【我們為什麼挑選這篇文章】亞馬遜除了是電商巨頭外,也推出不少跨領域的硬體產品,Kindle讓亞馬遜成為電子書龍頭,最近的居家智慧助理Echo、甚至是去年底剛推出的新型態便利商店Amazon GO。

亞馬遜是少數能在跨領域都有亮眼表現的大公司,這篇文章就列舉了Google及蘋果兩家公司的業務規劃。在亞馬遜獨特企業文化下,反而做到了Google及蘋果都學不來的創新法。(責任編輯:黃筱雯)

最近,亞馬遜發布新的產品系迅速在該領域占據統治地位。亞馬遜在多年前發布了電子書Kindle並成為該領域的領軍人物。同時亞馬遜也在雲端計算市場有自己的一席之地。AWS(Amazon Web Service)的預計年收益為120億美金。

2017年,亞馬遜希望可以上線Amazon Go,期望在實體銷售領域一展所長。Amazon Go是一家沒有收銀台的便利店,這必將在零售領域掀起一場革命。

總之,亞馬遜已經展現出自己能夠在不同的領域,不同產品類型都能取得成功的能力。與之相比較,其他巨頭大多都只能在一個領域發光發熱,比如Google在線上服務領域占據統治地位,蘋果在硬體領域獲益豐厚。當需求增加迫使他們離開他們這些核心競爭領域時,他們的狀況不容樂觀。

「大公司都有創新的機會,」作家兼新創公司訓練師Eric Ries說:「但是只有很少部分的大公司才能夠很好的做到創新。亞馬遜就是其中之一。」

亞馬遜成功地將小企業的企業文化和大企業的經濟資源相結合,這使得亞馬遜可以解決很多公司不能解決的問題。

很多公司都在自己的核心競爭區外苦苦掙扎

Google於21世紀前十年發布了(或者說收購了)一系列較火的產品,這其中包括Gmail、Google Maps、Google Docs、YouTube Android以及 Chrome。這些產品都有共通之處,它們都和Google的搜尋引擎類似,都是線上服務。其中有兩個例外——Android 和 Chrome,兩款是方便人們使用Google 的線上服務的設備。

在接下來的十年,Google 雄心壯志,投資了一系列「登月計劃」,希望解決重大的科技問題。這遠遠偏離了公司的本來重心——線上服務。當然,Google的聯合創辦人Larry Page和Sergey Brin覺得這項任務太重要了,所以他們重組了Google,創建了名為Alphabet的新母公司,從而可以為更多的「登月項目」提供保護傘。

但是目前為止,Google在這方面的努力收效甚微。Google在Google Glass項目跌了個大跟斗。Google在過去6年都在開發無人駕駛技術但是至今沒有發布相關的商用產品。Google於2014年收購了Nest,Nest一直在努力掙扎拓展除了智慧溫控裝置以外的市場。Google在2014年還收購了一系列機器人新創公司,但是還沒有計劃好如何好好利用這些公司,並且最終將其中一個掛牌出售了。

這其中體現出的一個問題就是Page和Google都太沉迷於解決艱深科技問題了。開發新的智慧眼鏡計算平台是一個艱難又有趣的科技挑戰,但是他們並沒有想過,這個問題可不可以製造出切實可行的產品。

Google最有希望的「登月計劃」項目就是其自動駕駛項目了,他們在這一領域被看作是領頭人。但是參與該項目的高級工程師已經對公司遲遲不將產品投入市場而表示不耐煩了。Google的一群工程師離開Google以後創建了自動駕駛貨車公司Otto。Otto於2016年被Uber收購了。Google自動駕駛項目負責人Chrits Urmson最近也離開Google,創建了自己的自動駕駛新創公司。

同樣的還有機器人領域,機器人是計算科學搜尋的重要領域。但是Google對於手上大量的機器人新創公司似乎沒有明確的計劃。Google的做法好像是先收購最好的,然後再想怎麼用他們來盈利。

當然,Google的自動駕駛項目或者「其他登月項目」中的一個就可以創造出可以彌補其他所有失敗的商業成功。但是,就目前看來,Google在非線上服務領域的努力都沒有開花結果。

亞馬遜——專注用戶需求

Google先解決大問題再求商業利益的模式是植根於Google的創始人Larry Page和Sergey Brin的工程師背景裡的。但是亞馬遜的CEO Jeff Bezos在創立亞馬遜之前在華爾街工作了接近十年,這樣的背景使他更務實,更專注於開發消費者真正會購買的產品。

Bezos致力於在亞馬遜打造對實驗友好的氛圍。

「我知道一個這樣的例子就是亞馬遜的某個工程師說,『我在一個部落個看到一個點子,我覺得我們可以試一試』」,Eric Ries說到:「接著,這名工程師就被叫到了執委會,Jeff Bezos當場就做出了決定。」

Ries說這樣做能夠成功的重要原因就是這些實驗都是始於微小,長於時間。在一家普通公司,當CEO支持某一個想法時,這個想法就會變成全公司的重點,這麼做會使浪費大量的資源在一堆沒用的想法上。但是亞馬遜的做法不同,亞馬遜建立小團隊,這個團隊來進行實驗並探測想法的可行性。Bezos因「兩披薩團隊」而出名,所謂「兩披薩團隊」就是說團隊要足夠小,兩個披薩就夠全隊人分了。

Ries表示在亞馬遜新的團隊的資金有限並且都有明確的目標。如果某小團隊成功解決了某個小問題,那麼他們就會獲得更多資源來解決更大的挑戰。

但是亞馬遜不會花太多時間在內部測試上。他們將把「早發布」當作第一要素,一位工程師在2011年在一篇對比亞馬遜和其他科技的企業文化的文章中寫道。「早發布」或者是Ries說的「最小可行性產品」使亞馬遜可以在最短的時間內檢測一個聽起來不錯的想法在實際可行性。

當然,這種做法不是滴水不漏的。亞馬遜也有過很多失敗,比如他們的智慧手機就失敗了。但是亞馬遜的「早發布」策略和良好的售後跟蹤使亞馬遜能夠避免在市場不需要的產品上浪費太多時間。

其最新便利商店概念Amazon Go似乎就是採用了這一策略。其實這個技術可以用到很多類型的實體店但是亞馬遜最初的目標很簡單:簡單並相對較小的便利商店。媒體報導顯示亞馬遜計劃開設2000家零售店,但是亞馬遜官方否認了這一說法。畢竟,亞馬遜目前連一家店都沒有開,更不要說2000家了。亞馬遜會試點第一家,如果第一家成功了將來就會有更多家。

為什麼資源豐富卻搞不了創新?

簡單來說亞馬遜的這一方法就是將官僚主義最小化,從小實驗開始。如果成功了再做大——聽起來不錯但是其實這幾乎可以被說是老生常談了。但是即使是老生常談,很多大公司,尤其是在進入新市場時都不能很好的做到這點。

大公司的公司文化和流程都是為他們原先取得成功的市場所優化的。公司都會傾向在全公司建立統一的標準。2010年夏天當我在Google做實習生時,我的大部分時間都花在了學習如何使用公司強大的效率軟體上。這一做法如果是在開發如Gmail這樣的在線服務的話沒有問題,但是如果是開發與搜尋引擎完全不同的產品的話,這一做法會成為絆腳石。

蘋果也有這樣的錯誤。蘋果因其典雅的用戶交互而聞名,這也說明在蘋果的整個開發周期裡是以設計師為核心的而不是以工程師或者項目經理為核心。這樣做可以開發出用戶喜愛的產品如iPhone或者Apple Watch,但是卻不適用於其他產品類別。蘋果的iCloud服務(.Mac and MobileMe的更新產品)艱難生存了很多年。

反過頭來看亞馬遜,Jeff Bezos執迷於團隊獨立運作。「在亞馬遜,用什麼科技一點兒也不重要」,亞馬遜的某前工程師於2011年如是寫道。Bezos非常明確地反對Google或者蘋果等其他公司採用的標準化措施,他鼓勵各個團隊獨立運作並可以使用任何可以使用的科技。

Bezos努力將亞馬遜打造成一個模組化且靈活的組織,在這裡,將公司層面的政策減少到最少。這使得亞馬遜的內部文化混亂和巴爾幹化。在亞馬遜,一個項目的工程師沒有辦法像在Google或者蘋果那樣輕易跳到另外一個項目中。團隊間因團隊文化不同而產生的摩擦造成很多人認為在亞馬遜工作壓力很大。

但是混亂的企業文化可以推動創新。一個新的團隊可以採用任何他們覺得最好的工具和程序而不用受到來自公司標準的束縛和壓力。

亞馬遜為接下來10年的創新之路找準了自己的位置

亞馬遜的這一做法更深遠的意義是大公司可以模仿學習新創公司的優點。

Amazon Go就是一個絕佳的例子。很難想像一個小的新創公司可以做到這一點。Amazon Go背後所採用的科技,如運用攝影鏡頭及其他傳感器來跟蹤消費者的每一步,實時探測消費者從貨架上取下某樣產品這一動作,這些都是非常成熟精準的計算機科學,其開發成本將達百萬美金。

為了收回這部分投資,亞馬遜需要花更多的時間和金錢在其不知道能否取得收益的領域開設零售店。這其中所需要的金錢和時間是一般新創公司都沒有的。

在上世紀90年代到這個世紀的前十年期間,網頁是高科技的前沿。將一個網站的用戶從幾百做到幾百萬是一個巨大的挑戰,但是這不需要一個龐大的團隊或者大量的物理基礎設施。這就是為什麼Google和Facebook可以從無到有做成今天的獨角獸企業。

但是,下一代創新似乎與真實的物理世界和傳統行業走的更近:共享公寓、自動駕駛、零售產業,健康醫療創新等等。

Google、Uber、特斯拉以及其他傳統汽車製造商都在開發自動駕駛科技。要想在這個領域取得成功,各公司必須將軟體、硬體、精密的地圖以及解決各種法律規定的策略有機地結合起來,這是一個獨立的新創公司無法做到的。

Amazon和Google都在開發無人機送貨,這其中也包含了來自硬體、軟體和法律規定的挑戰。兩家公司既有的經濟、科技和游說資源都可以讓他們在這個市場取得先機。

大公司解決複雜問題的另外一個辦法就是在新創公司成長的早期就收購他們。這可以將新創公司的創新和大公司的資源結合起來。自動駕駛貨車公司Otto在創立不到一年時就被Uber收購了。三月,GM花費了10億美金收購了自動駕駛新創公司Cruise。

但是,對於Google和Uber來說,透過收購來保持自己的領先位置所付出的代價是巨大的。很多時候,這樣做甚至不會有什麼好結果。Google花了20億美金收購Nest,這本應該推動該公司的增長,但是該公司在Alphabet旗下卻舉步維艱。

這樣一對比就發現亞馬遜從內部孵化企業項目的做法是多麼的成功和富有意義。亞馬遜不需要過度依靠高風險高成本的收購,因為他們內部就可以自己孵化企業項目。隨著科技越來越多的浸入到現實世界,亞馬遜自有的企業項目將會獲得更多機會。

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(本文經合作夥伴36氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈亞馬遜的創新,Google 和蘋果學不來〉。)