「世紀寒潮」來襲,廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌達芙妮來說,這 2016 年的第一場雪,似乎來得晚了些,因為面對 2015 年第四季度的運營慘狀,達芙妮內部將原因之一歸結為「過於溫暖的冬日」。

如果這場雪來得早一點,達芙妮也許就不會如此難堪:

據達芙妮發布 2015 年四季度營運情況和全年盈利公告顯示,2015 年達芙妮第四季度的銷售跌幅為 20.2%,全年跌幅為 18.5%。2015 年,達芙妮一共關了 805 家店,第四季度關店 405 家,超過了前 3 個季度關店數量的總和。

事實上,這個成立於 1990 年的女鞋品牌曾經一路高歌,從 52.9 億的港元市值,3 年發展到 85.8 億港元 ; 以 10.26% 的銷售漲幅,2 年飛躍到 29.48%; 一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……

只是,佳績已去,在品牌女鞋市場一片哀鴻之下,達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

  • 大眾鞋王的誕生

1988 年,來到福建莆田設廠的張文儀,與大多搶灘內地的台商一樣,不堪台灣工資和土地成本的日漸高漲,紛紛將生產線轉移到內地。1990 年,達芙妮誕生。

在那個競爭並不激烈的年代,達芙妮雖為品牌商,做的卻是批發生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點:一是隨著品牌女鞋不斷湧現,代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售,品牌商因此常遭到代理商的背叛 ; 二是銷售主導權被代理商握在手裡,品牌商無法接觸到終端客戶,無法了解市場需求,就會身負很高的庫存風險。

1999 年,達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機,庫存壓力陡然增加,資金鍊吃緊,達芙妮開始歷史上最大規模的清倉。而此時,剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生,硬著頭皮進行變革,更換品牌標誌及店面裝潢風格,著手建自營專賣店網絡,經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。

與同為代工起家,同樣在上世紀 90 年代初推出自己的女鞋品牌百麗 (1880.HK)不一樣的是,達芙妮避開了中高端路線,定位於大眾流行的平價策略。在價位上,達芙妮女鞋的均價在 200~300 元,幾乎不到百麗的一半 ; 在渠道終端上,百麗主走商場與購物中心,而達芙妮大多采用街邊店模式。

在商場,專櫃之間的功能並沒有多少差異,因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售,而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合,一方面確保新產品銷售,一方面又清理庫存,減少庫存壓力,確保資金回籠。

全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自 2003 年起,達芙妮以每年在內地開設 150 家專賣店的速度進行全面性擴張,並迅速在二三線市場擴大佔有率,這些市場成了達芙妮重要的利潤來源,尤其在 2008 年金融危機後的陰影下,廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。

而後,「漂亮 100 分,美麗不打折」眾人皆知,達芙妮盛況了然。

在北京通州的新華大街上,達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象,必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人,而就在等待的過程中,原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭,為了全面佔領市場,達芙妮開始大規模開店,截止到 2010 年 6 月 30 日,達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端 3077 個。可誰都不曾想到,達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

  • 加盟之痛

事實上,自 2000 年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起,加盟商與達芙妮的關係便開始逐漸出現裂縫。

多年以來,加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到 2012 年,達芙妮因對大部分全國加盟商採取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐,雙方關係惡化。雖然達芙妮始終強調從未採取過去加盟化。但毋庸置疑的是,加盟店的比例在縮小。

——2012 年,達芙妮全年關閉加盟店 113 家 ;2013 年,達芙妮減少加盟店 114 家,增加直營店 64 家 ;2014 年,達芙妮關閉了 174 家加盟店,同時開設了 257 家直營店 ; 截止到 2015 年 6 月底,在達芙妮擁有的 6221 個核心品牌銷售網點中,加盟店僅存 590 家,佔比不足 10%,而在達芙妮初創時期,其加盟店的比例則約為 80%。

為什麼達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一,將渠道統一化,提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況,為了提升品牌影響,達芙妮品牌商會不斷調整貨品,可加盟商卻會以什麼貨好賣為出發點,阻礙品牌調整難以推進。

其二,避免加盟商過於強大,對品牌商形成制衡。比如,家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架,而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌 ; 體育用品品牌李寧的渠道體係就被數個大型體育用品代理商掌控,限制了李寧品牌在渠道管控話語權,這也是導致李寧公司後來花費 18 億為渠道庫存買單的主要原因。

其三,去中間層,獲取更大經營利潤。通常來說,時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商,再是品牌商流通到大分銷商,最後分銷商流通到零售商,零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控,將減少流通環節,除了減少成本,執行效率也會更高。

實際上,從品牌發展而言,加盟和直營模式都有各​​自的適應階段,加盟比較適合品牌起步,直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於,一方面會增加流通成本 ; 另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重長期利益,兩者往往會衝突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策,品牌商最終都會選擇走直營模式,因為品牌商只有掌控終端,才能形成良性循環。不過,去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2016 年達芙妮春季訂貨會,加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。

從座上賓淪為棄子,加盟商一致控訴,達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等多宗罪 ,直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重,並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是「部分加盟商所反映的個別問題」,並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調,絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看,這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此,多年的內憂沒有解決,反而還迎來外患。

  • 電商的迷失

2015 年天貓「雙十一」,達芙妮的電商團隊交出一份單日超過 1000 萬的成績單。

儘管如此,比起達芙妮線下「大眾鞋王」的地位,達芙妮電商的份額,可能不及整個盤子的十分之一。近幾年,品牌鞋業市場陷入疲軟狀態,一是因為電商對線下渠道的衝擊 ; 二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對「寒冬」,市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一倖免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡衝擊最大,被複製性也最強,達芙妮四面楚歌。

其實,早在 10 年前,達芙妮就有了革新的意識。2006 年,達芙妮開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的「大眾鞋王」來說,本身俱備很龐大的消費客群,如何維護這些客群,做好客戶的黏性,帶動其他品牌的銷量,顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想:如果按達芙妮每年 3000 萬雙鞋子的銷售量計算,平均每位消費者每年買 6 雙鞋子,那麼達芙妮一年就有 500 萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西,這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說,達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮 CRM 系統,將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中,消費者不僅可以看到達芙妮的產品,也可以選擇達芙妮旗下從低端到高​​端的十幾個品牌。

但是到 2009 年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成。到了 2009 年,隨著電商在大陸市場的發展,達芙妮開始組建自營電商公司「愛攜」,將電商策略分為兩塊:一塊是女性平台策略,著重於女性社區的打造 ; 另一塊則是鞋類的營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款。

然而,看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點 100 而擱淺。2010 年,達芙妮以 3000 萬入股耀點 100,佔股 10%。兩年後,被寄予厚望的耀點 100 倒閉,其獨立 B2C 的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬,這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商衝擊最嚴峻的時刻,達芙妮只能束手無策。當資金鍊斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時,達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的佈局和走向。

反觀同行業其他品牌,面對市場低迷,都積極的在業務之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長 ; 星期六既參股手機遊戲,又成立併購基金 ; 千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而達芙妮,2015 年關閉 805 家店的新聞甚囂塵上。

「眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。」春天馬上來臨,曾經的「大眾鞋王」還能否回歸?

(本文原文來源:商界信號:sj998_);圖片來源:twicepix,未經授權不得轉載)

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