專訪台大創新設計學院 Rax:不願意投資,台灣企業多數只把 UX 當作行銷手段

(圖片來源:ITU Pictures,CC Licensed)

以人為本思考、快速迭代、跨專業合作、快速製作原型,你是否也曾有過這樣「興奮」的研發經驗?

這套被多家企業、單位應用的設計思考理念,來自於知名設計公司 IDEO 總裁 Tim Brown 前些年所提出的設計概念,該理念隨著 Tim Brown 與史丹佛合作推廣後如星火燎原,台大更是率先成立了亞洲區的第一個設計思考教育組織「不一樣思考社」。

不過這幾年演變下來,「設計思考」卻似乎成了又一個華而不實的口號?究竟是設計思考本身的適地性問題,還是台灣社會面對「創新、設計」的痼疾呢?

這次剛有好機會與曾協助 HTC、台創、趨勢科技等公司,甚至台大 EMBA 規劃並執行設計思考專案或培訓計畫,現任台大創新設計學院行政副組長的劉建成(Rax)來聊一下他怎麼看設計思考?設計思考又應該如何被企業適用並真的改善整體創新環境?看看他是怎麼分析台灣設計思考的這一回事的吧。

我們的教育體系沒有教你「怎麼解決問題!」

Rax 一開頭就直接地問到:你有學過解決問題的方法嗎?解決問題的方法是什麼?

為什麼這樣問?因為畢業自商學院的 Rax 認為,從小到大我們基本上不學「解決問題的方法」。

「我們的基礎教育其實是在教選出正確答案的方法,問題常常都是課本定義好的,接受還有值得探索的問題對大人來說,常常是一件徒花時間而沒有效率的事情。大學階段,我們開始接觸像是 SWOT、五力分析、價值鏈分析等等商業的工具,但這些只是幫助我們架構問題的工具,真正解決問題的方法,應該包含明確的流程、目標定義、可以採取的行動跟遇到問題時可運用的工具,廣泛一點的說這其實就是『設計思考』

面臨轉型急迫,台灣企業卻選擇「吃到飽、CP 值」的概念在徵才

然而要推動這樣的工作方式其實是有難度的。以現在台灣的產業來說,點開 104、1111 這些人力銀行,你可以看到多數企業常常要徵才就是要「最好的」或「資深的」人才。

「大部分企業都沒有人才梯隊的觀念,」Rax 這樣解釋,「這也導致了當你想要納入一個新體系(設計思考等)時,你的公司裡沒有梯隊的結構,即便急著找來了一位資深的人才,等於你期待它可以同時做好兩件事:除了個人專業要做的好,還要會教育訓練,幫你把團隊練出來。」

但可以一次做好兩件事的人太少了,Rax 認為就算這個人願意做但他可能也不具備訓練的 know-how,個性上也不擅長訓練,反而把人累垮了。

怎麼去影響別人、怎麼把團隊帶好邁向同意的目標 … … 這都是不同的概念;但多數企業可能沒認知到,又或者就想賭一把 CP 值,導致結果常是企業開口就要這個人、要這樣的成果,但最後他發現達不到效果後,開始從根本上否定改變或轉型。

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不願意投資、改善體質,台灣企業多數把「設計思考、使用者體驗」當作行銷手段

然而儘管如此,為什麼還是有越來越多企業在開這樣的職缺?針對這個提問,Rax 認為最根本的本質在於:不是以使用者出發,而是為了差異化。因為以台灣現在中小企業為主的結構來講,差異化已經差不到哪裡去了。而新的差異化途徑,相信就是使用者中心。

「從噱頭變成能夠影響公司運作,或是影響公司產品設計的方法,一是行銷策略(要人家買你的東西);二是公司發展的策略(這個更深層,是要人家用得開心、一用再用、推薦別人使用)。」

Rax 解釋「這兩者是很不一樣的東西,但目前很多公司都把使用者體驗、設計思考當作是行銷的方式,就是我包出去,或是使用者中心就是做一些問卷這樣,可是這都不算是完整的設計團隊。

設計思考不只是「找到用戶需求」的工具,它的本質其實是公司文化!

觀察現況,Rax 提及企業在 UIUX 這塊以及設計思考的導入上,大部分是在已經有產品的情況下,來導入這些概念技術,但最常遇到的情況是:這個 UIUX 的團隊找到的使用者的 insight 或觀點,基本上跟公司有的核心技術沒有那麼大的關聯性,即便有關連,中間要做的微調與付出的成本往往讓期初投入的主管卻步。

「所以現在的模式是你在追趕那個需求,我有這個核心技術或產品我來抓抓看有沒有這個需求,就像亂槍打鳥一樣,但我覺得更有意義的方式,應該是長期建制 UIUX 的團隊,針對公司現有發展和現有核心技術,一直在做,永遠趕在使用者前面去發現那個需求,並以此引導研發、與行銷配合,將使用者洞察跟現有的技術結合,才是比較適合的模式。

可是這個就變成是長期固定的投資,在這個前提下很多公司可能就決定不做了,因為多數公司都是成果導向。也因此為了減少資源投入,很多公司就選擇了行銷策略模式來操作。」

從這裡也可以看出,在台灣「設計思考」被當作一個行銷噱頭,或是行銷工具。然而回溯到設計思考的提出,這套方法論其實是 IDEO 這家公司的文化與結構:是 IDEO 公司將他們做事的方法規整成一套流程,要做反向工程,豈是一兩個體驗式的專案能達成的?

也因此很多公司想要導入這套工作方法,卻流於表層的很大原因主要也是並未認知到「設計思維」是整個公司機器運轉的模式,而非單一專案運轉的方式或企業機器中的零件。

不改變整體思維,就無法發揮出「設計思考」的能量!

培養更多設計思考領袖,解決台灣企業「設計思考」沙漠化問題

那該如何解決這樣的現象?

Rax 認為我們應該加強去培養「設計思考的領袖人才」,因為這些人可以去影響週邊的人、建制相關環境,讓其他設計思考家、潛在的設計思維人才可以聚集、運作的很流暢。

只有培育出更多有影響能量的人,才有辦法真的影響其他人與環境。不然即便設計思考概念已存在多年了,也出現很多號稱設計思考的團隊,但這些急劇增加的量變卻沒有引發質變。

最後,如何驗證設計思考在企業環境適應的好不好呢?Rax 說很簡單,就看他們的團隊是否總是勇於挑戰公司提出的命題,並思考驗正與實踐的手段:是不是真的有這個問題?頭痛有時候要醫腳,團隊要有共識和文化,能夠藉由設計思考的方法探詢問題本質,自我檢視更是必要。「如果可以做到這點,這就是好的體質。」

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不容許犯錯、不允許失敗!社會體系的固執讓「鼓勵失敗」的設計思考無法扎根

反過來從教育回推「設計思考」,現任臺大創新設計學院行政副組長的 Rax 也提出了一些觀察。

「台灣的教育體系和社會基本是答案導向的,我們的社會是不容許嘗試,也不容許失敗的社會,群起而攻之是我們很常有的情況。」這也導致了一個很弔詭的現象,就是即便我們呼喊著「鼓勵創新」,卻又在潛意識裡阻礙嘗試。

他接著又解釋,「在求學的階段比較多的情況是,我們在找一個正確的答案。我們的模型是這樣:某些人或是教育部擬定了一個框框叫正確答案,然後我們在評估一個人的價值的時候,就是來看你多像這個框框,就是你達到這個框框的百分之多少,你達到這個框框的 90%,那你就是 90 分,如果你剛好是這個框框的話,你就是 100 分。可是沒有人在質疑說是不是該有這個框框,或是說這個框框該不該要變動,或者是其實不應該要有這個框框。」

Rax 認為這樣的教育環境也映射到了產業環境中,導致很多人在這樣的潛規則下只是一個執行的工具。

設計思考推動社會快速更迭,無法賦予人價值的工作遲早會被取代

「如果有一個人長期覺得他的工作很無趣甚至是苦悶,生活壓力很大,而且他的快樂都是來自於工作場域外別的地方,那這個工作一定會在 5~10 年內消失掉。不管他是用自動化、智慧化或雲端化啦,單調的業務很快會被系統來取代。最簡單的例子像倉儲業搬貨,現在很多大廠都用一套智慧的貨運系統來取代,計程車司機呢?吵了那麼久,未來會不會有智慧車網出現在台北市?

如果你沒辦法理解甚至再定義自己在這份工作中的重要價值,那你就該相信未來科技會取代現在這個工作,這樣的結果就是,在未來個人價值除了將體現於如何去建立工作的模型外,加入人的洞察和觀點,去加值這套科技,讓它變得更酷。」

Rax 分享,如果一個人在他一天花去大部分時間的工作中,做得都是他覺得永遠沒有辦法改變或加值的事,那他就會開始放棄改變他的生活,放棄去嘗試,這個影響不是個人性的,是家庭性、社會性的。

「所以我是希望可以借由設計思考後端的訓練,往回去改造組織跟組織管理者的思維,從此讓任何人都可以發揮身而為人的價值。」

這好像是很大很空的話,但我覺得這是很真實的話。

『如何讓人發揮身而為人的價值』應該是所有工作領域或場合都應該要關注的事情。 畢竟如果我請了十個員工進來,每個員工都是看我這個老闆的眼色做事,那其實不就等於只有我一個人。」

在這樣的架構下, Rax 也透露希望在這樣的架構下可以在臺大促成更多的跨領域合作、跨領域尊重,讓不同的專業、思維互相碰撞,看到更多可能性。而就職場面來說,納入設計思考可以讓跨部門溝通,改善不同的部門之間完全沒有任何連結、大家不尊重彼此的價值的體系,讓公司看到不一樣的未來風景。

現在想談數位領導,對於西方企業來說,重點就只是「轉型」;但對於台灣來說,是「升級」加上「轉型」雙重議題。
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