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【為什麼我們挑選這篇文章】孫業林,華為前任高級副總裁,1995 就加入華為,在他任職的 17 年內,發現華為有許多其他企業不具備的優秀特質,而這篇文章就以他過去在華為的經驗,告訴我們在創業的過程上,如何突破瓶頸,開創出企業發展的盛事!(責任編輯:張瑋倫)

創業公司成千上萬,難在不是如何從0到1,而是如何從100到10000。創業公司能否突破成長期的瓶頸,是實現階段性跨越的關鍵。

孫業林老師是華為的前任高級副總裁,1995年加入華為的骨幹級元老。歷任北京研究所所長、數據通訊產品線總監、全球技術服務部總裁、光纖網路產品線總裁、獨聯體片區總裁和運作與區域管理部總裁等職位。

2015年11月,孫老師聯合創辦了國內首家「以設計驅動創新」的生態型創新創業服務機構——三諾·珊瑚群創新加速器。專注為創新者提供創業支持,營造創業生態,從而提到創業者的成功概率,助力新一代創新創業者加速走向成功。

在盛景網聯的《阿里華為鐵軍之道》培訓課上,孫老師分享了他在華為任職17年的思想精髓,以及如何運用華為精神幫助創業公司突破成長瓶頸的經驗之談。

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以下為孫老師的演講(有刪節):

華為是我95年畢業之後找的唯一一份工作,當年加入的時候還未能預料華為今天的模樣,印像中老闆人不錯、提供的環境也特別好。離開之後,回顧我在華為任職的17年,我發現華為擁有很多其他企業不具備的優秀特質。今天就和各位企業家分享一下,在創業過程中,如何突破成長的瓶頸。

創業公司想突破成長的瓶頸,有三個關鍵維度,其一是文化、其二是機制,最後就是人才,這三個維度缺一不可。不過,我今天打算延著另外一個面來展開這三個維度,所展現的內含是一致的。我打算從華為幾十年銷售收入的成長曲線談起。

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▲ 圖為華為數十年的銷售收入增長圖,從八億到數千億的收入變動。  

華為的銷售收入變化曲線所反應的問題

華為銷售收入的增長曲線特別漂亮,其中我標註的兩個點尤其值得關注一下:

  • 02年的點

科技領域的企業家一定會對02年印象特別深刻,02年是全球 IT 泡沫的破滅年。幾乎所有的高科技企業無一例外的受到了巨大的衝擊,高科技企業的銷售收入一路下滑。然而另人震驚的是,華為的銷售收入在02年後出現首次大幅度上漲。

  • 08年的點

08年的金融危機讓國內的外貿出口型企業受到了巨大重創,全球許多大型企業進入低迷時期、甚至倒閉,從金融行業到高科技行業無一倖免。然而又一次讓人們震驚的是,華為的銷售收入在08年後又一次出現特別明顯的上漲。

  • 為何在兩次危機面前,華為卻能更上一層樓呢?

在這兩次大的危機之前,華為都提前做好了準備,尤其體現在華為管理者的戰略思維和戰略眼光方面。

我是95年加入華為的,華為從96年開始實施包括管理體制內在的一系列的變革,因此在02年這個檻到來時,真正被絆住的是哪些企業呢?邁不過去的是那些弱小的、無長期戰略規劃的企業,而對於實力雄厚的企業來說,危急時刻反而是一次特別好的控制市場的機會。

處於02年全球 IT 泡沫的破滅時期,大量的小企業出現現金流的問題,它們沒有能力再為客戶提供服務,反而給強大的企業創造了特別好的機遇。縱觀華為,在02年之後,華為大幅度的進行國際化,足跡遍布非洲、亞太、獨聯體、中東等這些非發達的區域。隨著海外市場的不斷擴大,華為進一步系統的去構建它的組織能力。

華為經過02年之後五到六年在非發達區域的市場擴展後,從人力資源管理到銷售管理到研發管理等各個方面的維度都得到大幅度的提升。

因此在08年出現金融危機時,又一次出現大批弱小企業倒下,再一次給予華為很誘人的市場機遇。與此同時,華為抓住了大規模進軍歐洲的機會,以及在對的時機往其他領域伸出了觸角,比如德國電信等一些代表全球最高水平的運營商。

當華為規模的突破了這些全球高水平的運營商後,造成了一種很大的勢能,促使華為在非發達區域的運作不再有任何品牌的障礙。這些正是華為在02年甚至是更早之前規劃的長期戰略而鋪墊的機遇。

除了以上原因,華為能在08年後飛速成長還要感謝這個世界上創新能力最強的人——賈伯斯。眾所周知,賈伯斯於07年發布第一代蘋果手機,此後,全世界數據流量的消耗前所未有的大增,華為藉機建立了手機品牌,得到了很好的市場反響。

下面我就具體分享下華為是如何借用上文提到的三個維度,突破成長瓶頸期的。

  • 98年 IBM 眼中的華為

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這是98年的華為,在文化領域,華為還是比較故步自封的;在制度領域,缺乏很好的機制;在人才領域,依賴於 「英雄」,還未系統化的構建人才體系。我在95年加入時,也是比較認同這個評價的。

儘管98年華為的銷售收入已近百億,然而從各個環節來看,華為的體系很薄弱。這並非是華為對自己的評估,而是請全球一家非常著名的諮詢公司對華為的專業評估。

那麼華為是如何突破當時的成長瓶頸、逐步擊破問題的根源?大致分為以下幾步:

一、戰略思維和系統思考

如果一個公司的文化、機制、人才三方面的維度都做到位了,會對外呈現出一種特別強的能力,這個能力指的就是戰略能力,企業的戰略思維能力和系統思考能力會特別的強。

那什麼叫做戰略思維和系統思考呢?它對外面呈現出以下幾個特質:

  • 做好戰略規劃,要超越同行、超越自己

超越能力是戰略思維很重要的方面。

在我接觸大量企業的過程中,發現企業的高管層在對公司治理的過程中普遍存在盲區,缺乏對全局的把控,它可能會覺得文化很重要、機制很重要、某項業務很重要,但都是單個的很小的點。

華為在公司治理層面有項我非常認同的強大的能力,它能做到對全局的把控。華為對經營很重視,但同時對於人才的選拔、管理體系的建設等各個方面也都非常重視。

  • 做好戰略規劃,不僅僅做好財務維度核算

在我任職於華為的這17年間,發現華為會拉長規劃的期限,絕非像許多中小企業只是在頭一年做好下一年的財務維度的預算規劃。僅僅盯著財務維度,而忽略長期的戰略維度,這正是許多企業突破了0到1,卻無法再從100到10000的原因。

  • 做好戰略規劃,要超越短期、更要超越長期

在整個的企業成長過程中,華為做的特別均衡,比如說在基礎領域的投入,華為會強行把銷售收入的10%移到研發投入,這種前瞻性的投入會使後續的科技、技術維度的優勢逐漸顯現;同時,在變革上,華為在過去將近二十年的時間裡,共計耗費了300億付給諮詢公司,這僅僅是諮詢費用,還不包括 IT 建設費用,以此來構建華為強大的管理體系。這些都能說明華為並非僅僅盯著一個經營數據來把控企業。

  • 做好戰略規劃,就要聚焦,要麼不做,要做就做到最好

華為從很早之前就開始做手機,但直到2011年,才做了一個重大的戰略決策,把終端作為華為的一個核心業務重點。華為在當時抽出了能力特別強的一批員工來專門從事終端這一塊。

華為為什麼會在2011年突然開闢一塊與通訊設備組無關的業務?

從戰略長期的角度來說,一方面,華為在2011年看到智慧型手機的市場商機非常巨大,這是在蘋果手機崛起後帶來的非常重大的一個商機;另一方面,華為在戰略維度方面有一個側重點叫做聚焦戰略,即要麼不做,要做就最大程度的投入資源、人力與物力。

這是華為在戰略領域一直堅信的一個原則。這也是華為在成長的過程中為何忽略房地產這類賺錢的領域,而是把戰略聚焦在手機的產品維度。

  • 如何形成戰略思維

很重要的一點就是要透過現像看清商業本質。

2012年,非常流行的一個思維就是互聯網思維,那個時候華為聽到了特別多批判的聲音,特別是在終端領域,很多人不看好華為進入終端市場,認為華為的思維方式不對,不贊同華為許多前瞻性的思維,批判的聲音認為先活下來、獲得盈利最重要。

作為華為的老員工,我能理解批判聲音背後的意思,即不管時代如何變化,商業的本質不會變化,那商業的本質是什麼呢?商業的本質就是華為堅持了二十多年的以客戶為中心,圍繞著客戶、去為客戶持續不斷的取得最大的價值。

只要遵循這個規律,企業都能活得很好。這是各種商業思維包括互聯網思維在內最本質的戰略思維。

除了看清商業本質,動態的看問題而非靜態的看問題也是非常重要的戰略思維。反面例子就是一些企業不看重戰略,還有一些企業把眼前的戰略實施完就不動了,會停滯很長一段時間。

戰略思維本身是需要依據市場動態和競爭優劣去不斷調整的。之前我還在華為做管理時,我們每完成一次年度戰略,會把全球的區域總裁召集在一起,站在過去三個月的市場行情下,重新看一下戰略模式,看看格局和政策是否發生了變化,以及我們的競爭對手是否出現了重大舉措。因此,華為總是高頻度的進行戰略調整。

想養成以上這些戰略思維,很重要的一點還要培養開放思維,尤其是組織的開放。在華為有很多外腦,即外部顧問,他們很多並非從事通訊領域,甚至有些顧問還是政要。不同領域的外腦,會刺激企業家打開思維,能夠更好的洞察到經濟形勢的變化。

二、經營和管理

這一步分又分為 HR、業務管理和財務三個模塊。華為曾把經營和管理形象的比作一條河流,「HR」和「財務」是兩個堤壩,在兩個堤壩修繕得很牢固的前提下,作為「業務管理」的水流自然更容易平穩流淌。

  • HR

選拔、發展、任職和激勵,缺一不可。

  • 業務管理

這一模塊需要從戰略、組織、流程和職能四個方面來入手。

  • 財務

注重預算和核算。

三、領導力與組織氛圍

  • 領導力

對於領導力的定義有很多,我個人非常喜歡的是德魯克對領導力的定義:「讓凡人做非凡之事。」怎樣能夠讓一群平凡的人聚在一起做出非凡的事呢?對此,任總有一個非常貼切的解釋,他在97年說過:「領導者最重要的才能就是影響文化的能力。」

那麼具體應該怎麼做呢?最重要的就是領導者自己以身作則;緊接著就是激勵人心、能使眾人行;同時要時刻準備著挑戰現狀,讓我們今天看著不可能的事在未來變成可能。

  • 組織氛圍

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為員工的菲律賓之旅

一個企業的良好氛圍要在進取和反思中不斷提升。不畏失敗、積極向上、樹正氣、敢擔責、自我批判這幾個方面是員工可以著手提升的。

四、企業哲學

當企業遇到在同一個戰略和規模裡停滯很久的狀態時,那多半是企業文化和企業哲學遇到了瓶頸階段。這個時候,我們需要重塑我們的使命、願景和價值觀。

  • 使命:同路人
  • 願景:共同的目標
  • 價值觀:共同的做事原則

然而每一個人的價值觀又是不同的,這就是很多企業無法形成核心凝聚力的重要原因。在這個時候,就需要管理層帶領員工在開放的企業哲學維度里相互妥協、求同存異。

任總在三年前提出一個觀點:「思想領袖不是要停留在管理方法,而是要上升到管理哲學層面。」對於企業哲學很有指導性意義。

五、自我超越:開放與學習

  • 完整的人格

我發現一些企業家做的比較成功後,反而容易沉溺在聲色犬馬中。但其實當一個人的內心世界被科學世界、藝術世界、哲學世界和物質世界這四個維度完整包圍時,他的人格的構造才能較為完整了。

尤其是「哲學世界」,對於企業家的管理思維構建來說尤其重要,在我近距離接觸企業的這些年間,我發現大多數成功的企業家同時還是一個哲學家。

  • 人性

人性的構造是複雜的,既有我們不喜歡的一面,比如貪婪、傲慢、暴力等等;也有我們喜歡的一面,比如關愛、創造、誠信等等。

一個好的企業,需要不斷的把員工往人性的好的一面去帶動,才能促使團隊良性發展。

  • 突破瓶頸的關鍵點

大體上,當一個企業把「企業哲學」和「心靈」兩個維度做好,就能不斷吸引價值觀一致的員工,在企業成長期實現突破。

(本文經合作夥伴36氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈在華為工作17年的老兵分享:華為是如何走到今天的?〉。)

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