（圖片來源：ITU Pictures，CC Licensed）
以人為本思考、快速迭代、跨專業合作、快速製作原型，你是否也曾有過這樣「興奮」的研發經驗？
這套被多家企業、單位應用的設計思考理念，來自於知名設計公司 IDEO 總裁 Tim Brown 前些年所提出的設計概念，該理念隨著 Tim Brown 與史丹佛合作推廣後如星火燎原，台大更是率先成立了亞洲區的第一個設計思考教育組織「不一樣思考社」。
不過這幾年演變下來，「設計思考」卻似乎成了又一個華而不實的口號？究竟是設計思考本身的適地性問題，還是台灣社會面對「創新、設計」的痼疾呢？
這次剛有好機會與曾協助 HTC、台創、趨勢科技等公司，甚至台大 EMBA 規劃並執行設計思考專案或培訓計畫，現任台大創新設計學院行政副組長的劉建成（Rax）來聊一下他怎麼看設計思考？設計思考又應該如何被企業適用並真的改善整體創新環境？看看他是怎麼分析台灣設計思考的這一回事的吧。
我們的教育體系沒有教你「怎麼解決問題！」
Rax 一開頭就直接地問到：你有學過解決問題的方法嗎？解決問題的方法是什麼？
為什麼這樣問？因為畢業自商學院的 Rax 認為，從小到大我們基本上不學「解決問題的方法」。
「我們的基礎教育其實是在教選出正確答案的方法，問題常常都是課本定義好的，接受還有值得探索的問題對大人來說，常常是一件徒花時間而沒有效率的事情。大學階段，我們開始接觸像是 SWOT、五力分析、價值鏈分析等等商業的工具，但這些只是幫助我們架構問題的工具，真正解決問題的方法，應該包含明確的流程、目標定義、可以採取的行動跟遇到問題時可運用的工具，廣泛一點的說這其實就是『設計思考』。」
面臨轉型急迫，台灣企業卻選擇「吃到飽、CP 值」的概念在徵才
然而要推動這樣的工作方式其實是有難度的。以現在台灣的產業來說，點開 104、1111 這些人力銀行，你可以看到多數企業常常要徵才就是要「最好的」或「資深的」人才。
「大部分企業都沒有人才梯隊的觀念，」Rax 這樣解釋，「這也導致了當你想要納入一個新體系（設計思考等）時，你的公司裡沒有梯隊的結構，即便急著找來了一位資深的人才，等於你期待它可以同時做好兩件事：除了個人專業要做的好，還要會教育訓練，幫你把團隊練出來。」
但可以一次做好兩件事的人太少了，Rax 認為就算這個人願意做但他可能也不具備訓練的 know-how，個性上也不擅長訓練，反而把人累垮了。
怎麼去影響別人、怎麼把團隊帶好邁向同意的目標 … … 這都是不同的概念；但多數企業可能沒認知到，又或者就想賭一把 CP 值，導致結果常是企業開口就要這個人、要這樣的成果，但最後他發現達不到效果後，開始從根本上否定改變或轉型。
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不願意投資、改善體質，台灣企業多數把「設計思考、使用者體驗」當作行銷手段
然而儘管如此，為什麼還是有越來越多企業在開這樣的職缺？針對這個提問，Rax 認為最根本的本質在於：不是以使用者出發，而是為了差異化。因為以台灣現在中小企業為主的結構來講，差異化已經差不到哪裡去了。而新的差異化途徑，相信就是使用者中心。
「從噱頭變成能夠影響公司運作，或是影響公司產品設計的方法，一是行銷策略（要人家買你的東西）；二是公司發展的策略（這個更深層，是要人家用得開心、一用再用、推薦別人使用）。」
Rax 解釋「這兩者是很不一樣的東西，但目前很多公司都把使用者體驗、設計思考當作是行銷的方式，就是我包出去，或是使用者中心就是做一些問卷這樣，可是這都不算是完整的設計團隊。」
設計思考不只是「找到用戶需求」的工具，它的本質其實是公司文化！
觀察現況，Rax 提及企業在 UIUX 這塊以及設計思考的導入上，大部分是在已經有產品的情況下，來導入這些概念技術，但最常遇到的情況是：這個 UIUX 的團隊找到的使用者的 insight 或觀點，基本上跟公司有的核心技術沒有那麼大的關聯性，即便有關連，中間要做的微調與付出的成本往往讓期初投入的主管卻步。
「所以現在的模式是你在追趕那個需求，我有這個核心技術或產品我來抓抓看有沒有這個需求，就像亂槍打鳥一樣，但我覺得更有意義的方式，應該是長期建制 UIUX 的團隊，針對公司現有發展和現有核心技術，一直在做，永遠趕在使用者前面去發現那個需求，並以此引導研發、與行銷配合，將使用者洞察跟現有的技術結合，才是比較適合的模式。
可是這個就變成是長期固定的投資，在這個前提下很多公司可能就決定不做了，因為多數公司都是成果導向。也因此為了減少資源投入，很多公司就選擇了行銷策略模式來操作。」
從這裡也可以看出，在台灣「設計思考」被當作一個行銷噱頭，或是行銷工具。然而回溯到設計思考的提出，這套方法論其實是 IDEO 這家公司的文化與結構：是 IDEO 公司將他們做事的方法規整成一套流程，要做反向工程，豈是一兩個體驗式的專案能達成的？
也因此很多公司想要導入這套工作方法，卻流於表層的很大原因主要也是並未認知到「設計思維」是整個公司機器運轉的模式，而非單一專案運轉的方式或企業機器中的零件。
不改變整體思維，就無法發揮出「設計思考」的能量！
培養更多設計思考領袖，解決台灣企業「設計思考」沙漠化問題
那該如何解決這樣的現象？
Rax 認為我們應該加強去培養「設計思考的領袖人才」，因為這些人可以去影響週邊的人、建制相關環境，讓其他設計思考家、潛在的設計思維人才可以聚集、運作的很流暢。
只有培育出更多有影響能量的人，才有辦法真的影響其他人與環境。不然即便設計思考概念已存在多年了，也出現很多號稱設計思考的團隊，但這些急劇增加的量變卻沒有引發質變。
最後，如何驗證設計思考在企業環境適應的好不好呢？Rax 說很簡單，就看他們的團隊是否總是勇於挑戰公司提出的命題，並思考驗正與實踐的手段：是不是真的有這個問題？頭痛有時候要醫腳，團隊要有共識和文化，能夠藉由設計思考的方法探詢問題本質，自我檢視更是必要。「如果可以做到這點，這就是好的體質。」
不容許犯錯、不允許失敗！社會體系的固執讓「鼓勵失敗」的設計思考無法扎根
反過來從教育回推「設計思考」，現任臺大創新設計學院行政副組長的 Rax 也提出了一些觀察。
「台灣的教育體系和社會基本是答案導向的，我們的社會是不容許嘗試，也不容許失敗的社會，群起而攻之是我們很常有的情況。」這也導致了一個很弔詭的現象，就是即便我們呼喊著「鼓勵創新」，卻又在潛意識裡阻礙嘗試。
他接著又解釋，「在求學的階段比較多的情況是，我們在找一個正確的答案。我們的模型是這樣：某些人或是教育部擬定了一個框框叫正確答案，然後我們在評估一個人的價值的時候，就是來看你多像這個框框，就是你達到這個框框的百分之多少，你達到這個框框的 90%，那你就是 90 分，如果你剛好是這個框框的話，你就是 100 分。可是沒有人在質疑說是不是該有這個框框，或是說這個框框該不該要變動，或者是其實不應該要有這個框框。」
Rax 認為這樣的教育環境也映射到了產業環境中，導致很多人在這樣的潛規則下只是一個執行的工具。
設計思考推動社會快速更迭，無法賦予人價值的工作遲早會被取代
「如果有一個人長期覺得他的工作很無趣甚至是苦悶，生活壓力很大，而且他的快樂都是來自於工作場域外別的地方，那這個工作一定會在 5~10 年內消失掉。不管他是用自動化、智慧化或雲端化啦，單調的業務很快會被系統來取代。最簡單的例子像倉儲業搬貨，現在很多大廠都用一套智慧的貨運系統來取代，計程車司機呢？吵了那麼久，未來會不會有智慧車網出現在台北市？
如果你沒辦法理解甚至再定義自己在這份工作中的重要價值，那你就該相信未來科技會取代現在這個工作，這樣的結果就是，在未來個人價值除了將體現於如何去建立工作的模型外，加入人的洞察和觀點，去加值這套科技，讓它變得更酷。」
Rax 分享，如果一個人在他一天花去大部分時間的工作中，做得都是他覺得永遠沒有辦法改變或加值的事，那他就會開始放棄改變他的生活，放棄去嘗試，這個影響不是個人性的，是家庭性、社會性的。
「所以我是希望可以借由設計思考後端的訓練，往回去改造組織跟組織管理者的思維，從此讓任何人都可以發揮身而為人的價值。」
這好像是很大很空的話，但我覺得這是很真實的話。
『如何讓人發揮身而為人的價值』應該是所有工作領域或場合都應該要關注的事情。畢竟如果我請了十個員工進來，每個員工都是看我這個老闆的眼色做事，那其實不就等於只有我一個人。」
在這樣的架構下， Rax 也透露希望在這樣的架構下可以在臺大促成更多的跨領域合作、跨領域尊重，讓不同的專業、思維互相碰撞，看到更多可能性。而就職場面來說，納入設計思考可以讓跨部門溝通，改善不同的部門之間完全沒有任何連結、大家不尊重彼此的價值的體系，讓公司看到不一樣的未來風景。
現在想談數位領導，對於西方企業來說，重點就只是「轉型」；但對於台灣來說，是「升級」加上「轉型」雙重議題。
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