成員工彼此之間交相賊、騙取公司獎金的制度嗎？」的確，這個漏洞理論上是存在的，而且這個制度並沒有明顯的規範和準則、一切由員工自由心證來決定，但因為有主管審核，所以有起碼的把關，而我們實行 5 年至今，還沒出現被濫用的狀況。而是一次又一次，員工們站起來真誠地分享，為什麼他們要提獎勵給他們的同儕。
在他們每一次的分享，我看到的是「信任」兩個字。台灣人很內斂，不喜歡分享自己的想法，能有這種現象產生難能可貴。
也有人提出疑慮：「這樣子如果大家拼命重複提獎勵，公司的財務負擔不是更沈重嗎？」這就是這個制度最巧妙的地方：一次又一次的 peer bonus，會讓團隊每一個人逐漸把自己的工作品質拉高標準，這一次拿到 peer bonus 的理由，已經不能當做下次拿到 peer bonus 的理由。
這不是硬性規定，而是當這個獎勵本身被定義成有「額外的貢獻」才能拿到時，每個人自然而然就會提昇自己、也提昇自己對於檢視別人「額外貢獻」的標準。如果某個人長期因為同一件事情不斷拿到 peer bonus，那表示領導者可能要檢視一下工作的安排是否有問題？人員是否擺錯位子？她是否該承擔更重要的任務了？如此一來 peer bonus 也不失為一個好的觀察工具，能夠看出組織的動態。
在一個缺乏信任的組織內，這種制度是完全無效的，當大部分的人是自掃門前雪的時候，你不會看到員工之間會彼此獎勵，我說的不是口頭的，而是這種非常實質的彼此獎勵。
當我回頭去思索 peer bonus 對於形塑公司價值觀的意義時，發現這是一種直接的「利他」制度，這個制度鼓勵的不是強求個人利益的最大化，而是先追求為別人創造價值、然後相信環境會給你相應的回報，我相信這樣的管理方式是未來企業生存的關鍵，大家一直強調人的重要性，但回首過去幾年，要塑造一個好的團隊文化除了用心思考、在大環境的現實之下非常掙扎地一點一滴努力、真的是別無他法。
公司在去年終於進入了獲利和成長的階段，而為了讓好的制度能夠更加擴散，我也立刻開始本著「10 倍思考的哲學」、著手設計一個新的獎勵制度，獎金是 peer bonus 的 10 倍，明年的此時，希望能夠分享新制度給大家知道。
回到我開頭提出的問題，彰顯公司的價值觀，其實完全不是靠標語、靠宣導、靠訴諸書面文字，都不是，Netflix 的 CEO Reed Hastings 曾經分享過一份 Netflix 組織文化的簡報，裡頭提到：「公司的價值觀不是透過華麗的詞藻來展現，而是誰得到獎勵、誰得到升遷、以及誰被開除。」
公司每一個小小的決定、制度、甚至是不作為，都直接形塑了員工心中的價值觀、也直接影響了組織文化，簡單來說，用說得一點用都沒有，公司做了什麼事情才是重點。價值觀不存在於標語之上，它存在於員工的心中。
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