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【我們為什麼挑選這篇文章】:講出了獨角獸公司的兩大障礙,一是策略、二是用人。其實不只是獨角獸公司,每間公司都應該要全力避免這兩個狀況。

除了中間一段不太知道所以然的自我吹捧之外,這篇文章很值得創業家參考。

(責任編輯:Matthew Chen)

坊間流傳一個創業魔咒叫做「C 輪死」,90% 的 B 輪公司拿不到 C 輪融資。最近的案例包括博湃養車、美味七七、蜜淘。所以,千萬別拿融資當成功!這篇文章不是寫給普通創業者的,而是那些看上去比較風光的已融資的創業公司、獨角獸們!

「紙上得來終覺淺,絕知此事要躬行」

有些創業的大道理都明白,但創業魔咒始終縈繞,躲都躲不過。而且還是反覆犯的錯誤!成功是偶然的,失敗是必然的,即使是那些 C 輪融資的獨角獸們。

東哥接觸了數十家獨角獸公司,也親自參與了十來個創業項目。總結下來,感覺創業公司主要是在兩個層面出問題:一個是戰略,一個是用人。

  • 戰略錯誤:業務被資本綁架

能做到 B 輪 C 輪的創業公司,一般都會對業績有更直接要求,而不只是談模式,談小而美的創新。但做業績,大都會回歸傳統大公司的套路,尤其是電商。初始階段,可以小而美,談專注專業,長尾細分,個性化不以價格為導向。但如果要做業績,則必須多品類跨品類綜合化,熱賣爆品,低價策略。最後又回到了和大公司同等策略的消耗戰上,難有勝算。

而通過大量的廣告營銷預算,低價促銷補貼,還有刷單等等方式做大業績,有價值嗎?沒什麼價值,所謂的價值只是對融資估值吹牛逼有幫助。所以我們經常看到一些 B 輪、 C 輪融資的公司掛掉了,因為本質上它們都是 to V C模式,一旦融資不順,就會打回原形。

我們可以簡單的把這類錯誤歸類為被資本綁架的戰略錯誤,這裡有一個根源問題——創始人錯把估值當身價,自我感覺良好,對業績過於樂觀了。自己承諾太高,而實際又不能完成,最後把公司作死!所以,東哥提醒創業者,切忌太樂觀,也切忌談對賭協議。盯著用戶,盯著需求,盯著行業的本質,而不是盯著資本。資本是創業公司成長的核心要素之一,而不是全部。慢沒什麼可恥的,構建公司的壁壘過程,是一個漫長的路。

最近了解的一個案例:某數千萬垂直社區 APP,在融資時就向投資人承諾了年內實現數億流水。但因為現有廣告商業模式無法實現數億收入,支撐當下的估值,所以,電商則成了不二的選擇。但東哥以為,有流量並不等於有交易額,短期靠低價刷來的銷售額並沒持續性。沒有定位、沒有口碑、沒有復購,這樣的垂直平台做了最終免不了死,沒有意義。還沒找到流量變現的交易場景情況下,急於承諾銷售業績目標,簡直就是自己作死的節奏。

另外兩個微信商業案例是自己參與的,有更直接的教訓和經驗,一個相對失敗的案例和一個相對成功的案例。2012 年 8 月微信開通公眾號伊始,我就一直在鼓吹微信創業的巨大機會。也有幸參與了其中的一些創業項目。

一個是 2013 年初,東哥幫助轉型,聚焦微信平台,把線下流量用戶,通過微信固化的,也曾估值數億美金。依托傳統線下的流量入口資源,按說持續聚焦微信,到現在一兩千萬微信精準粉絲不在話下。實際上並沒有,因為,中間花了大量時間用於 APP 的開發。天然增加了轉移固化用戶的難度。去年在業務上遭遇了重大挫折,從 2014 年的盈利到 2015 年的巨虧數億,不能說是投資人的責任,但和融資計劃綁定的,投資人的戰略轉型建議起到了關鍵作用。然後去年底,又被迫把業務戰略回歸到我 2013 年給的建議。這個過程中不只是損失了資金,而且核心團隊骨幹也遭受了重挫。

還有一個電商案例是去年底開始接手合作的,現在月流水 2 億左右,投資人認為如果只是依托微信,一是不安全,二是微信開發限制非常多,第三對估值也不利,至少得對折,這事兒要提前著手準備。作為公司首席戰略顧問,我的意見是公司還處於早期,微信平台的產品本身還不成熟,轉化率和業務流程還有太多的改善提升空間,貿然移植到 APP,還會出現一樣的問題。導致新用戶轉化率低,老用戶留不住。自身的技術開發資源還有限,分散資源做 APP,每個都做不好,最終得不償失。

從那時到現在才半年時間,在微信的轉化率已提升了兩三個點(轉化率比京東高,與天貓一致),日交易額已提升了近三倍。現在有了更多資源精力,才著手開發獨立 APP!但我們仍然認為,微信平台在未來一兩年內是公司的重中之重。而不會像絕大多數起家於微信,獲巨額融資後想脫離微信的創業公司。

京東自建最後一公里物流,投資人反對,劉強東做了。京東要做大家電業務,投資人反對,劉強東還是做了,這都是此後京東業務強健增長的基礎。總之,打算做基業長青的公司的戰略和經營節奏,肯定不能跟著資本節奏走。以用戶需求為導向,做自己認為正確的事情,而不是投資人認為正確的事情

  • 用人錯誤:管理不善,用人不當

如果你不是大牛,一般創業公司的團隊背景都不會怎麼樣,都是在後期不斷的融資過程中,加入一些大牛背景公司的人員。說白了,人家都是衝著錢來。未必是對業務的熱愛,更談不上對公司的熱愛。而這個過程,難免會產生一些問題,比如新管理團隊和老創業團隊矛盾。打江山的時候靠老人,現在出成果了,卻是外來的和尚念經。外來的高管,要夯實自己的權力,會拉幫派,搞權力鬥爭、部門斗爭了。每天不是好好做業務,而是天天勾心鬥角,搞自己的利益。

高速成長期的融資創業公司,急於擴張,疏於管理。作為獨角獸大老闆,則每天接受采訪,參加論壇,還有投資公司安排的各種活動,忙得不亦樂乎。等到緩過神來才發現,內部已經分崩離析。公司沒了精氣神,錢再多也不管用了。

關於用人的問題,馬雲有過很好的比喻。「就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上,最終還是飛不起來一樣,我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高,但是不合適。」。所以馬雲的用人之道:讓適當的人處在適當的位置上,承擔適當的責任是非常重要的。

這種用人觀念並不高深,卻是阿里巴巴在發展過程中逐步積累,並在犯過許多錯誤的基礎上,才總結出來的。比如在創業早期,阿里巴巴請過很多「高手」,一些來自 500 強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴,結果卻是「水土不服」,無法發揮應有的作用離開了。能幹事的,還是自己的子弟兵。

最後,在公司完全上岸之前,東哥建議創始人最好還是專註一線業務,公司活下來都是問題,就別太折騰其它無關緊要的事情。多則是少,少則是多。公司戰略和業務節奏跟著用戶需求走,而不是跟著資本走。不能承諾的事情,別瞎承諾,自己作死。

創業公司能否成功,最後比拼的就是少犯錯誤:一個是戰略錯誤,一個是用人錯誤。一招不慎,滿盤皆輸!

(本文經合作夥伴 i 黑馬授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為:“C輪死”魔咒,90%獨角獸死於戰略和用人錯誤;頁首圖片來源:Youtube, CC Licensed。)

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