【便利商店之父鈴木敏文】這位長者今年黯然辭職,卻在零售發展史上留下了名字

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【我們為什麼挑選這篇文章】台灣人的生活中已經不能沒有便利商店,而這一切都要感謝日本 7-Eleven 便利商店帝國的創立者鈴木敏文,他打破「競爭者是同行」的概念,以滿足消費者隨時變化的需求為主要目標,創立了獨特的便利商店生態。

台灣是世界上便利商店密度最高的國家,而這樣的便利一切都是從鈴木敏文手中建立起的,他的經營哲學,值得每個經營者參考。(責任編輯:黃筱雯)

 

消費即是心理戰,零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。

這是便利店先驅、7-Eleven 帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創始人,83 歲的鈴木敏文今年 4 月為了平息所謂「任人唯親」的事件,決定辭職。不出意外的話,他的職業生涯已經結束。

但是,鈴木敏文在過去 40 多年中做的很多創新,現在已經成為商界常識,在這本書中,他把關於零售的一切:選址、訂貨、銷售、物流、管理……一一娓娓道來。讀此書時,就好像聽鈴木敏文在茶室裡不緊不慢地聊著自己的創業經歷,你會不斷地被他處理各種問題的想法所折服。

對於所有從事商業活動的人來說,這些想法都值得反復回味。

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一切從打破常識開始

我們的敵人不是同行,而是 隨時變化的顧客需求

人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利,但是, 一旦沒有了競爭對手,事業反而往往會止步不前 。以零售行業為例,如果一家店鋪的周圍沒有任何同業競爭者,那麼顧客可能只是由於受到交通上的限制,無奈地進店消費,久而久之,店鋪經營者將變得對創新失去動力。

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7-Eleven 的第一家便利店

鈴木敏文在 30 歲時進入伊藤洋華堂,當時公司正面臨著新店拓展的困擾。1960 年代末的日本,每開一家新超市都會引起當地商業街的強烈反對,個人小商店擔心會因此被擠壓關門。鈴木敏文為了尋求突破前往美國考察,隨後發現了便利店這種業態,他和美國南方公司洽談合作,簽訂了特許經營協議。

1974 年 5 月,日本第一家 7-Eleven——也是日本第一家便利店,在東京都江東地區開業。鈴木敏文認為,大超市和小便利店完全能夠和平共處,滿足不同的消費需求。之後因為其獨到的經營手腕,使日本 7-Eleven 取得空前的成功,今日 已成為世界上最大的單一便利商店體系 ,並最後於 1991 年收購了破產的美國南方公司。

時至今日,像 7-Eleven 這樣面積在 60-200 平米之間,全年 24 小時營業的便利店已經遍及全日本,總數超過 56,000 家,平均每百萬日本民眾擁有 388 家便利店。而且,2014 年日本便利店的國內市場規模首次超過了 10 萬億日元,遠超百貨商場和藥妝店 6 萬億日元的規模,僅次於超市(18 萬億日元)。其中 7-Eleven 的銷售額為 4 萬億日元,全家以近 2 萬億日元的銷售額位列第二,加上羅森,前三名便利店銷售總額占據了 80%的市場份額。

對於如何運營好一家便利店,鈴木敏文擁有絕對的發言權。他總結了便利店致勝三大關鍵: 物流與信息流革新、單品管理以及分區高密度開店

7-Eleven 首次在日本實行了共同配送體制,按區域設立了集約型的配送中心。同時,賦予店主採購權,通過加強單品管理,即將經營焦點放到每一個單獨的商品項上,鼓勵店主 小批量多次進貨,降低庫存 ,提高經營效率。

而在開店策略上,比起大範圍開店,日本的 7-Eleven 則是在選擇好的區域內貫徹高 密度多店鋪戰略 ,這有利於提高店鋪在區域內的知名度,創造地域品牌,也有利於最後實現小批量進貨。

至於現在便利店中那些代收水電費、提供列印影印業務、24 小時經營、自有品牌商品,實現信用卡結算等等服務最早都是由 7-Eleven 所實現的。

正是這些創新,使便利店不再是城鄉中曾經遍布的那種「雜貨店」,而是有了更大的發展空間。

消費者所追求的是品質

不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值,因為這才是零售業的根本所在。

鈴木反復告訴公司員工,7-Eleven 追求的永遠都是「品質」二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數,例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等,但倘若這一切沒有建立在「品質」基礎上,終究會讓顧客對產品的興趣消失殆盡。

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「桃子在冰箱內保存三小時最為甜美。」這句話被印在日本一家 7-Eleven 便利店海報上,以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。作為顧客,往往很難抵抗這種入微的關懷。

在日本,便利店購買女性衛生棉、衛生巾等用品,便利店都會提供貼心的包裝服務。店員會用像 The Body Shop 一類的高級紙張像禮物一樣包裝好,既更衛生,也防止尷尬。

即使是 7-Eleven 自家化妝品牌 ParaDO,也被多國遊客普遍認為是性價比十分不錯的開架化妝品。

不只是 7-Eleven, 日本便利店諸多自有品牌都經營得有聲有色 ,完全沒有給人以「純廉價、質量良莠不齊、低品位」的感覺。羅森旗下的甜品曾以其細膩的口感被授予世界精品大獎 (Monde Selection) 金獎。

在日本的一些便利店中,採用 POS 系統的結賬機器上有數個按鈕,分別對應男孩、女孩、男人、女人等等,店員結帳時會將這些性別年齡等特徵錄入系統,反映出每個產品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。這也是 銷售大數據 的來源。

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許多便利店還越來越多地推出針對老年人的服務。7-Eleven 的店員會在送貨的同時,附帶去周邊的獨居老人家走訪,確認其是否安康。

應對變化是基本原則

實現機遇並不需要特殊的才能,關鍵在於問題意識和思維能力。

鈴木認為,今後無論是超市還是百貨商場,都應該徹底挖掘目標顧客的需求,關注時代和社會的變化,創造出獨一無二的產品。

在他看來,7-Eleven 的穩步增長有 3 個理由:首先是堅持 應對社會和時代的變化;其次是全體員工時刻保持發現問題的意識;第三是建立假設,挑戰各項業務

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日本的便利店中,熱衷於根據季節變化推出層出不窮的應季食物。許多日本人看到限定商品就難以自持。比如每年的春季,便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven 還曾在日本推出知名動畫《新世紀福音戰士》的限定營銷,開賣 2 分鐘內,25 台高達 2 米、售價 183.6 萬日元(約 11 萬人民幣)的初號機模型全部銷售一空。

有分析者認為,「特別限定」就像櫻花一樣充滿了世事無常之感,日本又是一個單一民族國家,買到特別限定的產品能令人感受到獨一無二的喜悅。

鈴木曾經感謝過自己在東販研究所裡學習的統計學和心理學課程,可能正是他把這兩門學科融彙貫通後,才能屢屢有所斬獲。

說便利店是日本民眾的 一站式生活服務 也不為過。這些店內服務不僅增加了顧客的到店頻率,也確實拉動了商品銷售額的增長。

以 7-Eleven 為例,其 ATM 機平均每天交易次數約為 120 次。同樣是排隊等待取錢,消費者在便利店展現出的耐心要遠勝於在銀行的表現,大多數顧客都會選擇瀏覽貨架,或是在報刊區翻上幾頁雜誌,「站讀文化」也是日本便利店特有的一道風景線。

如果說,現代化的超市和購物中心是美國人的發明,那麼,便利店則是日本人對全世界商業的貢獻。

最後,小睿還要引述鈴木敏文的三句話,獻給所有有志於創新的商業地產人:

「經營的本質無論在哪個國家都大同小異。」
「改革要從全盤否定開始。」
「妥協即是終結!」

(本文經合作夥伴 36 氪授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈這位老人今年黯然辭職,卻在零售發展史上留下了名字 〉。)


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