【我們為什麼挑選這篇文章】在數位化衝擊下,傳統紙媒紛紛思考轉型。《紐約時報》就發布了一份報告,描述了《紐約時報》新聞中心現況及願景,他們的轉型策略或許也可做為台灣媒體的參考。(責任編輯:黃筱雯)

編者按:繼 2014 年的《創新報告》之後,《紐約時報》又出爐了另一份新的內部報告,這次的報告被命名為《傑出新聞》(Journalism That Stands Apart),該報告由7名《紐約時報》記者耗時一年編撰而成,概述了新聞中心的現狀、變革策略和願景。

對《紐約時報》來說,當前是一個至關重要的時刻。報社的全體記者都非常渴望做出改變,新領導的就任也將帶領我們前進。更重要的是,在當今不斷變化的媒體形勢下,《紐約時報》具有得天獨厚的優勢。但如果不把握時機迅速作出改變,情況也會變得一落千丈。

盡管在過去的兩年中做出了重大的創新,但我們必須加快步伐。通常我們可以使用靈活的辦法來完成數位化進程;但現在,我們必須要迎難而上,克服困難。我們必須要將使命和傳統區別開來:到底是為了彰顯我們的價值,還是僅僅因為這是我們一直在做的事。

《紐約時報》把未來期望的定位為讀者的最終目的地 —— 權威、明確並且重要。正是這些良好品質,讀者們才會長期以來訂閱我們的精心策劃的紙質版報紙。同時也使得讀者願意讓我們的應用程式占據大家手機寶貴的屏幕空間,從眾多媒體App中脫穎而出,訂閱我們的 Newsletter 和簡報。

從最簡單的角度來說,我們是一家以訂閱優先的企業。我們對訂閱者的關注使得我們從眾多媒體組織中脫穎而出。我們並沒有刻意增加點擊量或以低價位投放廣告來與他們競爭。我們也沒有刻意比拼誰的瀏覽量更高。在我們看來,對於《紐約時報》來說更穩健的商業策略就是為幾百萬讀者提供強大的新聞資訊,讓他們心甘情願地為其支付。當然,這項策略也與我們的長期價值觀高度契合。正是這樣的動機指引我們不斷追求新聞界的卓越成就。

策略奏效了。《紐約時報》對原創和優質新聞業的投資遠超於其他同類型的公司。截止2016年,我們的記者遍布超過150個國家和地區-幾乎占全球國家的80%。沒有任何一家新聞中心能比我們擁有更多的新聞記者。我們還是頂尖新聞記者最想就職的公司,每周都會從其他頂尖出版社那收到同行的空缺職位的咨詢,我們也會聘用很多同行中最具創意的傑出人才。

最重要的是,我們的讀者給予了我們最高的讚美:他們願意為我們付出時間和金錢。《紐約時報》是迄今為止被其他媒體機構引用最多的、Twitter上最熱、Google上被搜索次數最多的新聞出版社。多虧了我們的新聞工作者,我們的數字收入才能超過其他所有的新聞競爭對手。最近的報導也明確了其他報社與我們之間的差距:「去年一年,《紐約時報》的純數位收入高達5億美元,遠遠超過許多其他頂尖出版社(包括BuzzFeed,衛報以及華盛頓郵報)在這方面收入的總和。」

 

《紐約時報》收益,以十億美元為單位

我們的數位訂閱收入也繼續以強勁的速度增長。盡管廣告資金長期轉移到Google和Facebook這樣的平台,我們數位廣告的收入也在持續增長。 2016年第三季度是我們的數字訂閱量自2011年推出支付模式以來,增長速度最快的一個季度 —— 而隨後第四季度的增長率超越過了這一速度。比起六年前的零訂閱到去年一百萬的訂閱量,我們現在有超過150萬的純數位訂閱。我們也有超過一百萬的紙質版訂閱量,而我們的讀者收到以往更好的產品,增加了豐富新穎的獨立部分。

但要進一步取得成功,我們就必須繼續為讀者提供更加引人入勝、特立獨行的新聞報導 —— 我們需要改變。事實上,我們需要比我們現在還要更快地做出改變。

為什麼我們必須要作出改變?因為我們有偉大的抱負:為了證明原始、耗時且須採用人力進行實地考察的專業報告有其數字模型。盡管我們取得了進展,但我們仍沒有建立起一個足夠大的數位業務來支撐一間能夠實現我們抱負的新聞中心。為了確保我們的未來,我們需要在2020年前大幅增加訂閱人數。

正如Dean為新聞中心解釋2020項目時所說,「不要犯錯,這是我們實現偉大抱負的唯一方法。無為或不敢對未來展開想像只會讓我們被遺忘。」那些一時輝煌的公司以為他們過去的成功一定會保護他們免受技術變革的衝擊,但他們最終都因為自滿而退出歷史舞台。

我們對讀者的關注源於我們面臨的挑戰:平面廣告和傳統形式的數位影像廣告市場已經疲軟。但通過對讀者的關注,《紐約時報》仍可以比其他出版社擁有更強的廣告業務。廣告商看中的是參與度:那些注重內容的讀者和回頭客。多虧了我們新聞工作者的優勢以及創新能力-不僅包括主要的調查工作和全世界範圍內的調度,還包括由互動式圖形、虛擬現實和艾美獎視頻實現的新型闡述方式,《紐約時報》才能吸引到那些廣告商所想要接觸的目標讀者。

一年前,在一份名為《我們的發展路徑》文件中,公司宣布計劃到2020年,我們的數位收入要增加一倍,達到8億美元。這項戰略的核心就是增加我們數位訂閱的讀者。要做到這點,我們的新聞報導和新聞中心需要改正很多阻礙我們前進的習慣。

這促使了 2020 小組的創建。該小組的7名成員在過去的一年時間裡與新聞中心的領導密切合作;積極地與《紐約時報》的記者和外界人士進行對話;對讀者行為和焦點小組進行研究;並為新聞中心撰寫報告。

該小組是創新委員會的延續,創新委員會2014年的報告和相關工作改變了新聞中心的文化。但2020小組與創新委員會有兩方面的不同。

首先,我們在過去一年中與《紐約時報》的高級管理人員進行密切的合作以便於改變的執行。因此,該報告並不打算成為像創新報告那樣的詳細的指南。我們倡導的大部分改進已經得到很好的執行。細節部分將由Dean、Joe以及其他領導給出。相反,該報告是一份關於原則、優先事項和目標的聲明-幫助新聞中心同事更全面地理解《紐約時報》的發展方向,進而在實現這些改變中發揮更大的作用。

其次,2020小組肩負質疑創新報告的每一個假設的任務:「《紐約時報》贏得了新聞界的勝利。」我們確實是獲得了勝利,但我們的規模還不足以實現公司的目標或者維持我們寶貴的新聞中心的運作。

我們還未能利用我們所有能用的敘述工具來創作新聞報導或者盡可能地與我們的潛在讀者對話。我們需要更多能與大量好奇又刁鑽的讀者的需求一致的好新聞,以讓人感到舒服的形式呈現出獨特的新聞,使得他們可以擴大對世界的理解並告訴他們應對的方法。

而我們的工作反映出的通常是我們建立了幾十年的慣例:一天一份報導;迄今為止我們最強大的工具只有書面文字。為了留住現有的用戶並吸引新的讀者,我們必須更多地將《紐約時報》的價值應用到我們現在可用的新形式的新聞中。

為了讓《紐約時報》成為讀者更有吸引力的報紙並在未來的歲月裡保持、加強它的地位,三個領域的變化是必要的。我們的報告必須改變。我們的工作人員必須改變。我們工作的方式必須改變。

報告正文

《紐約時報》每天發表約200篇新聞。這個數字通常包括一些在全球範圍內發布的最好的新聞,但也缺乏重大影響力或觀眾的報導,這些報導並不能幫助《紐約時報》成為一份有價值的報紙。

我們需要什麼樣的新聞? 我們在自由競爭中找到的不同的的新聞故事。沒有緊迫性的要點和欄目;不能澄清重要主題或吸引年輕讀者的致密的制度性語言;使用一長串的文字敘述而不使用更有說服力的照片、視頻或圖表。

我們把大量的資源用於相對較少人閱讀的新聞。除了某些任務驅動的領域或有證據表明這些文章對讀者具有不成比例的價值的領域外,我們沒有什麼正當理由來把資源投向這些新聞的製作。它浪費了記者、後台、複製編輯、照片編輯和其他人的時間,並且稀釋了我們的報告。

事實表明閱讀量最少的文章通常是最「完美」的文章,這些文章通常具有最少的信息,沒有視覺效果且看起來大體上與競爭對手的無差別。他們經常不清除值得支付的新聞欄,因為類似的版本可在其他地方免費獲得。

我們的新聞必須改變,以匹配並且預測讀者現在和未來的習慣、需求和欲望。我們需要的是更多的人認為不可或缺,值得每天花費時間和金錢訂閱的報紙,特別是:

  1.  新聞報導需要更加可視化

《紐約時報》在視覺新聞方面具有無可比擬的卓越聲譽。我們為新聞業創立了多媒體的報導方式,並將自己明確定位為領導者。然而,盡管我們很優秀,但是我們的報告沒有使用足夠的數位播報工具,沒有生成更豐富和更有吸引力的新聞。我們的每日報導仍然由很長的文本構成。

對於這些問題,我想舉個例子。2016年我們報導了圍繞紐約地鐵線路設計引起的激烈爭辯,一位讀者通過發表評論諷刺我們:你們難道就沒想到放一個關於設計的簡單的設計圖嗎?同樣的道理,當我們報導舞蹈和藝術的時候,我們的記者和評論家僅僅能夠通過影片和照片進行報導,他們缺乏令人印象深刻的直觀感受。

而我們最新的內容管理系統Scoop可以通過文字給讀者以深刻的印象。(我們研發的Scoop系統之中全新的故事編輯工具Oak就是為了解決這些問題而設計出來的。)這個系統也適用於批評家的評論,我們的體育記者也可以將精彩的比賽躍然紙上,以及我們的外國記者也通過文字來傳達一種當地的直觀感受。

記者、編輯和評論家都在期待著這個系統的研究進展,我們也需要打磨我們的系統並不斷改善。當你知道僅僅通過文字也可以讓文字變得精彩絕倫,你可能會有些許興奮,但是反過來想你也有可能無法從文字之中獲益。為了解決這個問題,我們需要擴充《紐約時報》團隊中文專家以及領導的數量。

與負責我們故事報導的攝影師、攝像師以及文字編輯的關係,我們也要處理好。他們在整個報導過程之中是主要角色而非次要角色。因為行業領先的雜誌形象都是靠著這些人的辛勤勞動樹立的。

基於我們在這個領域的卓越表現,創造更加直觀的報導將會成為我們新的契機。

2.我們的書面作品也應該用更加數位化文字的方式來展現

每日簡報是《紐約時報》近年來推出的最成功的產品之一,訂閱者也好,非訂閱者也罷,每日簡報都有一個極大的忠實讀者群。同時,他們也加大《紐約時報》在新聞方面的投資。每日簡報其實就是數位化日報的最好體現:他們使用現有的技術和對總體的判斷,結合一種手段與讀者群體的生活進行預測並匹配,再將世界傳遞給他們。我們需要更多像簡報那樣的創新。

我們有十多個專門為打印版設計的版本,但是對於電子版我們準備的還不夠充分。我們需要像《紐約時報》那樣能通過故事、電子郵件訂閱的新聞、預警、問答、音頻視頻以及其他發明,能夠不斷啟發讀者進行思考的新聞形式。

這些形式不僅僅應該迎合我們讀者的習慣,更應該鼓勵我們的記者們使用更直觀的語言和風格進行報導,而非只知道宣讀官樣文章。我們的記者在社交媒體、電視和廣播領域對於這種風格非常受用,因為這種風格和互聯網的語言基本一致。這種語言風格最大的優點就是可以傳達現時代的「獨特性」,而且能很清楚的讓讀者們了解到他們在與專家們一道實時發回報導。

然而在我們的自己的報導中,我們依舊不能很經常的使用這種接地氣的寫作風格。當我們採取這種報導形式的時候,整個新聞就會摻雜了太多記者的主觀看法。《紐約時報》正在越來越熟練地使用第一人稱進行報導。但是很明確的是,文章的寫作也不能完全是第一人稱,這樣會有失偏頗。

擺在我們面前一個很重要的問題就是我們發展新特質的瓶頸,即使解決方案早就已經有了,互動性新聞的推動者說過這樣一句話:「我們的正式新聞報導應該是以一種接近事情真相的方式來進行報導。」

《紐約時報》在採用更豐富、更加數位化的新聞形式上取得了一定的進展,音頻、視頻和虛擬現實方面的進展則更加明顯。但是整體的速度都應該加快,而且應該有更多的記者參與創作和發布過程中。《紐約時報》的價值不應該僅僅局限於開創了用桌上型電腦傳遞新聞的嶄新形式。

  1. 我們需要一種新的新聞方式

我們以大量影印為中心的策略雖然非常成功,但是這也使我們不能建立一個有效且成功的數位儲存,而且無法通過特色內容吸引新的讀者。與此同時,我們應該在《紐約時報》能夠與別家競爭的領域進行小規模大數據的嘗試,正如我們在Cooking and Watching中的嘗試一樣。

《紐約時報》現在的特色戰略可以追溯到1970年的開放新板塊的嘗試,這些新的板塊背後的推動力是為了吸引新的廣告商,就像Living and Home。我們能夠吸引讀者主要是因為我們可以為讀者們提供吃什麼、穿什麼、幹什麼的建議。這個天才般的嘗試收獲了巨大的成功。

而現在,我們也需要嶄新的戰略,不僅僅具有傳統的特徵,而且也要有指導意義(意味著可以進行實際操作)。我們的方法讓我們不能像《泰晤士報》那樣建立一個大規模的數位儲備,也不能像他們一樣,秉承著讀者至上的理念,盡可能把現代化和想像力加到自己的出版流程中去。說實話,我們可能還沒有1970年的前輩有想像力,也缺乏他們的衝勁。

我們的讀者們希望能夠聽到時報的建議,但是我們並不會經常提供我們的建議,就算提供,我們也只會通過印刷的方式進行建議。我們最近收購了Wirecutter公司,我們將會與其一道研究智慧生活板塊,並將其作為我們重新思考《紐約時報》指導者角色的第一步,但離完全發掘自身的潛力,我們還有很長的路要走。

「我們在路上」計劃中制定的讀者和收入的目標顯得我們躊躇滿志。到2020年,《紐約時報》可能不能通過我們現在的所作所為來滿足我們的讀者——當然這只是個猜想——而我們很有可能會需要一個1970年的翻版:將新聞編輯安排到更多更前沿的領域,主要是為了吸引訂閱的人並帶來新的讀者,(然後這些人的增加將會吸引廣告商前來投資)這麼做並不會有什麼錯誤也並非什麼新鮮的嘗試。1970年的成功幫助了《紐約時報》很多駐扎在世界各地的外國記者並提供了很多調查性新聞,而同時代的特色板塊創新也為自己開拓了很多的新領域。

我們希望在提供導向性上能發掘更多更大的機會,而非死抓傳統的功能不放。我們希望可以幫助人們迎合電視電影以及時尚潮流領域發生的變革。

然而,隨著我們拓寬自己的服務面,我們也不應該忘記我們傳統的特質。我們應該在潮流作品、介紹、短文以及其他新聞等方面繼續保持自己的權威,而這些傳統方面對於我們的讀者來說也是必不可少的。

4,我們的讀者必須成為我們報導的重要組成部分。

《紐約時報》收到近6000個來自沙烏地阿拉伯的女性的關於詢問她們生活、挫折和抱負的回應。

也許沒有什麼能像參與那樣讓讀者變得忠誠,有成為集體中的一部分的感覺。《紐約時報》的讀者是一個很大的群體。他們不僅對食物、書籍、旅游、科技和填字游戲,業會對關於政治和外交事務進行互相交談和互相學習。

我們已經在新聞界中開創了一個最大眾和最成功的評論區,但我們仍然幾乎沒有做到讓我們的讀者能進行以上這些互動。

我們最豐富的集體參與,現在主要是在一些犄角旮旯(編按:「狭窄偏僻的地方」和「角落」之意)的地方: 哲學家對“The Stone”系列觀點強烈的討論;縱橫字謎狂熱者在Wordplay欄目的討論;Well欄目中癌症幸存者的故事;或Cooking欄目中巧克力餅乾最佳配方的筆記。

我們從研究和軼事中發現,讀者非常重視我們提供的有限的討論機會。「每當我的一個朋友的留言被《紐約時報》認證後,她都會發郵件給我。對她來說這是一個成就,就像收到編輯給她寫的一封信一樣。」最近最近發布了一篇有關評論報導的作者寫道。

要求讀者在我們的平台上花時間可以形成忠誠度的自然循環。網絡效應是每一個成功創業的成長引擎,Facebook就是一個很典型的例子。但如果讀者沒有更多的朋友,親戚和同事使用這個功能《紐約時報》的體驗對讀者來說就不會變得更有趣或有價值。這必須改變。

我們的工作人員

《紐約時報》聘請了世界上最優秀的新聞工作者,也仍然是許多頂級記者的首選雇主。但很多工作人員都墨守成規,我們應該形成由新聞記者,文豪和分析師組成的健康的格局。我們應該繼續把嚴格的編輯作為我們的新聞業的主心骨。我們應該繼續給記者時間和資源去尋找有真正影響的新聞。

但我們也必須改變我們的員工,預算並這不是這麼做的主要原因。記者的技能與公司的抱負必須相互匹配。我們需要能使《紐約時報》變得比今天更成功的員工,能夠吸引更多的付費觀眾,並能夠成為一個更具影響力的新聞和信息源。尤其是:

1.《紐約時報》需要盡快擴大其培訓業務

2020小組在新聞中心的調查揭示了許多記者和編輯希望獲得新技能的深刻的願望。他們明白,《紐約時報》已經發生改變,並且還需要作出更多的改變。他們希望自己能在改變的進程中發揮更大的作用。要做到這一點,他們需要新的知識,使他們能夠創造數字本土新聞,滿足《紐約時報》的標準。

新聞中心的培訓力度在過去一年已經明顯加強,但他們需要進一步擴大。一個最近入職的記者告訴我們,「最好能有與在不同的平台上鍛煉技巧的機會」他補充說,「培訓項目一直很雜亂無章的。」

我們的員工是由世界上最好的記者組成的。培訓將使他們的專業知識能夠和強大的報道工具相結合。

2.我們需要增加聘用頂級外派記者

我們現在沒有一套正確的技巧以設計出進行改變的宏偉計劃。但有些領域尤其重要:視覺記者;誰都無法比擬的即權威又又較強的寫作能力的記者;以及銳化思想和塑造更多的分析、文章的編輯。

最重要的是,這一批新的人才必須幫助我們擺脫傳統的,以紙質版為中心的舊形象,轉變為新的,以多媒體為重點的新形象,比如高級視覺記者為新聞報導塑造形式和內容。最優先錄用的應該是那些創造者,比如記者、圖形編輯、攝影師和其他從事新聞工作的人。數位版《紐約時報》的編輯的招聘也是至關重要的。

我們的一些招聘需求與新型新聞工具無關。他們反而能打破傳統和權威。過去,在某些地區,只要紐約的包裝比其他出版物好,它就可以站穩腳跟。然而現在行不通了。互聯網對平庸的內容是非常殘酷的。當記者因為不注重細節或缺乏敏銳性而犯錯誤,他們很快就在Twitter,Facebook或其他地方被網友詬病。免費的替代品比比皆是,而它們經常報導的都是相同的信息。因此,專業報導的優勢就出現了。

這個新的現實迫使《紐約時報》對我們報導中的每一個主題都要求有一個清晰的視角,並評估它是否足夠好。簡單的說,它是否比競爭對手的新聞要好?-它們有很多都是免費的-我們是否值得讓讀者付費閱讀我們的報導

在許多方面答案都是肯定的,我們雇用的記者在各自領域中都是是公認的領導者。幾乎沒有其他媒體組織擁有像我們一樣強大的團隊。然而我們並不是僅僅為了更好,我們是為了讓《紐約時報》成為百萬付費讀者的唯一選擇。

近年來,新聞中心每年雇用約70人作為人員調動的一環,讓編輯部人口保持平衡。粗略來算,大約一半的員工都屬於對新聞有最直接的影響組別:新聞領袖、記者、攝像師、圖形編輯和其他。這樣分類的速度需要加快,即使這樣做會增加報社的營業額預算的現實需要。2020小組不會輕易提出這項建議,但我們亦相信這是我們所提出的最重要的建議之一。

3.多樣性必須成為報社的第一要務

提高報社的多樣性-更多不同膚色的人種,女性,來自小城市的人,年輕記者和非美國人-是我們創造更豐富和更引人入勝的報導的關鍵。這對我們的戰略雄心也是至關重要的。要擴大我們的國際觀眾數量和吸引更多的年輕讀者,取決於有我們是否有更多元化的報導和更多元化的員工,而這將是一個漫長的道路以確定《紐約時報》是否達到其受眾目標。

每一個開放的位置都是一個改善多樣性的機會。我們應該付出額外的努力開闊我們的鏡頭。除了招聘,我們還應該考慮到職業發展,確保我們為各種個人情況下的人們創造路徑,也包括我們的父母。當大新聞爆發或調查開始時,行動的人們和坐在桌子周圍的人們應該反映我們目標受眾。

最近招聘的一個執行副總裁的才智和內涵創造了一個取得進步的重要機遇,因為它可以創造發展進程以確保更大的多樣性。除此之外,設計、產品和技術團隊最近采取了具體措施使多樣性成為優先事項,並取得了成果。這些努力為組織的其他部門做出了榜樣。

4.我們應該重新對待自由職業,在一些領域擴大,在其他領域縮小。

在新聞編輯室內,我們有時會把紐約時報的質量與工作人員混淆,但我們的讀者有不同的看法。 如果《紐約時報》出現某些事情,他們會認為是集團的問題(正面或負面)。 這種方式自由的、最好的工作提升了紐約時報的質量,這通常是最快、最經濟的方式來接觸新的讀者或改善我們的報導。

事實上,自由工作通常存在新聞業中。成功很容易命名:專欄編輯、專欄文檔、書評、攝影作品、雜誌、科學、風格、旅遊,結果、源泉等等,以及那些滿足關鍵的覆蓋需求的新聞報導。這些不僅僅是孤立的情況。在每一美元的基礎上,我們的自由工作者撰寫的新聞平均比我們的工作人員撰寫的新聞吸引更多的觀眾。

然而,大局是有分歧的。我們使用投稿者實施強制性的故事覆蓋,即使那樣不會與讀者產生共鳴,但卻有利於《紐約時報》達到目的。這項工作大量存在是因為印刷遺留或對電報的厭惡,即使是完整的、增量的故事。我們依賴各州和世界各地的特約記者來完成常規性地故事覆蓋。這些故事通常不超過電報的質量或速度,並且需要下很大功夫編輯和協調。

在外部投稿者的花費上與年劇增,我們也需要使自己更具創造力、更有野心。在自由職業者的花費上,我們不應該把改變和削減兩個概念混淆。當新聞編輯室的預算受到壓力時,自由職業者通常是最明顯的裁員候選人。目前採取全盤的方式將會是一個錯誤。事實上,在自由職業者上的總支出可能應該增加。 但它的一部分應該被刪除,這作為嚴格審查的一部分。

我們的工作方式

我們應該重新整合新聞編輯室,以反映我們的數位化的現在和未來,而不是我們的印刷品。《紐約時報》需要一個比過去更靈活、更能應對風險的新聞編輯室。它需要更加嚴格地管理,更少地憑借直覺去運行。

我們花了最近20年的時間來改善由印刷需求產生的組織結構和流程。 即使在今天,我們的運行仍然在很大程度上反映了實體報紙。現在是時候變得更加積極了。 特別:

1、每個部門都應該有一個清晰的願景,工作人員能夠充分理解。

從現有部門和新部門,我們對數位新聞最成功的嘗試取決於他們的領導人建立的清晰的願景-由版頭支撐和塑造的願景、被部門成員熱情分享的願景。該列表包括圖形、簡報、烹飪、來源等。

這不是一個意外。 數字新聞的興起給了我們更多的方式來講故事和接觸讀者。但是我們需要在我們要做什麼和不做什麼之間做出選擇。我們需要比在穩定、蓬勃發展的印刷業務的幾十年裡更積極主動。

這些任務明確的部門仍然不尋常。 大多數《紐約時報》的記者不能描述他們部門的願景或使命,這些部門與齊名的印刷部門密切相關。大多數部門搞不清楚誰是他們的主要受眾、以及哪些新聞是優先事項(以及哪些不是)。新聞編輯部的許多人都渴望這樣的清晰度,並相信這會使他們更有效率。

2020小組認為,有效的願景涉及三個主要領域:

新聞:團隊將覆蓋(不覆蓋)什麼?以什麼形式? 如何區分其和競爭對手的覆蓋範圍?

受眾:誰是新聞各個部分的目標受眾?這些受眾如何發現和體驗覆蓋面,以及它們在使《紐約時報》成為一種習慣方面將發揮什麼作用?成功是什麼樣的,部門如何知道什麼時候實現?

運行:團隊需要什麼技能?例如,記者/內容創作者和經理/編輯之間的適當平衡是什麼? 團隊將如何與打印中心和其他跨部門團隊進行互動?

2、我們應該設立一個目標並且追蹤我們的進展

在印刷時代,當報紙業務穩定時,新聞編輯部可以不跟蹤報告的單個要素或整個報告的成功。 整體的優秀掩蓋了細節的瑕疵。 量化成功是很麻煩的。 《紐約時報》能夠繼續賺錢,並擁有良好的聲譽,這就夠了。

但是,現在我們的業務正在快速變化。 我們有比曾經更好的數據。我們的聲譽保持著以往的強大,我們市場地位正在受到衝擊。

然而,我們的管理做法基本上保持不變。許多新聞編輯部沒有明確的目標,更不用說實現目標的責任感。即使是那些有一定數據訪問權限的用戶也只能看到一小部分數據(例如通過Stela瀏覽每篇文章的網頁瀏覽量),他們也並不知道成功是什麼。

多個人告訴2020團隊,他們對新聞編輯室目標的理解和透明度的缺乏感到沮喪。有人說:「如果他們充分了解我們正在嘗試另一種替代方式的原因和我們希望實現的目標,我想人們會欣賞我們嘗試不同的事情的意願。」

正如我們在烹飪中看到的那樣,純粹的鍛煉目標,甚至是粗略的目標,也可以成為一個強大的聚焦機制。它會清楚地評估什麼在工作和什麼沒在工作。

最終,只有在加上問責制的情況下,目標才會奏效。 《紐約時報》更願意擴大那些正在蓬勃發展的團隊,為那些看起來沒有正確方法的團隊改變方向。將資源從看來快要失敗的團隊轉移出去,並在適當時改變領導。領導人可以花費大量時間搞清楚狀況的時代已經過去了。

3、我們需要重新定義成功

新聞編輯部欣然接受了過去一年的數據和分析,這產生了積極的效果。我們更清楚地認識到我們工作中哪些是與讀者產生共鳴的部分,哪些不是。我們編輯更多的能夠產生共鳴的文章,不做標題黨。

現在我們需要採取下一步。新聞編輯部需要更清楚地認識到:網頁瀏覽量雖然是一個有意義的衡量標準,但不等於成功。 重覆一遍,《紐約時報》 是一個以訂閱為先的業務;它並不是試圖最大化瀏覽量。盡管新聞編輯室假設廣泛流傳,最成功且最有價值的故事仍然不是那些獲得最多網頁瀏覽量的故事。對於《紐約時報》而言,一個擁有10萬或20萬次網頁瀏覽量的故事讓讀者感受到他們無法在其他地方找到這樣的新聞和洞察力,比一個廣泛傳播的有趣片段更具價值 。

Laura Evans下的數據和受眾群體洞察組,處於創建比網頁瀏覽量更復雜的指標的後期階段,旨在衡量吸引和保留訂閱者的文章價值。 此指標替代網頁瀏覽量,似乎大有希望。

然而,新聞編輯部也應該明白,沒有一個指標是完美的。 在很大程度上,在決定哪些故事要做和推廣時,我們需要依靠定量測量和定性判斷這一組合。 實現正確的平衡是棘手的。 我們既不想將讀者數量與新聞價值等同,也不想在說服自己一件新聞是有價值時,只是因為它出現在 《紐約時報》上。

4、我們需要更加集中於概念的、前端的編輯。

新聞編輯部的2020團隊調查發現,很多記者希望他們的編輯在報導和寫作初期有更多的時間幫助他們提煉故事。同時,許多記者和編輯認為《紐約時報》在個別文章的重復編輯上浪費大量時間和資源,在有限的價值上做改變。

2020年團隊堅信複製編輯的價值。對於容易識別的錯誤,例如在拼寫和語法錯誤上發揮著很大的作用。這種錯誤的增加將向讀者傳遞錯誤的消息——我們的產品是草率、劣質的。當我們草率地發布故事時,大量讀者向我們投訴。與此同時,《紐約時報》在低價值編輯上花費太多的時間,比如段落的移動、不動和去除,而在概念的編輯和故事提煉下的功夫太少,包括像故事採用什麼形式之類問題。向前端編輯的轉變涉及新聞編輯室多個部分的更改,包括復印台、後期和報頭。

《紐約時報》目前將太多的資源投入到低價值的編輯上,還有大量的整體編輯。 如果我們更加重視所有形式的新聞採集,我們的新聞會更好地服務我們的讀者。

  1. 新聞編輯室與產品團隊的合作應該更加密切。

對《紐約時報》來說,在社交媒體平台時代達到高標準仍然是奮鬥目標。閱讀、觀看和收聽我們工作的體驗和新聞本身一樣需要引人重視。如果我們的記者和產品團隊(包括產品經理、設計和開發人員)更緊密地合作,實現這一目標將更加容易。我們需要記者和產品專家來了解讀者行為,發現在競爭中的獨特視角,並了解不同的覆蓋領域如何適應更廣泛的《紐約時報》體驗。

每個團隊需要更好地了解其他團隊在做的事情。盡管在過去兩年中取得了巨大進步,許多產品團隊對新聞編輯室並沒有深入的了解,包括我們如何思考我們的覆蓋面和如何做我們的工作。同樣地,很多新聞編輯室也不明白產品團隊做什麼。

當前的最主要的問題就是新聞編輯部只關注短期問題的解決方法(我們怎麼讓今天的報導精彩一些呢?),而產品團隊關注那些長期問題(未來最好的新聞體驗是什麼樣的?)。我們的編輯仍然對跨越不同平台發展不感興趣,而我們的產品經理經常不關心報道的重點。這樣的結果是有問題的。比如說,我們主頁的設計和功能在過去的十年裡是沒有變化的。

緊密的工作關係可讓編輯部和產品團隊更高效地工作。

6.我們需要減弱紙質報紙在我們組織中的主導地位,同時還要讓它們變得更好。

紙質版《紐約時報》仍然是一個奇跡,它受大量讀者喜愛。它刊登了我們最好的故事、攝影、圖片以及藝術。

但編輯部當前的狀態正對紙質報紙構成威脅,也在阻礙我們創建最好的數位新聞。現在的部門主管和其他領導人每天都需要花大部分時間在紙質報紙上,即使他們發現自己的興趣正在轉向數位新聞。目前的狀態正在阻礙我們做出數字改變的能力,並且讓我們把目光都聚集在紙質報紙上,甚至讓紙質報紙變得更好。

影印中心在2016年取得了很大的進步,開始接管一些部門的工作並且創造出了一系列成功的只供列印的版本。在這個方向上的進步需要在2017年的頭幾個月加速,以確保影印中心變得更加自主。《紐約時報》的一個工作小組正在研究如何進一步改善紙質報紙以取得新的進展。

一個更強大的影印中心會同樣允許創建更多的主題編輯部團隊,這會使我們的報導更加權威和深邃,並且使它在競爭中脫穎而出。我們的新聞部門用來填充打印的版本。這樣做的結果是高優先級覆蓋區域分布在多個部門,稀釋它們並限制記者們在相同主題上的合作。

《紐約時報》的記者之間沒有足夠多的合作,而關於我們面對什麼樣的讀者以及他們會如何使用我們的新聞這方面考慮得更少了。創建一個擁有不同思想和性別的團隊是成功路上重要的一步。

《紐約時報》必須做出改變的想法看起來艱巨並且違反直覺。我們仍然是這個國家最具有影響力的新聞組織,擁有著一大批忠實讀者。但改變《紐約時報》的概念並不是突兀的。這個機構在過去一個世紀裡的巨大成功離不開它變化的能力。

《紐約時報》曾一度充斥著短而枯燥的文章和商業及生活的新聞。早在1980年代初,我們的首頁每天包括10個故事和少數黑白照片。甚至有一段時間《紐約時報》的編輯們開始懷疑這個機構的尊嚴。

但是隨著讀者習慣的變化,《紐約時報》也隨著他們而變化。我們的價值觀沒有變;我們的表達方式變了。前幾屆的編輯介紹了一本雜誌、一篇讀後感、讀者的來信、日常功能部分和彩色照片。最近的一些變化就是創建了一個數位報告,第一次在桌上型電腦上,然後在手機上,它被公認為是世界上最好的雜誌。

然而,數位革命並沒有停止。我們讀者習慣的改變—他們接收新聞和信息的方式—在過去幾年又加速了。我們必須跟上這些改變。

2020團隊的成員對這個過程表示既樂觀又焦慮。我們樂觀是因為《紐約時報》是在行業處於領先的媒體公司,他可以牽動上百萬的讀者。公司現在的價值觀是非常正確的。最強大的每日新聞、最火熱的企業、最嚴格的調查和最有用並令人愉快的特性將繼續讓我們脫穎而出。因為我們的價值觀和強大的能力,《紐約時報》有潛力在未來幾年變得更強大、更有影響力。

但是我們不能認為獲得這樣的結果是理所當然的。它並不容易。我們同樣面臨著真正的挑戰—新聞挑戰和商業挑戰。如果我們不解決這些問題,我們就會給競爭對手一個可趁之機。我們在技術上會變得十分脆弱並影響到其他長期成功的業務,包括媒體的內部和外部。

《時代周刊》的領導層面臨的挑戰要比前幾任的領導層更加艱巨,這是由於數位革命的範圍造成的。但是主要的挑戰沒有改變。我們必須堅信我們的價值觀並努力去實現它們。我們必須加快行動。

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(本文經合作夥伴36氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈《紐約時報》內部報告:數據時代,媒體需要一場革命〉。)

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