Gogoro 勁敵全面攻佔!中國電動車「小牛」來勢洶洶,大舉進攻歐洲市場搶灘德意志

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到李彥辦公室的時候,小牛 M1 系列產品剛剛結束眾籌。8000 多萬的金額又創下京東眾籌記錄,李彥面帶欣喜。「我覺得這款產品基本上已經達到我們的預期了。」他告訴雷鋒網。

加入小牛團隊之前,李彥在美國私募基金 KKR 主要負責投後運營,KKR 投資過一些全球性企業,其中包括中國海爾,他曾代表公司進入海爾管理層,在海爾原有的量級上理順他們的運營指標和運營流程,完成每個季度和每年的銷售業績。

2015 年小牛電動進入電動車領域,這家公司想用好的設計改變人們對電動車的偏見,讓它變得酷起來。 但讓人意想不到的是,小牛 N1 發佈後遭遇不少問題,比如發貨延遲、產能不足、中控 00 門以及輪轂質量等問題。今年 4 月在小牛 M1 的發佈會上,李彥宣佈在過去 10 個月中 N1 銷量為 52721 台。相比傳統電動汽車廠商雅迪去年 350 萬台的銷量,小牛電動的銷量顯得微不足道——這家公司還得尋求增長。

「怎麼能夠在三四年內把公司的銷售、利潤翻個四五倍,這是我做的事。」李彥談到他在以往公司的角色。如今在牛電科技擔任首席運營官的他,也同樣如此。換句話說,李彥的角色,就是幫助小牛更好地成長。

毫無疑問,兩次群眾募資,這家新創公司都有漂亮的銷售數字。從某種程度上說,它對用戶的需求是存在的。但接下來的問題是: 它在市場還有多大的成長空間?產品、通路、服務要怎麼發揮以及資本市場的融資如何匹配?更重要的是,群眾募資過後更強勁的銷售手段是什麼?

這是互聯網品牌要面臨的問題。初生牛犢不怕虎的小牛電動打算如何解決?

以下為李彥接受雷鋒網的專訪:

  • 產品的支撑靠什麼?

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小牛的基本思路是每年推出一款新品。產品的支撐就是兩大塊:科技與設計。依靠科技提升產品體驗,依靠設計在產品上加分。這也是公司的品牌定位。

具體來說,沒有好的科技和技術,用戶的體驗不可能提升。當然,產品怎麼做到極致,不是指高價格或者某一個功能上的極致,而是 用戶體驗特別好。 這是我們每年在進步的。

例如有些用戶抱怨續航里程不夠、抱怨電池不夠輕,後來我們推出輕版電池;用戶反饋對 N1 坐墊的材質不滿意,在 M1 上我們就改進材質。

今年我們在上海建立的研發中心主要是 偏重於工業設計和電子部分。 這方面人才上海會更多,未來招人更方便。畢竟我們不是只做這兩款產品,每年還會推陳出新。這樣前期的佈局就得確保有產品和設計團隊相互配合,將產品落地。

  • 服務很難一體化?

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服務是一體化的,包括售前,售中和售後。 售前能否解決產品體驗的問題?售中的配送時間、配送服務能否得到優化?售後的維修預約體系能否走得更加順暢?這個事很複雜,每次談這個事我就開始皺眉頭,因為做起來並不容易。 這是因為我們的產品不像其他智慧硬體,它是大件產品、是交通工具。

去年我們售後服務的目標是 覆蓋率 ,確保一些城市有據點就能完成售後服務,但不足在於很難保證 2000 個據點給用戶提供的服務是統一的。而且大部分的售後據點屬於綜合店,雖然他們賣好幾家品牌的產品,也承擔一些售後, 但綜合店最大的問題是在於:用戶體驗不好,用戶覺得不夠專業。

所以在接下來的時間裡,我們會陸續開始小牛技師的認證,每批會邀請大約 60 個據點的維修技師到工廠進行為期兩天的培訓。培訓完畢之後他們成為認證技師,倒是就 能為用戶提供標準化的售後服務。

今年我們計劃把售後的服務據點品牌化、專一化。 有兩種方式:一種是整個門店變成我們的;另一種還是綜合店,但會有一個品牌展示,類似專櫃專區的模式。

  • 線上通路的瓶頸?

今年我們會在一些核心商圈佈置體驗店,讓更多用戶在固定門店進行試駕體驗。形式上有直營也會有加盟。大城市是我們直營,加盟則是標準化的管理。比如麥當勞實際上都是加盟商,但每家麥當勞的管理都是統一的,我們也希望做這樣的事情。

不過體驗店的核心不在於裝修模式、加盟店政策或是培訓體系。上述三者都很容易實現, 真正的阻礙是選址,這就涉及到運營。

比如怎麼能夠在選定的商圈讓足夠的人流對我們的產品感興趣,同時租金成本又能夠讓我們或者合作夥伴達到收支平衡。因為有試駕,也要做銷售甚至售後服務,這實際上還是挺難的。

關於體驗店我更傾向於街道旁邊,但問題是在街邊能不能試駕?邏輯上說,我們認為這個很重要, 通過體驗帶動銷售。現在我們有一個團隊專門做這件事,我跟他們一起討論,定策略和戰略,具體的戰術打法,交由團隊自己完成。

2005 年我在高通做手機研發,那時候手機的生命週期基本是兩年左右。但如今科技進步太快,手機生命週期從兩年變到一年半、一年到現在大約九個月。

我不知道電動車將來會不會這樣。如果能, 我們又跟上一個所謂的更新換代更快的時代。 但現階段電動車的技術革新還沒有出現,所以我覺得不會。

電動車的產品更新與手機不一樣,對用戶來說,電動車得親自體驗,要知道動力、剎車的感覺,與購買汽車的體驗類似。 從之前的用戶分析來看,小牛電動的購買者中 70% 的人,都是第一次接觸電動車。如果要降低新用戶做出購買決策的門檻,提供盡可能多的線下體驗網點是辦法之一。

從這個角度看,線上通路對我們來說將是一個瓶頸:二三十萬台到頭了。所以明年會是一個瓶頸,這也是為什麼今年我們成立了一個專門做線下通路的團隊。

傳統電動車賣場是很好的線下通路,我們不會放棄。同時也有創新的通路,包括蘇寧國美等專賣店以及各種形式的智慧硬體連鎖店,我們會一起探討如何把線下體驗做好。這件事的核心是通過體驗帶動銷售。

  • 進軍海外市場

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去年 11 月我們參加了意大利米蘭國際兩輪車展 EICMA,看到很多人對我們產品的正向反饋,更加堅定了我們做歐洲市場的信心。

歐洲兩輪電動車市場並不大,去年就一兩萬台。 但是歐洲在轉型,歐洲人希望環保、節能、清潔。從摩托車往電動車轉型是所有歐洲國家在驅動的一件事: 希望每年這一百萬騎摩托車的人開始騎電動車。我們看到這個契機,所以就來了。

為什麼選擇德國? 在德國市場先立足,是因為這個國家對精工製造的標準在歐洲是最高的。我們覺得,如果在德國能站得住腳,那在歐洲其他國家也都能站住腳。

海外市場對我們來說不僅是銷售的概念,也是 對品牌和產品質量的再認證。歐美市場對產品的質量要求,尤其是對車輛的要求是比東南亞市場嚴格得多。但我們一旦在歐洲市場取得突破,再去東南亞市場、拉美市場就容易得多。

海外版以 N1 為基礎,N1 的歐洲認證剛剛拿下來。本身認證就需要四五個月的時間,因為需要不斷修改產品以符合他們當地的法律法規,比如電池包配置,充電器參數,大燈亮度都需要修改。海外的合作夥伴因為這件事派了一隊人馬在我們的工廠盯了好幾天,將工藝流程審查了一遍。他們很直接,在確保合作的前提下,產品質量不能出問題。

當然這是相對的。參展完之後,我們收到很多名片,也在篩選和瞭解經銷商的情況:比如他們在當地的據點、經營狀況、是否想長期與我們合作等等。考慮這些因素是因為我們也擔心把海外品牌做砸了。

今年三月份海外團隊雛形搭建完成,我們有兩個海外總監,一個負責品牌,一個負責銷售,海外市場團隊還有其他人員會陸續加入。我們對整個海外市場的銷量預期,希望未來三到五年內,每年做到十幾萬台或更多。

總而言之,產品肯定還是核心,服務的提升、線上線下通路、海外市場對我們來講也很關鍵,也是團隊創始人在三五年內必須調動所有資源執行下去的事情。

這幾件大事做對了,基本上這個企業是沒問題的。

(本文獲 雷鋒網 授權刊載,原標為 〈 除了刷新众筹记录,小牛接下来如何做好“更酷的电动车”?〉,未經授權請勿轉載)

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