日本麥當勞為什麼失敗:請認真聽,營收比例數字都說了些什麼

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  • 麥當勞的兩項收益來源

大家普遍認為,麥當勞的收益最主要是源自於漢堡事業。不過,以美國麥當勞的情況來看,如果不在漢堡本業的收入之外,再加上總部從加盟業者那裡所得到的不動產租賃收入,根本很難有現在這番榮景。

麥當勞這個速食王國,有兩個主要的收益來源。第一個來源,是由提供商品與服務給顧客的漢堡銷售事業所帶來的收益。我將這個銷售事業稱之為「漢堡事業體」,或是按照一般的名稱,把它叫做「製造事業體」也無妨。

另一個收益來源,則是加盟業主支付給總部的連鎖加盟收入。這部分的收益,約有三分之二是來自土地及建物的租賃所得。

因為主要是由麥當勞總公司(以美國來看的話,是指麥當勞的不動產子公司)投資不動產及設備,再將其轉租給加盟主,所以稱之為「財務事業體」,或是叫它的別稱「不動產租賃事業體」也可以。

話雖如此,這兩大事業體的構成比例,在美國與日本卻有極大的不同。

另外,日本麥當勞在原田時代轉換方針,改為以加盟店為主的經營模式;而直營店與加盟店的比例一旦不同,整個事業的收益構造也會產生差異。接下來,我將會利用數據來說明這點。

  • 房地產賺更多

索恩本的財務策略

麥當勞在創業之初 (一九五四年到一九五七年),是以連鎖加盟的方式銷售漢堡,主要的收益來源是「製造事業體」,且當時雷.克羅克從加盟店所徵收到的權利金很少,只有營收的一.九%而已。儘管後來的權利金有提高到三%,但事實上,光是加盟系統本身的營運成本,如:市場行銷或新品開發等,就必須用掉四%的費用。

就像前面章節提到的,因理想與熱情而展開的漢堡事業,在創業的前五年其實赤字連連;話雖如此,克羅克還是持續繳交從加盟主徵收到的權利金的四分之一給麥當勞兄弟。

但不管怎麼說,克羅克在資金調度上的確出現問題,此時出面解圍的是副社長哈利.索恩本 (Harry Sonneborn)。會計與財務出身的索恩本,想到或許可以運用財務技巧,在漢堡銷售事業體外另闢其他財源。

這個財源就是「不動產租賃事業體」。換句話說,巧妙運用財務技巧,讓麥當勞轉變成高收益企業的,正是這位貌不驚人,且中途才進麥當勞,管理負責企業財務的副社長。

索恩本的策略是: 先遊說地主,讓他們將土地租借或販售給麥當勞,做為未來展店之用。麥當勞在該塊土地上蓋好店舖後,再將土地連同建物一併轉租給加盟主。

土地建物的租借費採抽成制,約是加盟店營收的八.五%,若再加上由原本的一.九%調高到三%的權利金,則合計加盟店每月營收的一一.五%,都會進入加盟總部的口袋裡。

麥當勞 (指麥當勞的子公司,即「加盟連鎖不動產公司」) 在出租土地時 (實際上是轉租),會在房租與地租外,加收約四成的仲介費。而若是營收高於預期,麥當勞就會向加盟主收取較高額的租借費 (符合八.五%的標準),而不是固定租金。

地主與加盟主的立場一九六○年後,麥當勞開始大肆向各地的地主收購土地。

收購時,不僅會跟地主協議好分十年付款,而且,如果是向銀行貸款來買地,麥當勞還會因為擔心未來繳不出貸款被法拍,而要求地主放棄對該塊土地的第一順位抵押權 。這樣的協定,其實巧妙地隱藏著麥當勞的脫身之道。

當店舖蓋好後,萬一連鎖加盟事業進行得不順利,土地及分店極有可能被隨意賤賣,而麥當勞打的如意算盤就是:將這個風險全部轉嫁由地主負擔。

另一方面,麥當勞也會要求加盟主,先支付一定金額的保證金 (在當時是七千美元,一九六三年後為一萬美元),並簽訂二十年的加盟契約,才得以展開加盟事業。因為契約的時間很長,且中途不容易解約,加盟主自然被逼得非得要努力經營才行。

儘管如此,只要營收能夠蒸蒸日上,不管是麥當勞總公司還是加盟店,通通都會是最後的贏家。在一九六○年代中期到一九九○年代前期,連鎖加盟店在整個美國遍地開花的這段時間,不僅麥當勞的事業順利獲得成長,還有許多加盟主,因為麥當勞的漢堡事業而成為億萬富翁。

不過,仔細想一想,這段時間獲利最大的,應該就屬麥當勞的員工及股東了。因為麥當勞的股價,自一九六五年上市的二十年來,實際上已經翻漲了六十二倍之多。

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靠不動產賺錢的餐廳

這裡有份具體的資料能讓大家知道,現在美國的麥當勞,究竟有多依賴這個「不動產租賃事業體」(財務事業體)。麥當勞連鎖加盟事業的收益結構,如圖表 3-1(全球版) 及圖表 3-2(美國版) 所示。只要看一下美國麥當勞的「年度報告書」(MacDonald’sCorporation(2013)“Annual Report"),就可以清楚了解,麥當勞到底從世界各地的不動產租賃事業中獲得多少利益。

依照二○一三年的數據來計算 (一美元換算一○○日圓)。麥當勞從加盟店徵收來的「加盟收入」(九十二億三千二百萬美元=約九二三二億日圓),是加盟店總營收的約一三%。其中,「租賃收入 (租金)」約為六十億五千四百萬美元 (約六○五四億日圓)。

換言之,光是租金收入就占了加盟收入的六五.六%。因為麥當勞須向地主支付的租金支出是十八億九千三百美元 (約一八九三億日圓),所以不動產租賃事業的毛利,即「租賃收入—租賃支出」=四十一億六千二百美元 (約四一六二億日圓);占加盟收入的比例約為四五.一%(15)。

加盟利益/加盟收入,在全世界是八二.四%,在美國則為八三.六%,由此可知,加盟連鎖事業多有賺頭。

另一方面,日本麥當勞的加盟利益率,跟全球的平均值相比,明顯偏低。不過,因為日本麥當勞不像美國總公司,會將租賃支出等詳細的數據資料公諸於世,所以實際上根本無從得知日本不動產租賃事業的收益到底有多少。

所幸,在藤田時代的末期 (自二○○○年到二○○一年),留下了一些跟加盟原價有關的詳細資料 (如:不動產的收支明細等)。

參閱原價明細的結果,發現日本麥當勞在股票上市時的「租賃支出」(指地租與房租等),約占加盟收入的一半左右;二○○一年時,是加盟原價的四九.○%,對比加盟收入,大概是三○.八%。另外,在「加盟收入」方面,一般來說,對比加盟營收,應該是落在六%到一五%左右 (平均是一○%)。

如此一來,對比加盟收入 (加盟營收的二七% = 二八二億日圓/一○五四億日圓),就是三七.四%。

雖然受限於只有二○○○年前後的數據資料,但推測日本麥當勞在不動產租賃事業的收益率,應該約有六%左右。 換言之,以日本的情況來看,加盟收入中有關不動產租賃事業的收益率,大概只有美國六五.六%的約十分之一左右。

  • 日本麥當勞的失敗

麥當勞的分店是由直營店與加盟店所組成。圖的左半部,代表「直營店事業」(共計一○一三家),由麥當勞總部直接指派店長,並以直營的方式經營漢堡事業;至於圖的右半部,則是「加盟店事業」(共計二一五一家),在總部的指導下,由加盟主自行聘雇員工,進行事業的營運。

日本麥當勞總部,透過直營店的營運,可向其收取總營收約一一%左右的費用,相對於此,對於加盟店,則是收取加盟店總營收約二五%的費用。另一方面,則是必須將直營店與加盟店總營收的三%,繳交給美國總公司作為加盟權利金之用。

市場行銷策略與效果

麥當勞的營收,源自於「顧客」(見圖表三之三,菱形圖的頂端);因此,麥當勞總是不斷地推陳出新,制定各種行銷策略,為的就是要讓顧客能到麥當勞店裡來消費;此外,還會因應不同狀況所需,將市場行銷策略分別區分成能在短時間內刺激消費的短期策略,以及建構品牌形象的長期策略。

短期策略是以折扣與促銷等的「宣傳活動」為主 (具體的行銷策略,詳第四到六章),是一種讓顧客對商品產生物超所值的感覺,來達到提振營收 (=來店客數 X 客單價) 目標的行銷手法。

除此之外,為了提高顧客的忠誠度,還有一個長期行銷策略—積極貫徹企業社會責任,並從事各種對社會有貢獻的活動。這些策略的目的,不僅是在透過長期的行銷手法,建構優良的品牌形象,從長遠的眼光來看,對於目標客層的鎖定、顧客的再上門率、客單價以及購買商品數量等,也都有一定程度的影響。

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事業收益的流向

日本麥當勞的經常利益率,平均約為營收的七%。除了在直營店銷售漢堡的直營事業外,總部同時也經營加盟事業。總部在經營加盟事業時,會向加盟店收取權利金 (即「加盟收入」),作為加盟店使用麥當勞招牌與接受總部各種援助的代價。

以日本來說,總部從加盟店所徵收到的加盟收入,相當於加盟店總營收的二五%(見圖表 3-4)。其中有三%是要支付給美國的權利金,另外還有四.五%則投入電視廣告播映、新品促銷的宣傳廣告費之用。

加盟收入的其餘一七.五%,則是由初期成本 (如:POS 系統的建立)、租借費與經營指導費 (如:教育研修、研究調查及其他服務) 等三個部分所組成。

話雖如此,以日本來看,約有一半以上的加盟收入,是來自於土地或建物的租借費 (全球的平均值為六七%)(17)。從日本麥當勞總部的立場來看,這個收入的流向,看起來似乎跟美國麥當勞有些不同。

如圖表 3-3 所示,日本麥當勞總部必須對加盟店提供經營指導與初期規劃等服務。另外,為了讓加盟店能夠持續使用店面,還得當仲介,幫加盟店與地主簽立土地與建物的租賃契約。

總部做這些事情時,所需花掉的費用,零零總總加起來,大約是加盟收入的五五%到六七%(見圖表 3-4)。因此,從總部經營加盟事業所得到的收入來算,毛利率則落在三三到四五%間 (根據二○○七年到二○一三年的業績數據來看)。

只要看過圖表 3-3 與圖表 3-4 中的數據資料的人就會知道,與其設立許多直營店,倒不如將分店的營運交由加盟店自己去處理,對總部來說,反而還更容易得到高額的利益;而且,將經營權移轉給加盟店,不僅能夠減少總部員工的人數與管理成本,甚至還能壓縮成本。

話雖如此,藤田時代 (一九七一年到二○○二年),約有八成左右的分店,還是以直營的方式在經營。而且,前去接管加盟店的經營主,絕大多數也都是曾在麥當勞有過工作經驗的店長或老員工。就像以前技術純熟的弟子,得到師傅的認可後,以原本老店的名號,出去開設所謂的「弟子店」般,只是將加盟店交給原來的員工去接掌而已。

再加上,每間加盟店的經營者所經營的分店數不是很多, 依照二○○○年的平均數據顯示,也只有二.七家而已;因此,日本麥當勞自然無法如美國般,創造出許多的億萬富翁。

 

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(本文由好優文化授權刊載,全文摘錄自《麥當勞為什麼會失敗》;圖片來源:JeepersMedia , CC Licensed,未經授權請勿轉載

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