【我們為什麼挑選這篇文章】美國管理學家吉姆 ·柯林斯把公司比作公車來形容公司管理的細節，那無人車時代來臨，公司運作方式是不是也能開始以無人車的運行方式來進行呢？隨著時代變化越來越快，我們也該隨著科技進展更新我們的思考模式了！（責任編輯：黃筱雯）
編者按：比喻是人類用來理解不熟悉的東西的利器。汽車就經常被用來打比方。比如我們把某些方面經驗豐富的人比作「老司機」。比如吉姆·柯林斯把公司比作公共汽車。Eric J. McNulty 指出，既然這樣，現在汽車都準備變成自動駕駛了，那組織/公司是不是也可以沒有「司機」？大家可以開開腦洞，未來無人駕駛、靠演算法駕馭的組織會如何發展呢？
比喻很有用。用一個熟悉的術語來解釋另一個東西的意思，這是我們理解世界的方式。
與比喻隨之而來的不僅有實體屬性，還包括隱含假設。當我用「火車事故」來比喻兩個組織的合併案時，你就會腦補出兩列沿著各自軌道行進的火車，因為無法或不願改變路線或者速度而迎面相撞的情形。無需太多細節，你就會把它理解為一起無可挽回的災難，一片狼藉，結果可想而知。
一旦熟悉之後，比喻往往很有生命力。比方說，許多現代組織都用兩個很耐用的比喻來形容自己的結構：一個是組裝線，強調的是標準化，線性處理還有效率；另一個是軍隊，有著明確的角色界定，頭銜，指揮系統，以及權力的保留。甚至在工作已經變得日益網絡化，日益倚重知識，更加強調創新和創意的今天，許多主管和員工仍然墨守等級制的成規，而不是讓思想和資源順暢地流動，前者是出於控制的目的，而後者是敏捷之所需。
那麼當一個重大的商業比喻來源發生轉變時會發生什麼事情呢？這一轉變會不會也會改變組織看待自身和職能的方式呢？隨著無人車成為我們日常生活的一部分，我們即將找到這一問題的答案。用汽車來打比方，其普及程度幾乎就像始於20世紀後半葉的高速公路一樣廣泛。要加快速度，「把油門給我踩到底」。為了避免工作跟其他團隊沖突，團隊要「保持在自己的車道」。那場有名的失敗過去60年之後，「艾德塞爾（福特出品的汽車品牌）」仍然被用來形容效果未達預期的產品。
用汽車來打比方往往還帶有控制的內涵。大家的職業走上了「快車道」，或者臨近退休時，「退檔（downshift，工作降格）」到低一點的職責。「手握方向盤」的是負責人，「操縱」著公司向前。吉姆·柯林斯有個比方很出名，在商業上被廣泛引用，說的是把公司看作公共汽車：「你是公車司機。那輛公車，也就是你的公司，正處在停頓狀態，你的工作就是讓它跑起來。」
柯林斯的比方說明，相對於公車要去哪裡來說，首先要關心的是誰在車上，他們佔據的角色，或者說座位是什麼，這一點要重要得多。現在這個依然是這樣，但隨著自動設備、人工智慧以及無人車變得司空見慣，大家如何一起協作也許會發生根本性的變化。
在無人車上，做出路線、速度等許多基本選擇的變成了演算法而不是人，就像你喜愛的音樂app現在可以幫你選歌一樣，如果你選好了流派的話。現在很多的聯網汽車技術已經可以在感知到準備要發生碰撞時放慢車速，還可以替你停好車。這些技術會讓我們對控制的期望以及樂於擁有的東西自動發生。
人工智慧還進入了辦公室，創造出「不用司機的組織（driverless organizations）」。經理的許多日常任務——那些相當於留意速度限制，打轉向燈，查看油表之類的事情——很可能就會消失。那些簽到和進展情況通報會，繁重的績效管理過程，以及乏味的項目計劃等，隨著人工智慧的介入而不再需要那麼多的人工參與。就像無人車一樣，組織將擁有持續的感知和修正能力來讓每個人保持在自己車道內，轉到正確方向，並且聚焦到戰略目標上。
研究已經表明，工作滿意度的三個關鍵驅動力是勝任、自主權以及成為團隊的一份子。好消息是，隨著技術接管了越來越多的一般性管理事務，經理就可以騰出時間來培育那些可以推動這種互動的、以人為本的活動。或者，設想得更陰暗一點，使得我們的工作日益需要遵循嚴格的商業規則，而少了同理心和那些微妙的東西。
許多通勤者已經把信任交給了Waze等路線優化應用，而不是自己的預感和經驗。主管選擇把高後果（或者甚至一般性）的決策權（或者至少幫看看有沒有偏見或盲點）交給類似控制無人車那樣超級聰明的機器的日子還需要多久呢？
這裡的訣竅是，你得在什麼時候把事情交給技術以及什麼時候要確保有人參與之間做出平衡，不管是車還是工作都是如此。這個思路已經出現。我做過的一個大型的醫療保健系統對幾乎每一種常見癌症都有默認的治療方案。這些方案都是通過對系統內的所有病例進行不間斷分析之後得出的，這個數據集比任何個體醫生經歷過的病例都要龐大得多。
醫生可以不按這種治療方案來做，但是必須說明這麼做的理由。人被要求拿出最好表現，而技術一方面會避免他們的偏見，另一方面會讓他們接觸到更廣泛的知識庫。
隨著更多的人選擇車型更多的汽車共享服務而不是自己擁有一輛特定型號的汽車，無人車將會出現。相應地，由於有了機器人開車送我們到目的地，我們在車內可以做的事情範圍就會擴大，而我們的思路也會拓寬。這時候我們就不會像柯林斯那樣把組織比作座位固定的一體式公車，而是把它視為更加靈活的車隊。在這支針對特定客戶問題或者為了應對競爭挑戰而打造的車隊裡，座位是不固定的，短期的，每個人坐什麼位置是通過分配或者競標得來的。
這個季度你可能是在一輛廂式休旅車工作，任務可能是翻修採購系統，下個季度可能就把你派到一輛敞篷跑車去，成為一支快速行動的產品創新團隊的一員。這個沒有司機的組織會自動分析各種要素，考慮各人不同的技能和才幹，優化經驗組合的意願，新鮮感，以及每一支團隊所需要的能力，還有時間要求和激勵等，然後做出工作分配決定。
這不是科幻小說。哈佛商學院的Amy Edmonson已經著書闡明了對加強協作，對敏捷組建和解散團隊能力的要求正變得越來越高，說這樣才能應對快速變化的挑戰。沒有司機的組織只會把這種要求提到更高更快更精確的水平。
無人車正在到來。主流廠商有的宣稱將在5年內實現無人車的量產。雖然這個時間窗口仍有待商榷，但最近的一項調查顯示，有70%的美國人對無人車已經躍躍欲試了。就像它們將改變道路體驗一樣，無人車也會轉變我們對主管和管理的思考方式。它們也會影響到我們對世界以及我們的社會和組織架構的感知方式。現在開始思考這對你以及你的公司意味著什麼已經不算太早了。
（本文經合作夥伴36氪授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈車可以自動駕駛，公司是不是也可以“自動駕駛”？〉。）
