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【為什麼我們要選擇這篇文章】PM與工程師之間的關係永遠存在著一股緊張感,因為PM必須要控管時程,但工程師的開發時間又變數十分大。所以,產品經理要如何兼顧工程師奇摩子,又得確保專案準時上線完成?以下為中國媒體《36氪》刊登產品經理線上社群PMCAFF裡的問答文章。其實我認為,PM與工程師之間要能合作愉快,就是一個概念「同理心」。(By責任編輯鄒昀倢)

某產品經理的疑問:

負責的幾個版本上線,均延期了,到了體驗環境,出了問題,改改改,再驗,包括每次到了上線了,還是出問題,後來公司就推行項目制,有項目經理責任制,但是身為產品經理,很困惑這個職位,是不是又是一個人人都是項目經理牛逼哄哄(編按:中國用語,表示人有錢、很高傲之意)的職位呢,但項目還是延期,又被打臉了。

諮詢過做專職做項目經理的同事,他們給我的答覆三個方面:

1:時間充沛:根據技術和測試評估的時間合理安排項目規劃,時間不夠的時候,就排優先級;(但問題是,時間都是他們定的啊,還是解決不了問題啊)

2:考核制度,懲罰有度;(該死的KPI,可是人家技術加班工資隨隨便就超過該死的KPI,人家不care)

3:持續跟進;(其實天天在開會跟進好吧,每次都說按照計劃在走,沒有任何問題)

其實我覺得忽略一點:就是那些能力有問題,態度還有問題的人,這種人我也聽身邊的管理朋友抱怨過,但是這種問題肯定會出現在很多公司,身為產品經理,如何去做好這份管理,對項目負責人,來避免項目延期呢。

於曉松(中國新創公司諸葛 io PM)回答:

簡單談談我們的經驗。目前,我們的產品基本上每週或每兩週會發一次版,延期的情況比較少。其實,在去年下半年的時候,我們還有過不少項目嚴重延期的情況。半年的時間內,我們做了哪些改變,讓延期減少了呢?主要是以下三個:

  1. 縮小項目粒度

早期我們產品排期基本上一立項就是長達兩個多月的大項目,但往往發現時間非常不好控制。因為項目週期越長,想不清楚的東西就會越多,中間的變化也越多,失控的可能性就越大。所以我們做的第一件事是試圖控制時間長度,讓每期項目的粒度盡可能地小一點。小到什麼程度呢?慢慢地去摸索。一個月的感覺有點長,那就試試三週,三週感覺還可以,再試試兩週效果是不是更好,最終摸索出適合自己團隊的項目粒度。(我們的項目一般會控制在兩週以內)

  1. 通過看板和每日例會溝通

立項的時候要有一次全面溝通,項目過程中則通過每日例會溝通項目進展。例會花不了多長時間,但是起的作用很大。一方面可以避免有些同事在項目過程中沉浸在自己的世界裡,方向走偏了自己沒有發現。另外一個作用是能幫助大家克服人性上的懶惰因素,在每天匯報工作進度中給大家形成適度的壓力。另外看板也是非常好用的一個,可以使用Teambition 或者很簡單地在玻璃上貼任務便利貼,每天對著它開會。

  1. 平和應對搗蛋鬼「緊急事項」:評估、推遲/ 立即處理

項目中總會不可避免地遇到緊急事項,比如說網站掛了,一處理就一天時間進去了,原先手上的項目就只好拖延一天。這樣的緊急情況,如果不加以控制的話會出現非常多。一個簡單的原則就是凡事先評估,判斷是可以先推遲還是必須要立即處理。

上面就是我們做的主要努力。

另外,從原理上說,項目實施是一個不斷平衡(banlance)的過程,平衡什麼呢?基本上是四個方面:範圍、時間、人員、質量、

四個變量同時動,控制難度會非常大,所以,有人管這叫「藝術」,搞得很是玄妙。我呸!!

其實工程化的思維,應該是想辦法做簡化,而不是去「搞藝術」,畢竟這個世界上藝術家沒幾個,大部分充其量是工匠。我們團隊簡化的基本原理,就是將上面四個要素中盡可能多的固定下來,這樣在項目實施過程中就可以減少需要控制的變量,來達到降低控制難度的目的。即:

  • 固定時間、人員、質量三要素:
    • 在立項時就固定項目時間長度
    • 固定項目質量要求:給測試工程師留足夠的時間
    • 固定項目成員:「外科手術式」 的精幹團隊,人員固定,分工固定,協作方式也固定
  • 只留範圍一個可變的要素:
    • 立項時確定開發的範圍
    • 同時做好裁剪準備,底線要開發完成的feature 是幾個,如果時間失控要砍掉的是哪一項

事實證明,我們這套實踐方法是很有效的!

最後補充一點:強烈反對將項目按時完成作為技術團隊的KPI,這是最傻的做法之一——絕大多數情況下,都不會有好效果!!

(本文經合作夥伴36氪授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為〈產品經理在工作中如何有效避免項目延期?〉。圖片來源:CJS*64 “Man with a camera”, CC licensed)