【產業轉型的遊戲規則】迎向數位新局,企業得認清數位經營「形」與「神」

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【為什麼我們推薦這本書】

為何迄今台灣品牌多數走不出國門?為何台灣臉書活躍率冠全球,市場上卻見數位空洞?

台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授「黃俊堯」近日出書 《明天的遊戲規則:運用數位槓桿,迎向市場新局》,告訴全台灣企業,在數位新局裡,台灣企業經營者,如果無法掌握數位轉型新邏輯,沒有做法與策略,將被數位推土機鏟輾!以下內容摘自《明天的遊戲規則》一書。(責任編輯:曾華銳)

顧客導向?再熟悉不過的老生常談。但這裡提及的顧客導向,事關企業長期的生死,可能和一般的理解不在同一個層次上。

平常聽到顧客導向一詞,大致上指的是讓顧客滿意,甚而不斷提高顧客滿意度一事。認真的企業,因此便用滿意度問卷以及各種 KPI,來實踐顧客導向的經營。但是這裡所欲詮釋的顧客導向,卻是無法用任何問卷或 KPI 去界定的「眼界」問題,它直接關連到企業經營的本質。

企業經營的本質是什麼?很多人會說:營利。

那麼,企業要如何營利?很多人會說:靠著提供讓顧客滿意的產品或服務。

〈行銷短視症〉 一文則指出,企業必須試著認知自己的本質,並非在於製造產品或提供服務,而在於竭盡全力經營顧客。

換句話說,企業必須瞭解,在模式更迭的必然中,當下所經營的產品或服務,其實都只是方便法門。而這方便法門,為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單:除了金融操作外,企業的每一分營收,都來自顧客。因此,企業的經營就是顧客的經營,產品或服務只是企業經營顧客的媒介。在這樣的意義下,顧客導向是策略層次的命題,是企業欲長期存活於模式更迭中的第一要義,需要整個企業組織共同實踐,絕對遠高於「讓顧客滿意」這類的詮釋。

簡言之,顧客導向的經營觀,將企業經營等同於顧客經營。所謂的顧客經營,於是便可以下頁圖 B 所示的水缸來比擬。在這樣的比喻中,顧客就是水,而企業透過各種與時俱進的產品與服務,讓水位(也就是顧客數量)最大化,也盡可能使水溫(也就是與顧客的關係)越來越高。如是,企業經營就是經營企業的這缸水(也就是客群),長期而言獲利的保證則在於以下三項管理:

 (1)找到有效率的方式導入水源(客源管理)
(2)管理缸內現有存水的水溫(顧客關係)
(3)管理滲漏(留客管理)

目前已經發生或者正要發生的各項數位化可能,在這樣的意義下,既是既有企業經營上的機會,同時也是威脅。機會方面,接下來我們將逐一討論的各類「數位槓桿」,運用得宜者顧名思義,便能在客源獲取、關係管理、舊客留存這三件大事上事半功倍。威脅方面,企業若在所營的垂直領域裡死守既有模式(無論是零售、傳播、金融、運輸、製造相關),面對掌握數位槓桿優勢的新形態競爭者,便不易守住長久經營下來既有的一缸水。

此外,談到因數位發展由「2.5 維」轉至「3 維」的客群經營,某些行業在轉型過程中因為資源的有限性,也因為新舊經營模式間可能有的扞格,還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」,乃至「是否必須主動放掉缸中舊水,重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇,恰恰就是克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)以《創新的兩難》一書所討論的「兩難」問題。

遭逢破壞性的模式更迭時,企業竭盡全力經營既有顧客的初心,卻正好很弔詭地容易驅使企業死守現有模式,無視大局變化的必然,因此而隨著既有模式的衰落,走向難以回復的陡降坡。所以,客群經營的前提,在於選擇合適的顧客去經營。「讓老顧客滿意」這樣的思考,對於面向變局的既有企業而言,有可能既不是顧客導向經營的必要條件,也不是顧客導向經營的充分條件。

  •  數位經營的「形」與「神」

釐清了「短視症」對於企業的致命性,界定了「顧客導向」的企業經營本質,經營者迎向數位新局,還需認得清數位經營「形」與「神」這兩個層次的截然不同之處。

臨馬路的牆面上大喇喇放上店名外沒有任何線索的 QR code、粉絲專頁拚命利誘衝粉絲數按讚數、耗費資源推出評價 2.4 顆星的 app、「今年開始建置物聯網系統,明年預期因此獲利兩億」「建造一個符合工業 4.0 標準的新廠」「結合大數據,進軍 XXX」……迄今檯面上太多既有企業類似的做法或宣稱,徒求彷似數位發展的「形」,卻離數位經營的「神」甚遠。

求「形」甚易。市場上多數想像得到的數位發展,其後台技術都找得到第三方已架構好的解決方案。所以,無論是短期內為了管理形象、激勵股價,或者單純趕流行,企業要做出些流行的數位樣貌都非常容易。然而,數位經營的「神」,則在具體掌握各種數位可能,藉以驅動理當是企業經營本質的顧客經營。

明天的遊戲規則

(本文書摘內容出自《(明天的遊戲規則:運用數位槓桿,迎向市場新局 )》,由 先覺 出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題;圖片來源:Didriks,CC Licensed)


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