【手機賣到跌出市場】強勢打入各國手機市場的聯想,為何在中國打不出名號反而跌落?

【為什麼我們挑選這篇文章】手機品牌層層林立,你腦中閃過第一個手機品牌是哪一家?有浮現「聯想」這兩個字嗎?

從聯想 ZUK、Moto Z 手機的性能、配置來看,他們發展的潛力其實還不錯,甚至在歐美、非洲、中東等國家,都有進前五名的實力,不過在中國的市場,卻是慘澹經營。

文中提到聯想管理層的調動頻繁,加上產品線頻繁變動,才導致「手機品質不是不好,但就是賣不好」的現象發生。2017 年聯想會有什麼重大革變?又或者聯想 CEO 楊元慶又有其他展望?就看接下來他們的策略是不是擺在正確的位置上了。

(原文作者:終端雜談,為智慧終端行業人士學習與交流園地,思考與分享平台。責任編輯:張瑋倫)

2016 年初,聯想 CEO 楊元慶放出狠話,聯想手機要在中國打一個翻身仗。

一年過去了,聯想手機迎來的非但不是翻身仗,反而是進一步潰敗。幾個方面的數據表明聯想手機 2016 年的銷量會非常慘淡。

第一,根據 IHS 的數據,聯想手機第三季度的銷量只有 157 萬,而且,截止到 2016 年第三季度,聯想的市場份額已跌出前十。

第二,根據今日頭條的報告,2016 年聯想新增手機的排名在 10 名以外。這份報告以今日頭條多達 6 億啟動用戶為研究樣本,數據極具代表性,結論和上圖 IHS 的一致。

而且,更糟糕的是,聯想手機在三四五線城市用戶換機流失榜中排名第三名,用戶流失率高達 96%。

第三,最近楊元慶先生透露,Moto Z 的銷量達到 200 萬台。

200 萬台的銷量對於一款手機單品來說算是中規中矩,楊元慶自己也承認這一銷量和當下的主流產品有差距。不過,拿 iPhone 剛發佈時的規模相提並論,既狡猾,又尷尬,還有點牽強。

「雖然(Moto Z)跟現在的主流產品銷量規模有差距,但如果把它看成一個新品類的話,跟 iPhone 剛剛發布的時候規模銷量是有一比的。」——楊元慶

種種跡象表明,聯想手機在 2016 年的潰敗已經是只等時間來揭曉的定局。2014 年,聯想+摩托羅拉還佔據全球第三的位置(TrendForce 數據),兩年光景,聯想手機竟如此慘淡,讓人唏噓。

那麼,是聯想沒能力做出好產品嗎?

未必。

正面來看,聯想去年發布的 ZUK Z2 Pro、Z2 和 Moto Z,都是非常不錯的產品。ZUK Z2 Pro 性價比非常高,搭載驍龍 820 處理器,最高配置 6GB+128GB 的存儲組合,10 大專業感測器,2699 元也是良心價。

前後發布的 ZUK Z2,驍龍 820 處理器,4GB+64GB 的存儲,6 大專業感測器,也是非常不錯的產品。2016 年下半年發布的 Moto Z 系列,定義了模塊化手機,在保證整體配置的前提下,將金屬機身做到了 5.2mm,產品本身很驚艷。從這三款產品身上不難窺見聯想手機的產品力。

另一方面,在中國移動 2016 年第二期終端報告中,Moto 的品牌質量位列第三,在通訊能力、多媒體能力等方面都有上佳變現。這份客觀的報告,也能說明聯想的產品力。

此外,和中國的潰敗相比,聯想手機在海外市場十分強勢。目前聯想已經進入歐洲、中東、非洲、亞太及美洲等超過 50 多個國家,並在其中 30 多個國家進入前五。這一斐然成績,也從側面證明聯想是有能力把手機做好的。

明明有能力做好手機,為什麼中國銷量如此慘淡?

我覺得有以下幾方面原因。

聯想錯過了兩次戰略機遇

智慧手機的發展經歷了三個浪潮:運營商補貼推動智慧手機市場發展,中華酷聯是中國的四強,聯想的市場份額一度佔據中國第一;網路渠道蓬勃發展,以小米為代表的網路手機廠商迅速崛起,聯想開始落後;線下渠道的煥發生機後,OPPO 和 Vivo 憑藉線下渠道的多年積累開始爆發,聯想進一步落後。

兩次浪潮切換,聯想均沒能抓住戰略機遇。

第一次浪潮,從運營商渠道向網路渠道轉換,聯想的角色是「既得利益者如何保住地位」。這是一條分叉路。

一條是繼續擁抱運營商,獲取巨大利潤,弊端是機海戰術,品質沒有保障,對品牌傷害較大,不利於後續的社會化渠道發展。一條路是主動斷奶,減少面對運營商的出貨量,著手精品建設,這條路有利於長遠,但當下難熬。

這也是聯想和華為的分叉路,聯想選擇了第一條路,當時的日子很舒服,後來的日子卻越來越難熬。華為選擇了第二條路,當時差點沒死掉,後來的路卻越走越順。

第二個浪潮是從網路渠道向線下渠道轉移。這個浪潮來勢太快,15 年露出苗頭,16 年就全面爆發。勢頭如此之快,除了 OPPO 和 Vivo 坐享其成,其它廠商大都屬於追趕潮流。在這次浪潮中,聯想的失誤不在於能否提前佈局,而在於追趕的腳步太慢。

管理層的頻繁調整

2013 至 2016 年是中國智慧手機高速的發展的四年,而在這四年期間,聯想手機的高層每年都有大變動。

2013 年,劉軍成為 Lenovo 業務負責人,被認為是未來最後可能接替楊元慶的「二號人物」,原先並列向他負責的曾國璋和馮幸的位置也發生變動,運營商業務的火爆促成了馮幸為主,負責開放業場業務的曾國璋為輔,最終成為劉軍用人最大敗筆。

2014 年,聯想手機發生了兩件大事。一是聯想在大年三十宣布以 29 億美元從 Google 手中收購摩托羅拉。二是年初劉軍拿下了馮幸,馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視,其職位由做不熟悉手機業務的張暉替代,張暉又找來了楊峻。

隨後,劉軍把事業部總經理老聯想人陳文暉、供應鏈負責人關偉一起拿下,核心骨乾基本換了一茬,慌亂之極。

2015 年,愚人節神奇工場 ZUK 掛牌成立。6 月 3 日,聯想移動宣布劉軍不再負責 MBG,由陳旭東接任。

2016 年,神奇工場 ZUK 回歸聯想。11 月,陳旭東調任,喬建負責 MBG,同時宣布 MOTO 將成為聯想唯一的手機品牌。

聯想管理層的頻繁調整造成了兩個最嚴重的後果,一是聯想在戰略上缺乏連續性,失去準確性,不具長遠性,在運營商補貼的政策下,為了短期利益,沒能堅守有利於長期發展的開放市場,錯失兩大戰略機遇。二是調整之下,聯想的各級主管各自為政,相互不買帳,不能形成合力。

產品線的頻繁變動

在高層頻繁變換的背景下,聯想手機的產品線也不斷變化,從 2011 至 2016,聯想手機產品線的重大變化就多達四次。

2011 年-2012 年,聯想的產品線有 A 系列、P 系列、K 系列和 S 系列,分別對應中低端、商務、高端和時尚。

2013 年,聯想對手機生產線進行了整合,保留低端線,將 P 系列和 S 系列整合為一條線,並將原有的高端 K 系列升級為「Vibe」高端品牌。

2014 年至 2015 年,聯想的 A 系列、S 系列和 Vibe 系列,各自演化出兩條產品線,黃金斗士、樂檬、S 系列、Zuk、Vibe、Motorola 六個產品系列覆蓋低、中、高三個領域。

2016 年以來,聯想在一定程度上採用了「去聯想化」戰略,未來將只保留 Zuk 和 Moto,去除 Vibe 和 Lenovo,Moto 專注於中國外高端市場,Zuk 為中端市場。

怎麼看待這四次產品線調整?

2011 年至 2012 年的產品線是聯想的機海戰術,目的是配合運營商,效果不錯,聯想智慧手機在中國市場的份額由 2011 年僅為 1%左右,迅速提升至 2012 年的 10%左右,成為中國市場第二大智慧手機銷售商。

2013 年聯想對手機生產線進行了精簡,這一調整有利於品牌印象的樹立和強化,可以集中優勢資源提升產品品質和競爭力,是可取的。

可惜到了 2014 年至 2015 年,聯想沒能堅持精簡的產品線,反而將產品線複雜化,缺乏設計管理規劃,產品線和品牌佈局混亂。

到了 2016 年,聯想手機重回精簡,這對於已經跌落谷底的聯想來說,是不錯的選擇。

聯想產品線的頻繁變換,很大程度上和高層頻繁調整下的政策不連續有關。實際上,頻繁變換的產品線有三大弊端,一是增加了內耗,二是不利於品牌建設,三是貽誤了戰機。具體表現是,在 2014 和 2015 中國智慧手機高速發展的兩年期間,聯想手機竟然沒有爆款。時至今日,聯想手機的品牌形象依舊沒有建立。

模塊化方向不明朗

模塊化手機 Moto Z 的面世引發了熱烈討論,關於模塊化的前途,有人看好,有人唱衰。

聯想試圖做點和「其它廠商不一樣的事情」重新建立領先優勢,這本身是沒問題的。在智慧手機同質化的背景下,差異化也是手機廠商保持競爭力的有效手段。然而,當下手機廠商的競爭策略主要是在產品上進行微創新,在保證整機性能的基礎上,重點突出一到兩項特色,比如 2016 年的拍照、雙曲面、極窄邊框、快充等。

而聯想 Moto 的模塊化,屬於方向性的創新,用戶能否接受尚是未知,風險很大。

我個人很佩服聯想的勇氣,不過聯想有更好的選擇。2016 年,華為和 Leica 的合作,既提升了華為手機的拍照質量,又提升了華為的品牌形象。在 Google 放棄模塊化和模塊化方向尚不明朗的情況下,聯想和蘇哈效仿華為和 Leica 的合作方式,是比模塊化更明智的選擇。

如今,Moto Z 的銷量只有 200 萬,模塊化之路變得既暗淡又尷尬,放棄還是繼續走?

渠道和營銷也是短板

渠道方面,全渠道覆蓋已成共識。此前,聯想全面押寶運營商渠道,網路手機市場進入太晚,而開放渠道的建設也並不完善。在運營商渠道補貼下降的前提下,聯想運營商渠道難以發揮優勢,網路渠道和開發渠道又是短板,聯想在三大渠道上都無法發揮實力。

聯想的營銷方式也常被詬病。以選代言人為例。在選代言人方面,一種方法是誰紅選誰,典型代表是 OPPO 和 Vivo;一種是選擇和產品氣質相近的明星,小米、榮耀、金立都是這麼做的;體育營銷也是常見的玩法。

而聯想手機的策略卻讓人看不懂,ZUK 系列,線條硬朗,卻選擇了女性粉絲眾多的金秀賢和李敏鎬,而且還是在金秀賢和李敏鎬最紅期之後。

總的來說,聯想手機的全面潰敗,不是某一項競爭要素是短板,而且多項要素的競爭實力都有待提高。

不過,最重要的,聯想手機的產品力還在,而且也確定了以 Moto 為核心的精品戰略。只要聯想不急躁,憑藉堅實的產品,沿著這條路踏踏實實的走下去,相信聯想手機會有不錯的明天。

最後,祝福聯想手機吧!

(本文經原作者終端雜談授權翻譯刊登,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈聯想手機大潰敗,明明有能力,為何賣不好?〉。)

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