想成功要待大公司還是創業?回鍋騰訊的創業者告白:清楚自己的價值在哪才是重點

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【我們為什麼挑選這篇文章】到底是待在安穩大公司好還是是自己出來創業的好?這問題可能很多人都想過。本文作者 Marvin 馬文   曾經待過騰訊、離職創業後又再回騰訊。這篇描述他這段歷程心得的文章可能可以給你一些參考。(責任編輯:黃筱雯)

作者/ Marvin 馬文

虎嗅注:首圖與文章內容無關,來自網路,為騰訊員工領取新年開工紅包。

2015 年 3 月 16 日,一個對你可能平淡無奇,對我卻是不平凡的下午。把離職退庫的東西清點完,我只身下樓,在樓底站定,仰頭對著騰訊大廈匆匆按下快門。

一切是如此流暢,因為這個逼我早就想好要怎麼裝了——大片留白,飛行棋圖片上摳下個飛機,動態模糊,對稱裁剪,黑白對比,完美。發到朋友圈,意思大家應該都明白:看,老子要起飛了!

那時候的我,已談妥一個處於創業風口,意氣風發的移動醫療公司 offer,double+薪資,百萬期權,總監 title,那是難以抑制的膨脹。很難想到兩年後的一天,我會回到這裡,人生第二次給騰訊 HR 遞上「賣身契」。許多朋友問,怎麼也不說一聲?

那是因為在我看來,這就不是一個榮歸故裡的事兒。

更多的朋友問,為啥回來呀?我想,單純講原因意義有限,還不如圍繞這次再選擇,分享幾點感想,或許對大家有啟發價值。

關於過去:用經歷把創業看真切

當時考慮離職創業,我的判斷跟大家沒什麼差異:它的好處在於更有拼勁,效率更高,成長更快,壞處在於資源有限,不規範等。

這麼一說感覺特辯證,好壞都考慮了,殊不知這只是片面的猜想。而我這快兩年的創業歷程,實際上也是不斷修正認知的過程。

新創公司,拼勁真的更足嗎?

其實,某些創業公司拼勁,還不如大公司呢。對許多執行層來講,公司是你的公司,我又不拿股份,就一打工的,加班連基本福利都沒,憑什麼繃緊了拼命?

對高管來講,飄飄然放羊的也大有人在,每天彈性上班,偶爾出差帶玩,畢竟制度是沒那麼嚴謹的,事也不一定非得那麼急,高管生活水準不能丟對吧?

如果再遇上我們這種奇葩發文的:「因無法獲知是否因私在公司逗留,不計加班……」前鬆後無的加班福利,你想想吧,辛苦打造的加班氛圍原地爆炸,6 點到了排隊打卡。

新創公司,效率真的更高嗎?

從決策效率這個層面來講,新創公司的確更高,有思路經常不用彙報直接做。但如果我們討論執行效率呢?那就是另一個結論了。

首先,大公司各種組件接口信手拈來,小公司多數情況下還要反覆造輪子,員工能力又有差異,稍微一折騰就雙倍工時延期。但這也不能完全怪開發,因為還有老板啊,各種緊急需求,插入從不考慮姿勢的問題。怪專案經理?那你是怪不到的,因為我們線上需求沒有專案經理。

就這吭哧吭哧(編按:中國用語,表示用力的狀聲詞)上線了,線上問題還是要出一點的,說出來你可能不信,我們就連續發過 3 個 ios 緊急修復版本。遇上部門數、人數快速膨脹的公司,新人找個接口人可以找 2 天;而相反的,遇上裁員的公司,可能就像我們一樣,幾個做數據提取的同時消失了,一個周報表數據等一個月,那畫面不要太美。

新創公司,成長真的更快嗎?

這幾乎是必然成立的。面上看,無論是環境、職位還是責任,在 極短的時間內跳變,撕扯開的巨大空間,要靠你的加速成長來填補;背地裡,這種撕裂的痛感也充分激發自己的更多反思和感知 。所以很長一段時間裡,我痛並快樂地享受著這種加速感。

但人事物都是變化的——如果說去年的無序是對我心智的磨練刺激,那今年反覆的混亂,已逐漸淪為持續的煎熬。從組織架構、kpi 三番五次調整,到最近的取消福利、兩波裁員、凍結工資等動作,人心渙散,業務停滯,可預見的一大段時間裡,我將持續驅動不了事情,學不到東西,改不了現狀。這種情況下,還能自欺欺人說,這就是成長嗎?

所以說,新創公司裡的成長加速,也是要看階段的,業務的持續混亂會提前帶來成長的邊際效應,這也是我選擇離開的主要原因。

新創公司,真的一無是處?

當然不是,至今的我仍特別感激於這段經歷。在我看來,新創公司最可貴之處在於—— 讓你的焦慮成為常態 。於我而言,持續的焦慮主要來自以下幾方面:

未知的爆發 。縱向上要接觸公司戰略規劃、bp 宣講、kpi 制定、組織架構切割等,也需要去看橫向更全面的,運營、採購、銷售、公關、財務。這些領域對我是大片的盲區,而給我補課的時間並不多。

目標的困局 。新創公司的 kpi 可不是根據市場預測和策略驅動力去定的,我們是根據生死線反推的。也就是說,你甭管這合不合理吧,做不到就是死,你做不做,不做我換人做。這種 指數級增長的驅動點存不存在,在哪裡,誰都說不清 。最要命的是項目管理混亂,試錯吞吐量非常有限,眼前基本是個 mission impossible。

隊友的拉扯 。運營可能去做進貨單價 50RMB,出貨 25RMB 豪爽大賣的事情,因為成本不是考核點,收入才是。

產品可能憋 1 周給你畫一個極度反常規的交互圖,而策略粗案還沒跟你對齊過。售前又把客戶要的奇葩功能照單全收了,不滿意的話下次你一起來給客戶罵好不好。技術總監把短信接口一拆幾份,以後改短信模板要不同地方各改一次了,而前不久他還在摳頁面寫價格不寫單位的細節。人力說沒辦法打不通候選人電話,而我順手就在簡歷裡找到他微信成功加上……看到這些吐槽的舊同事們,咱也別生氣,我不是針對誰,我的意思是, 大家都在不斷的挖坑填坑中焦慮

價值的置換 。說白了,你領這份工資,帶這麼多人,這些麻煩讓你扛不應該嗎?我深刻明白這一點,並不斷質疑自己,究竟產出了什麼價值?值不值這個價?你的團隊因為你受限了,還是更好了?在他們仔細回想起來的時刻,你是有能力的教練,還是僅僅一個 nice 的領導,抑或是一個不折不扣的大傻逼?

這些焦慮常常伴隨著質疑、無奈和威脅。但恰恰是這樣,才能時刻讓我們對自己的不足保持清醒認知,讓不怠慢成為習慣,加速自己的學習和成長。美國的心理學家羅洛梅不也說過嗎,這個時代,焦慮的人才是健康的、恰當的感受到時代脈搏的人。

關於選擇:拿速度換密度

這次再選擇,也談了好幾個 offer,涉及敏感信息這裡不透露具體,但大致可以分成兩個類別:A 類 offer,來自新創公司,高管 title,可觀漲幅的薪酬、股票,但同時業務不確定性也較高;B 類 offer,來自成熟公司,基本上沒 leader 崗,待遇稍降,但業務成熟,團隊口碑好。

咨詢過不少前輩,眾說紛紜。站 A 類的前輩們主要認為,選 B 是開倒車,應該往回報和權力上去靠,保持過往的增速,到這份上也不愁找不到好工作,即使業務做不好,換就是了,更何況,萬一成了呢?

站 B 類的前輩們則認為,選 A 也太短視了吧,眼前收益固然好,持續性呢?還不如長線來積累實際的成功案例,該有的總會有的……

然後你會發現,他們各自的想法,都分別決定了他們的選擇。走 A 路徑的前輩,甭管實際業務產出多少,也甭管多不穩定頻繁跳槽,人家風口基本沒落下,現在也是意氣風發,VP 級別的大人物;走 B 路徑的前輩,雖然沒有豐富的 BAT 黃金混合履歷,也沒有各種場合拋頭露面,卻也穩步緩升到部門一把手,公司內外口碑俱佳。

事實說明,這兩條路徑並沒有絕對的好壞,不像他們說的那麼非此即彼。我想,這就是現實版的小馬過河吧,最終是深是淺,這條路還要自己走。

在我看來,這兩條路徑的核心區別,一是求速度,一是求密度。A 路徑,在已經很陡的增長斜率基礎上繼續追高,待遇和空間足以領先絕大多數的同齡人 n 年,提前置換大量既得收益。但這放大的速度如此飛快,過程中若沒有足夠價值加持,整個人的密度就會被攤薄,變得徒有其表。

B 路徑,相當於換條稍窄但穩定的跑道,讓自己緩下腳步調整,擠去泡沫,更厚實、穩健地前行,但一個必然的結果就是丟失領先狀態和既得利益。

我最終的選擇,大家也都知道了,回到騰訊做一名普通員工。這對我來說是 拿速度換密度的一個選擇,而促使我做這個選擇的,是心裡信奉的一個基本原則:堅持做價值回歸的事情 。關於這個原則,我想闡述幾點:

分清價值和估值。公司開給你的薪酬,只是對你的估值。你工作產出的效益,才是真正的價值。而估值是不精確的,它可能過高,也可能過低,是什麼情況,只有我們自己心裡最清楚。在我看來, 最搞笑的莫過於忽悠到一個高薪就輕飄飄的,實際產出還賺不回自己工資。 而我個人,很清楚自己價值跟百萬年薪估值之間的差距,所以一直在追趕,在填充。

泡沫終究會消退。有沒有可能持續保持泡沫拿收益?我想是有的,但真的不多。大到國家經濟股市行情,小到個人口碑商品價格,幾乎都逃不開泡沫消退的規律。我們每個人身邊都有這樣那樣的例子:追高概念股,然後估值失衡,拋壓嚴重,莊家回調,咱們高位套牢。

你買了某個高級貨,覺得有品牌溢價,卻在長久的使用中越來越覺得不值;某位嘉賓,宣稱 BAT 大拿或某公司 CEO,結果一番演講下來,罵聲一片……為什麼要做這樣的人呢?這樣混下去能走多遠呢?所以做價值回歸的事情,並不是什麼聖人的高尚選擇,而是很基本的生存策略。

這是個價值總有出路的時代。互聯網的滲透消除了許多信息不對稱,所以以次充好的商品逃不過評價系統,水分嚴重的個人簡歷也繞不過背景調查,人們越來越具備甄別估值價值的能力,這點相信大家都清楚。但大家有沒有發現,這一年多來,還有一點在悄悄變化:人們不僅甄別能力更強,其為價值付費的意願和能力也更強了。

舉個例子,大家是不是習慣了聽好音樂、看好文章,都是免費的?但現在,周杰倫的付費數位專輯可以大賣 3000 多萬,李翔的付費文章,在得到上賣了 1600 多萬。甚至有人能為「幫忙甄選價值」這個價值付費——各種濃縮版電子書,一本 5 塊錢,銷量還不錯。所以 這是個只要有好貨,就有人識貨,識貨人還能買貨的年代——踏踏實實做價值,能吃虧到哪去?

為自己的心安買單。退一萬步,有沒有可能你犧牲速度,填實了價值,到頭來發現被低估,還不如某某人只顧包裝自己往上爬?這也是可能的,但我告誡自己,真到了那一刻,也千萬不要覺得憤懣。人家那種選擇,背負了被非議的風險,而 你所付出的速度,也不過是在為自己的心安買單,不要認為被虧欠了什麼。

最後,這會不會是一個又要被打臉的選擇邏輯?可能是,但我想走走看,誠邀你來見證。

關於以後:最不可接受的是退化

既然選擇了,就要接受這個選擇帶來的結果。比如頭銜的捨棄、薪酬的下調、權利的回收、瑣碎的執行。這些都已經是我做好心理准備可接受的。我唯一不可接受的,就是回到騰訊,活成一個退化的樣子。

《人類簡史》中有一段描述採集時代智人跟現代人的差異。後者相對於前者,腦容量其實是在逐漸減少的。因為前者的生存環境更為惡劣,想生存的每個人都必須有高超的心智能力,而後者因為分工的細化,技能上更精專,獨立生存能力也會更差。

這不也是當今創業者和大公司職員的寫照嗎?就我跟數位獵頭們的交流及一年來的觀察, 大公司土生土長的人,單兵作戰能力、野外生存能力,越來越受質疑,許多公司早已指明,只要複合型的人才,不要純大公司經歷的天線寶寶。

那麼,我所說的「退化」,具體指哪些表現?

安逸自滿,停止學習或很少學習。在這個信息獲取門檻越來越低的年代,知識資本一定是通脹的。這意味著什麼?意味著 我們掌握的所謂信息、技能、經驗,都在加速貶值。 在這種情況下,如果你知識攫取的速度不足,不就意味著退化嗎?就我這次回到騰訊的觀察,還是有不少人跟兩年前做著一樣的事情,用著同樣面值的社交貨幣。我們究竟是上了五年班,還是第一年班上了五年?

忽視視野和生存能力的拓展。 大公司的分工機制,是不會強迫你做各種職能橫向拓展的 ,大家的首要任務都是在一畝三分地裡做到專家。而大多數的業務(除了戰略、開放這類的)也不要求你去了解多少行業,掌握多少生態信息。那麼如果不刻意往外看,刻意練習,所謂的全局視野、綜合實力,從何得來?

當然,我們可以說這個體制下目前不需要,那誰能說得清以後呢?騰訊的產品通道增設了「行業應用」,遊戲跟各行業 IP 跨界整合,做電台的能進 QQ 音樂了,互聯網+部門在狠招老師、醫生,這些不都是多元化的信號嗎。怕就怕身處一個蘿蔔坑,放眼望去再沒有自己能適應的另一個。

過度依賴職業坐標。看過許多騰訊人介紹自己,自己也被別人介紹過,大家一致的口徑都是:做互聯網的,騰訊的產品總監/高級產品經理……這本身沒有錯,咱們在職場中仍非常依賴這套職業坐標:領域+公司+級別。這就像 xyz 軸一樣,能把你迅速定位到某個空間中,快速了解你的段位。

但有時候我會想,沒有這套坐標之後,我又會是誰呢? 大家認我的能力,是因為我,還是因為我的公司? 這並不是在鼓吹大家都去搞個副業,而是在說,我們究竟有沒有一個自證能力的能力?因為如果沒有,純靠職業坐標的錨定,當這個坐標的信用刻度在大眾認知中發生偏移(比如百度),你的估值就會受到較大的波及。

以上是我再回騰訊,告誡自己一定要警惕的幾個誤區。而這一切的敏感,更多得益於曾經的創業經歷,讓我保持習慣性的焦慮,看得更多,想得更多。細心的朋友可能發現了,這篇文章是首發在我新開的公眾號裡。

這個公眾號(馬文的文:marvinsthought)後續會產出我對職場、行業、產品的一些見聞和思考,歡迎關注。有朋友跟我說現在寫公眾號沒用,不是風口。其實做這個事情真不是機會主義蹭蹭粉,而是為了沉澱思路,分享精進,也算是對上述 3 個警惕的小小踐行。

我回來了,我不能過得跟沒出去過一樣。

(本文經合作夥伴虎嗅網授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈創業兩年,嘗遍其中酸甜苦辣後,我還是選擇了回騰訊 〉。)


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