探秘好市多的幸福企業術:怎麼做到店數少、總體營收還能這麼高?

【我們為什麼挑選這篇文章】好市多以奇低的價格跟划算的份量成為消費者的最愛。他們成功的原因其實出在獨特的企業文化,來看看員工口中「就算你扔給我一袋子錢,也別想誘惑我離開這」的公司,到底是用什麼樣的經營理念成就出這間零售巨頭。(責任編輯:黃筱雯)

作者:Neal Gabler
譯者:Kevin

走進西雅圖田園詩般的郊區小鎮伊薩誇,你絕對猜想不到,眼前這棟靜得出奇,看上去毫無特色,用米色磚和紅磚砌成的辦公樓,竟然是美國一家巨獸級企業的神經中樞。

保全不只是揮手示意放行,她還會花些時間與你攀談。接待處擺放著一盤餅乾,接待員會熱情地鼓勵你自行品嘗。沒有喧囂,只有一種平靜的感覺。鑒於這個星期的種種活動通常會讓一家公司惶恐不安,如此祥和的氛圍就顯得尤為不尋常。

就在這一周,全球第三大零售商,2016 財年銷售額高達 1160 億美元的好市多公司 (Costco Wholesale),正在同時經歷三件大事:來自世界各地的經理們飛赴這裡參加月度預算會議、 事會會議、還有周末的年度股東大會。就在這個大家族匯聚一堂之際, 好市多正在面臨一些逆風。

在一個以 薄利潤聞名的行業中,競爭加劇的威脅總是揮之不去,最大的競爭對手當然是以亞馬遜為代表的電商零售巨頭。 此外還有吸引千禧一代的挑戰。匯率波動等原因導致好市多海外店鋪的零售額持續疲軟。好市多即將放棄合作多年的美國運通卡,轉而使用 VISA 卡。對於後勤系統來說,這種過渡往往是一場噩夢。

但所有這些問題似乎並沒有驚擾好市多的領導者們。他們知道,在一個猶如野兔的數字世界中,其倉儲式量販賣場模式使得這家公司似乎成了一只慢悠悠的烏龜。不過,他們堅信,他們將贏得這場競賽。好市多總是笑到最後。但很長時間以來,有件事一直縈繞在他們心頭。這件事與經濟無關,至少不是直接相關。它與身份有關。

好市多的行事作風更像是一個興高采烈的邪教組織 ,而不是一家衝勁十足的企業。讓高管們倍感驕傲的是,好市多的最高管理層幾乎全部提拔自公司內部。就連以說話直率,從不矯揉做作著稱,現年 62 歲的首席執行官克萊格·傑利尼克,也曾經是一位收集整理購物車的底層員工,98%的店鋪經理都有一線工作經歷。其高管團隊已並肩工作了大約 30 個年頭,他們既是同事,也是家人。但這也意味著, 在月度預算會議現場,有許多白髮蒼蒼的老者。

好市多 CEO 克萊格·傑利尼克

好市多的隱憂就在於此。在那個月的會議上,一眾高管溫情脈脈,頗有些傷感地送別了其中六位老者,他們皆是高級副總裁,現已退休。盡管他們終將被一些更加年輕的好市多人取代,但 這種繼承方式引起了一個問題:隨著這家公司即將迎來成立 35 周年,這些接班人能否延續好市多的經營理念和企業文化?

超級文化

在好市多,這不只是一個問題。它就是問題所在。很多公司都在吹噓自身的文化。但很少有公司像好市多這樣,對企業文化如此驕傲,如此依賴。摩根士丹利零售業分析師西米恩·古特曼稱之為 「超級文化」。他將其描述為,「如果我們繼續服務於顧客,讓他們心滿意足,這些顧客就會持續返回。」

好市多是一個零售巨人。其全球銷售額僅次於沃爾瑪,以及剛剛坐上第二把交椅的亞馬遜。需要指出的是,沃爾瑪擁有 1.1528 萬家店面,而好市多僅有 715 家。好市多是全球最大的精選牛肉、有機食品、烤雞肉和葡萄酒買主。它的堅果銷量甚至連著名堅果品牌 Planters 也望塵莫及。從包裝商品到飲料,再到服裝,其自有品牌科克蘭 (Kirkland Signature) 幾乎無所不售,它創造的銷售收入比可口可樂公司還要多。

好市多每年上架 5,260 多萬公斤草莓。

然而,盡管好市多如此龐大,但它始終以自己並非一家典型的億萬美元級公司為傲。這就是文化的作用。 主管們經常親自接電話。(CEO 傑利尼克承認,「我可能會接一位收銀員的電話,她可能會抱怨說,『我的工作時間不夠多。』」)他們的辦公室永遠敞開大門。倘若一位記者想預約一次採訪,他或她恐怕要費不少周折,這倒不是因為這家公司諱莫如深,而是因為它覺得沒必要成立一個公關部來安排這類事務。

「人們會爭先恐後地為好市多工作。」質量保證和食品安全業務副總裁,為好市多效力 18 年的克萊格·威爾遜自豪地說道。一旦加入,就從一而終。就工作 1 年以上的員工而言,好市多的員工保留率高達 94%。

負責會員制、營銷和好市多服務的高級副總裁保羅·萊瑟姆表示,「就算你扔給我一袋子錢,你也別想誘惑我離開這家公司。」他已在好市多做了 37 年。「我愛這裡。」如果沒有人離開,也幾乎沒有人會被解雇。當經濟衰退和裁員潮襲來時,好市多的智囊團沒有讓一個人離職。傑利尼克說,「我們壓根就沒動過這個念頭。」恰恰相反, 這家公司反而給員工加薪,以幫助他們共度時艱。

好市多每年售出 1.32 億份「煙燻香腸+汽水」套餐,每份 1.5 美元

從底層做起

克勞汀·阿達莫是這些員工中的一員。她代表著好市多的未來。當現年 46 歲,主修金融營銷的阿達莫從西華盛頓大學畢業時,她申請加入好市多,因為她的兩個姐姐在該公司會計部門工作。

阿達莫原本希望在公司總部找份差事,但她被告知, 在好市多,每個人都是從「倉庫」(該公司這樣稱呼其寬敞無比的店面)做起的。 她最初的夢想就這樣破滅了。阿達莫抑制住自尊心,前往科克蘭。她在那裡的工作是迎接會員,檢查收據。「朋友們都認為我瘋了。」她說。

副總裁克勞汀·阿達莫

25 年後的今天,她正在被推薦為下一屆高管團隊候選人,後者將在未來某一天取代傑利尼克和他的團隊。而就在此時此刻,她和其他高級副總裁已經開始物色自己的接班人。在許多方面,阿達莫的故事正是好市多領導層的經典寫照。

此外還有好市多對待員工的方式。 這家零售巨頭樂意為員工支付高薪(其平均時薪為 22 美元,遠高於沃爾瑪的 13.38 美元),並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年後,新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。

MIT 斯隆管理學院副教授澤伊內普·托恩說,好市多員工也被給予了更大的責任,由此造就了一支快樂和進取的員工隊伍。「他們不斷創新,不斷改進,這就是為什麼好市多能夠給他們支付高薪。」托恩說。

阿達莫的整個職業生涯都是在這家公司度過的。在「倉庫」做了一年後,她成為一位庫存控制專家,負責向西北地區的店鋪配給糖果。她的晉升之旅仍在繼續:糖果採購助理,公司郵購業務(它後來演變為 Costco.com)採購員,所有店鋪的電腦採購員。隨後,她還以商品經理的身份在南加州開設了一家區域辦事處。阿達莫最終返回西雅圖,出任家庭事務部副總裁,負責家具、小家電和家庭用品業務。她現在是消費電子、珠寶和辦公用品業務副總裁。

這是一段漫長的旅程,但正是這段旅程,讓她相信好市多不會屈從於下一個時尚理念的誘惑。「在好市多,你真的是從底層做起的,然後經歷每個崗位的磨煉,邊做邊學,在這種氛圍中一路成長。」

公司去年賣出了 8,300 萬隻烤雞

幾乎每位高管都經歷過類似的成長歷程,包括 CEO 傑利尼克。「我知道收集整理購物車是怎麼回事。」他說。「我知道打掃廁所是怎麼回事。我可以走進廁所,告訴員工他忘記了清理小便池附近的哪一塊瓷磚。我知道採集農產品或者研磨生牛肉是怎麼回事。所以當你和員工交談時,你並不是某個騎著大白馬從天而降,不食人間煙火的貴族。他們知道你來過這裡,做過這事。長期擔任首席財務官的理查德·加蘭蒂如是描述公司文化:「沒有蠢蛋」。

總是做正確的事

好市多的每個人都會告訴你,這家公司的文化直接來自吉姆·辛內加爾,一位身材矮小,留著一撇小鬍子,慈愛可親的老人。現年 80 歲的辛內加爾是好市多聯合創始人,曾經長期擔任 CEO(1983 年到 2012 年)。時至今日,你每天仍然可以在伊薩誇總部看到他的身影。辛內加爾反過來將他的經營理念歸功於索爾·普萊斯。

1954 年,這位脾氣暴躁的律師在聖地亞哥創辦了堪稱倉儲式賣場鼻祖,奉行低價批量銷售原則 ,主要服務於小企業的 FedMart 公司。最初在 FedMart 工作時,辛內加爾還是一位年僅 18 歲的大學生。他很快成為普萊斯的門徒,特別認同後者在大蕭條期間目睹人們漫天要價之後領悟到的黃金準則: 總是做正確的事。

1983 年,西雅圖律師傑弗裡·布羅特曼主動聯繫辛內加爾,並提議兩人攜手創辦一家自己的倉儲式賣場。在他們的構想中,它不僅僅是一家公司,更是一項使命;它不僅僅是一門生意,更是一種營商方式。「做正確的事」過去是,現在仍是該公司的口頭禪。它可能聽起來很陳腐,像一個空口號,但好市多員工們真的在努力踐行。(阿達莫說她每天都會聽到這句話。)

好市多超市內出售的肉類都是公司自己的加工廠加工的

它意味著永遠不要欺騙供應商、客戶或員工。它意味著直面錯誤,主動矯正,而不是被迫這樣做或找藉口。(當好市多發現一件他們此前宣稱 100%絲綢質地的襯衫其實並非絲綢的時候,他們主動聯系每一位購買者,並退還價款。)它甚至意味著 堅持一項無條件退貨政策,盡管他們知道它會被一些客戶濫用。

「我過去總是認為自己很優秀,誠實,很有信譽,我現在也這樣認為。但當你遇到吉姆時,你會由衷地發出驚嘆,『哇!』」首席財務官加蘭蒂說。正如辛內加爾所說,「文化不是最重要的事情。它是唯一重要的事情。」

盡管這種道德律令特別嚴苛,但辛內加爾的管理風格絕非如此。他創造了一種非正式的,沒有一絲脅迫感的環境。在這種氛圍下, 沒有人害怕犯錯誤,沒有人耍手段謀利。 在好市多,平等主義猶如空氣一般無所不在:無論是辛內加爾,還是現在的傑利尼克,好市多 CEO 領取的薪酬遠遠低於大多數同等級別公司的掌門人。(傑利尼克說,「我掙的錢足夠好了。」他的基本工資還不到 70 萬美元。)就連停車位也是按照工齡長短,而不是職位高低來分配的。

好市多每年售出 330 萬台電視,平均每天 9,000 台

伊內普·托恩表示,好市多「雷射般地專注於為客戶創造價值,」運營系統致力於惠及客戶,而不是投資者。

「一個傳統的零售商會說,『我買進這件商品花了 29 美元,我想以 35 美元的價格賣出。』」辛內加爾說。「但我們會說,『這件商品我是 90 美元買進的,我想降價,以 18 或 17 美元將其賣出。』這已經成為我們的營商之道。你必須不斷思考,如何以更低的價格將商品和服務推向市場?」當然,人們欣賞好市多員工待遇好這一事實。「但如果我們把商品價格提高一點點,我想他們就不會關注這檔事了。」他開玩笑說。

好市多是一家追求高效率的公司。比如,其基本費用(包括銷售費用、一般費用和行政費用)只占總收入的 10%,而沃爾瑪則為 20%左右。體現好市多效率的事實包括, 它不做廣告;它的商品選擇有限 ——好市多只有 3700 種商品,遠低於沃爾瑪和亞馬遜,後者的商品類別分別為 14 萬和 5 億。 這使得好市多能夠與供貨商討價還價 。加蘭蒂表示,好市多的分銷系統能夠填充其 95%的貨運能力,這是一個聞所未聞的數字。

好市多不得不一切從簡,因為布羅特曼和辛內加爾早早就立下一條規矩:任何一件品牌商品的價格上調幅度不得超過 14%; 自有品牌科克蘭的零售價不得超過其成本的 15%。 這是一條不可侵犯的紅線,它是好市多的價值主張。(低售價在一定程度上被每年 55 美元的會員費所抵消,會員可享受在那裡購物的特權。會員費收入占好市多利潤總額的 3%。)

正如該公司的計算結果所示,鑒於汽油和碎牛肉等商品的利潤率極低,好市多的平均價格上調幅度是 11%,遠低於沃爾瑪(24%)、普通超市(30%)、家得寶和勞氏公司(35%)。

全球巨型腰果產量的三分之一供應給了好市多

好市多絲毫不能容忍任何商店的售價低於自己 。公司食品和雜貨副總裁南希·格裡斯表示,「如果我們發現有哪家店面的商品售價比我們更低,」好市多將在「日落前」下調價格。不過,好市多永遠不會做虧本生意。

辛內加爾還有一項不可侵犯的價值主張: 售價低不能意味著質量低 ,因為他知道,倘如此,好市多會失去客戶。「質量,質量,質量。」好市多商品首席運營官道格·舒特說。「我們最大的挑戰是,確保商品質量一如我們宣傳得那樣好。」

好市多有一個嚴格的質量保障體系。從腰果的大小到殘留在桃子罐頭上的果皮數量,這家公司事無巨細地測試一切商品。1993 年,在 Jack-in-the-Box 快餐店爆發大腸杆菌之後,好市多特別擔心碎牛肉的質量,最終決定建造一家自己的牛肉加工廠。這家工廠每 15 分鐘就會對牛肉進行一次測試。現在,它甚至在內布拉斯加州啟動了一個牛群飼養試點項目。

好市多的利潤率只有 2%。這個微不足道的數字一度讓華爾街抱怨連連。無需贅言, 大多數零售商都在竭力擴大利潤率。「我們的文化是違反直覺的。」從 Price Club 跳槽至好市多,現擔任該公司董事的理查德·萊本森這樣說道。「向員工支付盡可能高的薪酬和最好的福利,同時堅持低利潤率原則,以盡可能低的價格銷售商品。」但這樣做是因為,辛內加爾總是覺得, 如果你滿足了客戶和員工,你最終也會讓投資者心滿意足。

如今, 華爾街幾乎與 8100 萬好市多會員一樣迷戀這家零售巨頭 。瑞銀集團零售分析師邁克爾·拉瑟表示,這家公司始終恪守其創立原則:「以非常注重價值的價格提供高質量產品,公平對待客戶和員工。」他補充說,好市多不必重新考慮與亞馬遜等野兔競爭。「好市多的模式在今天仍然與 20 年前一樣有意義。我們不認為這真的會改變。」

變與不變

變革通常被視為一種商業需要,但在伊薩誇,人們並不這樣認為。好市多的高管偶爾會援引百年老店西爾斯作為前車之鑒:如果失去身份感,即企業文化,一家曾經偉大如斯的公司也難以擺脫關門大吉的命運。

好市多不願重蹈覆轍。「這家企業將不斷演變,」傑利尼克說。 「你需要做出改變。但你不能改變的是,如何對待人、吸引人,包容人。這不能改。」 抵抗變革並不容易。一說到變革,往往就會談及電子商務。好市多擁抱電子商務的速度一直很緩慢。 例如,競爭對手山姆會員店允許客戶線上訂購,然後在商店提貨,而且不必離開他們的汽車。

除藥店之外,好市多不提供這樣的服務。通過收購電子商務網站 Jet.com,沃爾瑪升級了其線上銷售庫,以便更好地應對亞馬遜的咄咄攻勢。但好市多和華爾街似乎都不認為這筆收購會構成威脅。 好市多有會員費,會員們似乎很享受在實體店購物的樂趣。 事實上,他們增加了去好市多購物的次數,從幾年前的每 3½周一次,增加到現在的每周一次。

在最近一次財報電話會議上,首席財務官加蘭蒂詳細闡述了好市多的電子商務問題:「我們認識到我們的網站面臨一些挑戰。」他告訴分析師。「在接下來的幾個月裡,下單所需的點擊次數將大幅改善。在未來六個月或八個月內,網站的搜尋功能也將出現一些大的改進。」

加蘭蒂補充說,「便利性從來都不是我們的優勢所在。我們的成功向來基於價格和價值,質量和數量。我們確實認識到,便利性也是一種價值。我們將大大改進我們的工作。但這並不意味著我們會在兩個小時內就會把貨物送到你的面前。」

盡管如此,如果你認為好市多應該仿效亞馬遜,不妨再想想:正如一位分析師給我指出的那樣,傑夫·貝索斯推出的亞馬遜金牌會員服務其實是在仿效好市多的會員模式,而不是好市多正在採用亞馬遜的電子商務模式。

這位分析師甚至認為,由於 好市多擁有一支訓練有素的員工團隊,它或許比電子商務公司更適合服務客戶。 就連你或許認為更喜歡用手機購物的千禧一代,也正在成為好市多的忠實擁促。在好市多的客戶中,千禧一代是增長最快的人口群體。總的來說,這家公司的會員正變得越來越年輕。

好市多面臨的問題並非公司之外,而是公司內部的千禧一代。華爾街仍然看好這家公司,但讓分析師有點擔心的是,在如今這群老臣子相繼離開之後,好市多還會是我們熟悉的那個好事多嗎?「我認為這種卓越的文化可能會一代代相傳下去。」摩根斯坦利的古特曼說。

「但我們並沒有很多例子,因為大多數零售商都相對年輕。我們還沒有見證過一家零售商的元勛們即將在事業高峰期離去的情形。」而在好市多,這一幕正在開啟。「所以我擔心,權杖交接後的好市多究竟會發生什麼事情。」

當他退休時,辛內加爾選擇時任總裁傑利尼克作為自己的接班人。傑利尼克表示,他現已開始規劃自己的繼承計劃,盡管沒有人認為這一天即將來臨。他說,好市多有一個高管交班十年規劃。克勞汀·阿達莫表示,早在離職前,辛內加爾就制定了一項計劃,邀請迅速崛起的高管們「相互認識」,而傑利尼克也在延續這項計劃。

瑞銀集團的拉瑟似乎吃了定心丸。他說,「他們擁有非常強的板凳陣容,」而且在任何情況下,「文化都不是依附於某一個人的。」盡管如此 ,誰都不能保證接班人將永遠拒絕誘惑,不會把好市多轉變為一家更酷更快,非常不一樣的公司 。「從下面來的人也懂得這種文化嗎?他們是否出身於這種文化?這是他們經歷的唯一工作嗎?」好市多董事會成員萊本森這樣問道。這些都是極其迫切的問題。

阿達莫的職業生涯給予所有這些問題以肯定答覆,而且還注入了另一劑強心針。「這項事業的終極核心是,你不僅要在工作中做正確的事,而且它會涉及到你生活的各個方面。」

這就是為什麼好市多很可能在未來很長時間內,仍然是我們熟知的那家零售商。數十載光陰轉瞬即逝,這家公司始終在灌輸一種現在比以往更加竭力堅守的經營理念。或許還需要再經歷幾十年,以及一些目前不可預見的事件,才能削弱這種理念。

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(本文經原作者財富中文網授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈探秘好市多:倉儲式賣場中的魔法世界 〉。首圖來源:Mike Mozart,CC Licensed)


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