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《TO》導讀:在中國科技企業裡當工程師是種什麼樣的體驗?華為已成為中國手機龍頭,每年投入的創新研發費用比台灣台積電、鴻海、聯發科、和碩和台達電五間加起來還要多,甚至成為世界 500 大企業之一

在台灣科技廠當工程師,基本上加班爆肝是必須,但是升遷、分紅機會似乎越來越無望,那麼在中國華為內工作,也是這樣的情景嗎?

作為一名前華為程序員,最近經常有小伙伴問我說為什麼要放棄一份看起來高大上的前沿科技工作,我在當面自然都義正言辭地表態說因為我深愛著現在的工作,(大義凜然狀)想在這裡幹一番大事業!其實靜下心來想想,不免有一些感觸和心裡的話,正好藉這個機會說出來,以饗讀者,也順便紀念那一段逝去的時光。

  • 優勢就是高收入

要說華為公司的一個顯著優勢,自然就是高收入了。在 5 月初的一期《財經郎眼》節目中,郎咸平教授曾披露,一個在華為公司工作 7 年的普通員工,年薪(以下幣值皆為人民幣)可以拿到 18 萬,獎金 35 萬,分紅 13 萬,年收入一共在 66 萬左右。

而如果是某一地區的銷售副總裁,他的年薪(以下幣值皆為人民幣)可以拿到 99 萬,獎金 98 萬,分紅 307 萬,年收入可以高達 504 萬!當然了,這兩組數字並非來自權威機構,也不能說明每個華為員工都可以拿到這麼多錢,但畢竟能為我們劃出一個大概的區間,可供參考。

參照筆者的個人經歷,這個數字區間也大概不差多少。在華為不論是不是工程師,只要不是外包支持人員,或者秘書客服這一類的非核心職位,收入方面都大可不必擔心,在華為踏踏實實幹上五六年的人,足可以在一線城市買一套非核心地區的小房產,然後踏踏實實地過日子。

但是也別指望剛進華為就能年薪百萬迎娶白富美,總體上華為公司是厚待真正做出了貢獻的人,而且是先貢獻後給錢。

這裡的「後給錢」,並不僅僅是指這個月領上個月的工資,今年領過去一年的年終獎這麼個狹窄的時間維度,而是積累和綿延性的,仔細想想,其實把這一點放在漫漫的人生道路上,或者各個行業的職場上,其實也同樣適用吧。

所以在華為乾活不能捉急,只要確實做出了貢獻,除過極個別情況之外,華為公司是一定會回饋你的,只不過可能沒那麼及時就是了。

  • 績效像一場數字遊戲

另外科普一點,其實從上面的兩組數據也大概可以看出,華為員工的薪資收入主要分為 3 個部分:一是工資,二是年終獎,三是分紅,大約各佔 1/3。工資方面,總體上由職級決定,職級由崗位是否有空缺和資格考試是否通過決定,但其實這些都只是必要條件,關鍵是要拿到最優績效。

年終獎方面,由部門的年收入和你個人的貢獻量決定,但其實部門的盈利和個人的貢獻也還是要根據績效來評判。分紅是老員工才有的虛擬股票紅利,公司盈利越多就分的越多,可是想要具備股票的持有資格,還是要看績效。所以,在華為公司工作的高收入有一個大前提:優秀的績效。

既然工資收入和職級升遷都要靠績效說話,那員工們在日常工作中自然都一切以績效為核心,凡是能提高績效的,不管多累多苦,哪怕義務的熬夜加班,也都在所不惜,這一點已經逐漸成為了華為公司的企業文化,即所謂的奮鬥者文化。

表面上看這是一個良性循環,員工們盯著績效努力工作,有了一個既定的奮鬥目標,提高了積極性和效率,幹活事半功倍,員工們的努力造就了部門的發展,部門的發展支撐了公司的進步。

可是這個美好的循環潛藏著一個很容易被忽視卻至關重要的前提,那就是績效制定的是否完備合理。如果合理,那自然是越來越好皆大歡喜,可實際情況卻往往事與願違。

首先是績效的評定存在著不合理,許多主管只根據一時的得失來做判斷,這造成了員工們著眼於當下,只在乎自己手頭的任務,其他的事情都可以暫且放在一邊,即使有些事關乎用戶的感受和體驗,關乎代碼後續的健壯和復用,只要不能提升績效,就不做。

而那些需要長期投入的,也出不了業績的工作內容卻常常不被寫在年度規劃裡,也不出現在最終的績效評定結果裡。

  • KPI 導向管理:員工壓力大

其次是評審常常過於嚴苛,只要有一點點的疏忽,就會直接取消評選最優績效的資格,因為最優的名額確實太少。這從一方面確實能促使員工們精益求精,工作越來越仔細認真,可另一方面卻暗示著只有不出錯的人才能拿到最優績效,可是人誰無過呢?再加上華為公司高強度快節奏的工作方式,犯錯就變成了一個無法避免的情況。

那麼一個員工辛苦努力了一整年,卻要因為一時的疏忽丟掉被選為最優的機會,進而將升遷和加薪的希望都化成了泡影?

正常人、大部分人自然都會選擇掩蓋,能掩蓋過去的都要盡力掩蓋,我身邊就曾經出現過有的老員工因為流程套路都非常熟悉,於是充分利用環節漏洞來掩蓋錯誤的情況,雖然一時或許得以避過去,但坑的是後來的人和以後的產品進度。

這一點或許是企業管理的一道不變難題。首先,沒有績效考核是不行的,因為不能讓努力干活的人和偷懶取巧的人獲得同樣的回報。

可是過分強化績效和 KPI 的作用,就容易陷入這樣一種誤區:因為原本 KPI 和績效的量化都只是一種實現手段,目標是為了簡化執行、管理和考核的過程,但無法避免的總有一些短視者反而把手段當成了目的,片面地追求數字上的成功,甚至不惜違背數字背後的公司戰略目標與規劃。

另一方面,我們不可否認,再怎麼客觀地設計一個績效管理體系,它都無法與最終的目標追求畫上完整的等號,而在這種情況下,越是重視績效的考核,就越容易讓整個公司或團隊陷入一場片面地追求績效高低的數字遊戲上。

  • 加班文化在華為也盛行,三十四歲的員工頭髮都白了

更由於績效的利劍高懸頭頂,還有整個公司奮鬥不息的企業文化,這就造成了各種有償的無償的必須的和自願的加班,幾乎充斥了整個的個人生活。

於是造成了兩個結果,其一是對員工身體的傷害。筆者離職前的研發部門,老員工們大多在三四十歲的年紀,可大部分人要么是早早白了頭,要么就是嚴重脫髮,精神狀態更是慘不忍睹,而且新聞報導裡華為員工猝死和跳樓的例子也可以說是屢見不鮮了吧。

第二點就是對員工精神世界的影響。大部分的華為員工不問世事(也沒有精力問世事),一心想著的就是怎樣拿到最優績效,因為如果被評了最低的等級,是會被末位淘汰的,即便不被淘汰,升遷加薪也基本無望了,並且工作的內容也只會增不會減。

因此,沒有多餘的精力去擁有個人生活,差不多把整個的私人時間都獻給了華為公司,生活品質和幸福感直線下降。可以想像,一份沒有自己的個人愛好,沒有時間和精力去經營自己的業餘愛好的生活,怎麼可能有幸福可言?

當然了,華為公司很大,部門條線也很多,不同的部門和崗位,工作的時間和節奏也可能大不相同,況且幸福本來就是相對的,也許有人覺得用生活換取經濟的自由是可以接受的,這也無可厚非。

華為是一家平台寬廣的大公司,員工們大可不用擔心自己的職業生涯沒戲唱、沒發展,或者甚至吃了上頓沒下頓這種事的發生。華為作為中國為數不多的躋身世界 500 強的民營企業之一,在全球大約擁有 17 萬的僱員。

這麼多的員工要管理,必然在華為公司內部形成了一套完整規範的製度體系,不論是人事的還是業務的,都可謂有條不紊,規範典型。

並且,這麼一套從上而下的製度規範,適用於從老總到基層員工的每個人,沒有人是例外。因此,這就從制度上基本保證了每個人的貢獻都可以得到回報,每個人的努力付出也都可以獲得職級的升遷,而不用過多地關注人情世故方面的複雜應對,或者辦公室政治的爾虞我詐,也許正是因為這一點,華為才能不斷地高速發展,躋身世界 500 強之一吧。

  • 身為 17 萬大公司裡的小員工,要升官不只要能力還要機會

如此規範完備的體系保證,是一件好事,這無可爭辯,然而要清楚,這句話是從企業的角度說的。如果從員工個人的視角出發,這一點可能就變成了壞事。一個人站在 17 萬人之中,絕對可以算是滄海一粟,因此,在這個龐大複雜的管理體系下的個人,想要升遷和實現自我的價值,就不僅要依靠努力和辛苦地付出,還要有一個恰當的機會。

機會是什麼,機會就是可能有也可能沒有的一個概率,有概率,那就要等,等著上面的崗位有空缺,等著部門的結構調整,或者等待一個小概率事件的發生,然而,不單單是等,還要在漫長的等待過程中不間斷地付出艱辛和努力。

所以,這就無法避免地造成了升遷的困難和緩慢,雖然這在客觀上阻礙了個人的發展,但同時也提升了領導層的整體素養,大部分在華為能坐上領導位子的人,通常都意味著他也曾經歷過一段相當漫長的在基層艱苦奮鬥的歲月,也就能切身體會到基層員工的想法和感受,同時自己業已形成了實幹奮鬥的工作作風,在客觀上就更促成了華為公司不怎麼搞辦公室政治,管理體系愈加規範的事實

規範化的體系製度就意味著明確的分工和協作,在華為 17 萬的員工組成中,分工之細緻明確也可以想見,這雖然在客觀上提高了整個企業的效率,促進了公司的發展,但同時也大大限制了個人能力和綜合素養的提升。

一個人長年累月地做同一件事,這件事還只是一整套流程細分中一個螺絲釘級別的小事,那麼這個人跳槽之後還能幹什麼,除了華為還能到哪去?或者有人打算終其一生待在華為工作,那也另當別論。還是這句話,幸福本來就是相對的,況且這世上本沒有一個唯一標準的答案。

言而總之,凡事都有利弊,如果你只受得了普通的苦,就不要追求不普通的生活。華為是一個付出和回報的交易場,只要你有足夠的當量,那就盡快去擁抱這家偉大的企業吧,可如果不夠,那還是老老實實作一個平凡的普通人比較好。

(本文獲雷鋒網授權刊載,原標我在華為敲代碼知道的事,未經授權請勿轉載)

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