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【深度】IBM 和傳統 IT 的淪落

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傳統 IT 廠商淪落已經成為一種趨勢。不僅僅是在中國去 IOE 的大背景下,在全球範圍內,這些曾經盛極一時的 IT 大鱷也在衰落。作為一個在 IBM 服務了將近 14 年的老員工,我想淺談一下 IBM 以及整個傳統 IT 行業的淪落。

很多人把 IBM 的淪落歸罪於 Sam Palmisano。在著名的 Luis Gerstner 激流勇退後,是 SAM 為了取悅華爾街,而採用了不提高銷售額而提高毛利率的方式運營公司,進而瘋狂的壓縮成本、降低研發費用,導致 IBM 近些年創新產品不足。雖然 SAM 在任的時候風光無限,藉著 HP 的昏招連連而使 IBM 在傳統大型計算設備製造商中獨占鰲頭,但其後果是整個 IBM 沉浸在泡沫式的盲目樂觀中。在卸任之前,SAM 又瘋狂的提出了所謂的 2015 計劃,導致 IBM 延續那個已經導致其創新能力不足的戰略。

這一切當然是 SAM 的問題。而我們無法迴避的是大型傳統 IT 設備製造商現在的日子都不好過。

ISCO、HP、HDS、EMC,連這些年光彩照人的 VMWare 也逐漸感到危機。這就不是 Sam 一個人的問題了,而是一個行業的問題。這個行業就是傳統企業級 IT 系統產品製造和服務提供商。

如果是一個行業的問題,我們首先要分析的就是這個行業的業務模式、贏利模式。以 IBM 為例,因為 IBM 在這方面可能算是種類最全,綜合性最好的一家。IBM 的產品分為軟體、硬體、服務。

  • IBM 的業務種類

IBM 的軟體主要是中間件類軟體,通俗的講就是構建一個業務系統所必不可少的支撐類軟體,包括數據庫及訊息管理類軟體(Information Management)、應用服務器中間件及軟件集成類軟體(Application & Integration Middleware)、軟體開發類軟體(Rational)、協作類軟體(Loutus)和系統管理軟體(Tivoli)。

(這裡主要討論 IBM 沉淪的過程,所以按照 IBM 沉淪之前的組織結構劃分)IBM 的硬體主要包括高端企業級服務器、企業級存儲兩大類。

而 IBM 的服務分為兩個部門:科技服務部和諮詢服務部。科技服務部主要的業務模式為:1、保修:就是所有 IBM 設備的保修,以及基於保修的增值服務;2、系統集成服務;3、IT 基礎架構外包。

諮詢服務部通俗的說就是搞軟體開發的,同時由於其經常涉及一些企業財務、ERP、供應鏈、客戶關係管理等大型企業軟體的諮詢設計與開發,必不可少的要涉及一些企業戰略的諮詢、管理諮詢,畢竟這些軟體的邏輯的相當大部分是基於企業戰略和管理策略的。而作為其根基的軟體開發大體上分為兩大部分:一部分是我們通常意義上的軟體開發。就是人家提需求 IBM GBS 幫助程式化。這是比較基礎的軟體開發。另外一大部分就是商業套件的定制化開發,通常是 SAP、Oracle 等企業商業套件軟體生產商的 ERP、SRM、CRM、SCM 等軟體的定制。

IBM 還有一些其它的比較小的業務,如 IGF 的金融服務,實驗​​室服務部的基於 IBM 軟體的實施服務,研究院的一些創新資產的市場化等等。這些都不構成主流。

  • IBM 的業務模式

無論是 IBM 的硬體、軟體還是服務類業務,都屬於相對複雜的業務。有些人可能覺得不明白,舉個例子說:「一個保修有什麼複雜的?不就是報個續保的價格,客戶買完後如果設備壞了再更換一下嗎?」

有如此觀點的人是不熟悉整個企業級市場。這樣說吧:IBM 的所有銷售,如果沒有工程師的詳細計算的話,根本就無法報出價格來,而且不誇張的說連一個固定已知設備的保修價格都報不出來。這就是企業級設備本身的複雜性造成的,這和消費級市場上直接網站在線自動報價的差距是非常大的。

基於這樣的一個產品和服務的特點,IBM 以及所有企業級 IT 設備製造商的銷售模式很複雜。而這樣複雜的銷售模式需要一個龐大的銷售團隊支撐,包括銷售和售前工程師隊伍,還要藉助於渠道也就是代理商的幫助來完成整個銷售環節的工作。其結果是,這麼複雜而龐大的隊伍勢必需要龐大的利潤來支撐。所以造成了聳人聽聞的折扣率:一個標價 1000 萬的設備可能 50 萬就從 IBM 出貨了。

  • 企業級和消費級設備的區別在哪裡

企業級的設備和軟體與消費級產品的的區別就是:企業是為千百萬用戶服務的,而消費級產品只為一個人或一小撮人服務。這就決定了企業級業務系統不能出事。

一個證券交易系統不能宕機導致大家不能買賣股票;一個銀行業務系統不能故障導致大家不能存取錢;國家稅務局的系統不能停下來讓人不能交稅。消費級系統嘛,宕了就宕了吧,過一會兒就好了。

為了這個系統穩定性,企業級系統要有無數冗餘的軟硬體來為整個業務系統提供可靠性、可維護性、可管理性、可持續性的支撐。這些技術的組合千變萬化,必須依靠優秀的工程師團隊完成設計和維護。打個比方說,你給你家裡的狗搭個狗窩就你自己做就夠了;你要是給央視建個大褲衩要是沒有高水平的建築師團隊就根本沒戲。

  • 市場的變化

如果市場沒有變化,IBM 等公司的好日子還是會繼續下去。可是市場不會永遠一成不變。隨著技術的發展,市場的變化也在積蓄,到最後爆發的時候那些沒有準備好的企業就會被淘汰。

大家都知道 IT 技術發展的快,但卻不知道快速的發展對自己是好還是壞。

想當年 Oracle 收購了 Sun 之後發布了一個爆炸性的信息,就是 Oracle 將不再支持 IA64 架構的服務器。為什麼要這麼做呢?當時市場上企業級數據庫服務器只有 3 種,IBM Power 系列、HP IA64 架構的 Superdome 系列和 Sun。Sun 已經被 Oracle 收購了,不能不支持自己;IBM 是市場的老大,不支持的話銷售額直接就下來了,柿子撿軟的捏,先把 HP 幹掉吧。

雖然這一政策最終沒有實施,但還是對市場的銷售情況造成了很大的影響。IBM 的銷售們都樂瘋了,HP 服務器一蹶不振。但在 IBM 上下一片歡騰的時候,已經有明眼人預見了 IBM 小型機的衰落。IBM 小型機的市場份額最後增加到 70%,已經幾乎成為市場上的獨角戲的時候,IBM 忽然發現,大家不再追捧小型機加數據庫這種技術了。這是常識,當市場上只有你一個玩兒家的時候就是孤掌難鳴了。果然,沒幾年,大家在企業級計算方面宣傳的越來越少,企業級市場增長乏力,雲計算市場增長迅速,於是 IBM 們就有些沮喪了。

雲計算市場為什麼會給企業級市場帶來這麼大的變化?有了雲計算難道就不需要企業級計算了嗎?要回答這些問題首先要討論的是企業主營業務在經濟發展過程中產生的變化。大家都學過第一產業是農業、第二產業是工業、第三產業是服務業這些定義。那麼滿足人類最基本生存需要的是是農業,這是毋庸置疑的。隨著經濟的發展,工業取代了農業成為最大的產業,而逐漸,服務業取代了工業成為最大的產業。

計算需求經歷著類似的發展過程。最初,企業使用計算來完成帳務系統的計算,或者說帳戶訊息變化的記錄。帳戶訊息的變化無疑需要非常強壯的計算體系,這裡的強壯不是指大,而是前面所描述的穩定、可管理、可連續等等。這就是所謂的企業級計算的需求。

而企業級計算需求其實本身並不是很多。一個企業的數據中心中核心業務的佔比也就 1/10 到 1/5。有很多的業務其實根本就不需要什麼企業級計算能力,比如交警隊的機房裡面有很多非現場違法處理系統,這其實宕機不宕機問題不是很大;還有交通引導牌系統,就是那個在城市裡顯示路況訊息的系統;我曾經在一個客戶那裡看到了本辦公室抽籤系統;很多銀行的支行有一些小的簡訊發布系統;現在又出現了大數據分析系統,等等等等。

現在的計算需求遠大於原來的核心業務系統的範圍,而大量的非核心業務系統都不需要企業級計算的能力。但以往在建設這些非核心業務系統的時候基本上都遵照了核心業務系統的架構,所以構成了一個虛胖的企業級計算需求的市場。而雲計算的發展使這些非核心業務系統有了一套架構在非企業級系統上的解決方案,甚至一些小的核心業務系統也可以架構在雲計算平台上。企業級計算架構的市場需求量大規模崩塌。雖然企業的核心業務所需的計算架構需求仍然在增長,比如淘寶光棍節造成的銀行核心帳務系統的大幅升級,但其增長幅度已經無法支撐企業級計算設備的銷售額增長訴求了。

總結一下:正如農業、工業、服務業的發展輪動一樣,計算需求的發展也經歷了類似的過程。現在非核心業務已經佔據了計算設備和服務市場的主流。

我們回頭再來分析一下:IBM 的產品和服務是如何跟不上市場的形式?

首先看一下硬體:IBM 的大型機、Power 服務器、高端存儲無疑是為企業級計算架構服務的;IBM 已經把 X86 服務器賣給了聯想;所以 IBM 硬體已經不再有適合當前主流計算發展需求的產品了。

有人可能會問:既然這樣,IBM 把 X86 服務器賣給聯想是不是一個昏招呢?不是,雲計算市場雖然是主流,但並不意味著 X86 服務器會產生高利潤。IBM 整個營銷體係是圍繞著企業級銷售方式建設的,這個營銷體係對於企業級計算需求的銷售是很有效的,但對於低端設備來說就過於復雜了,反而會給 X86 服務器帶來沉重的管理開銷。所以賣掉 X86 是正確的決定,這也符合 IBM 一直以來追求高利潤產品和服務的戰略。

軟體部門是這些年 IBM 的主要利潤增長點。但我們仔細分析一下 IBM 的軟體,可以看到除了大型機軟體之外,所有的其它軟體都可以在開源市場上找到可替代免費產品。這就意味著那些非主流業務有可能會逐漸拋棄 IBM 的軟體。

IBM 的軟硬體特點是做應用的支撐架構軟硬體。也就是說不做具體應用,也就意味著無法控制用戶的最終業務需求,隨時可以被替換掉。這是一個好的策略,避免了和 SAP、Oracle ERP 領域的競爭,把業務系統的一個或幾個環節做精。但問題是當這個環節的市場需求整體下滑的時候要有足夠的研發儲備來應對新的需求,而不是在已經下滑的需求上敲骨吸髓。在研發儲備上 IBM 這些年做的太差了。

科技服務部的幾大業務:保修業務隨著軟硬體銷售的下降自然也無法景氣起來;外包業務主要應對相對比較穩定的大型企業核心業務。企業 IT 中變化比較多的非核心業務都無法談判,因為無法定價。科技服務部的集成業務都是面對比較複雜的企業級系統制定的解決方案。這部分也在減少。

諮詢服務部同樣,大規模的 ERP 建設期已經過去,當然還會持續和發展,但發展速度已經降下來了。配套的企業 E-Business 項目還在繼續,規模已經大不如前,而且有一些企業已經開始使用雲計算的方式來作了。著名的虛擬化軟體製造商 Citrix 就完全使用 Salesforce 來完成銷售管理。

IBM 不缺乏精英,這些問題高級領導們早就認識到了,而且 IBM 早在 2007 年就已經開始了雲計算的佈局。那為什麼還是沒有跟上雲計算的節奏呢?和每一個帝國的衰落一樣,既得利益者的存在和苟延殘喘是衰落的根源。IBM 的高級管理層已經被這些既得利益者霸占。他們只有在原有的商業模式下才能夠繼續存活並賺取利潤。他們嘴上冠冕堂皇的擁抱新業務,而實際操作上卻根本無法割捨舊有的運行模式。

華爾街在這個過程中也扮演了非常惡劣的角色。財務分析師是冷酷的,他們只看報表。於是 IBM 這些沒有魄力高管們只能在傳統業務上敲骨吸髓,因為新業務的發展不是一蹴而就的,無法立即滿足華爾街的胃口。同時這些人也寄希望於能夠熬過他們利益兌現的日子,然後拍拍屁股走人。所以,和每一個王朝的衰落一樣,大家在英明的決策中走向死亡。

IBM 是如何從 80 年代末 90 年代初那次危機中走出來的?是否有可以藉鑑的思路呢?我們回到 80 年代末。在那一次危機中,日立、西門子、NCR、王安……所有的大型機公司倒閉殆盡,IBM 碩果僅存。那一次危機的實質是大型機危機,和這一次危機並沒有什麼本質的不同。在那個時代,大型機是用來運行企業最核心的業務的,而小型機是用來運行一些非核心業務的。隨著小型機的發展,和適應大型機的核心業務的向小型機轉移,大型機市場出現了雪崩式的下滑,而所有這些大型機系統製造商都沒有準備好接受這一市場需求的轉變。

為什麼最後 IBM 能碩果僅存呢?因為來了一個 Luis Gerstner,他完全不懂 IT,於是他只能按照市場需求辦事,他主動擁抱了新的市場需求,IBMAS400/RS6000 及其配套軟體的蓬勃發展挽救了 IBM。

Luis Gerstner 作了幾件重要的事情:1、賣房子賣地賣名畫,改善了一點(只能說一點)IBM 的現金流;2、大規模改組 IBM,軟體部門獨立、服務部門獨立;3、加大 AS400/RS6000 小型機的扶持力度。

這第一條和第三條是好理解的,第二條有點不容量理解。為什麼軟體部獨立和服務部獨立會改善 IBM 的經營狀況?了解 IBM 歷史的人知道,在那個時代,IBM 軟體都是依附於 IBM 硬體的軟體,主要就是 DB2、CICS、MQ、計算機語言編譯器(C、COBOL、RPG)等等。而硬體又是以大型機為主,所以所有軟體都是面向 IBM 大型機的,沒有任何自己發展的思路。

獨立以後的軟體部有了自己的發展戰略,收購了 encina 開發了小型機上的 CICS,還有小型機上的 DB2、MQ 的發展,集成中間件的發展,收購了 Lotus、Tivoli 等軟體公司發展企業協作軟體和系統管理軟體,還有後來收購的 Rational。這些戰略使 IBM 軟體包成為 IBM 今天最賺錢的部門。

服務部門原來也是依附於大型機的保修部門,沒有任何自己的話語權。獨立之後的服務部在增值業務上有了很好的發展,逐漸發展出了外包服務、集成業務。諮詢服務部獨立之後開始了企業核心業務 ERP 的諮詢實施服務,目前是全球 ERP 類軟體實施的前三甲。

其實道理很簡單,當一個人或部門依附於其他人或部門的時候,他的創造力是無法被發揮出來的。獨立之後的軟體部和服務部都沒有原有的包袱,適應市場的發展成為了市場上的贏家。

IBM 現任 CEO 叫 Ginni Rometty 有沒有 Luis Gerstner 的魄力和能力抂狂瀾呢?這個問題只能交給時間來回答。就我看到的現實情況簡單說一下。

Luis Gerstner 上任的時候有個比現在的 Ginni 有利的情況,就是 1993 年的 IBM 已經到了垂死的邊緣,整個華爾街都希望 Luis 做的事是將 IBM 分拆,IBM 已經到了不能再壞的地步。這個時候接手 IBM,Luis Gerstner 怎麼折騰都行了,而且也沒有一幫既得利益者阻擋他的革新舉措,已經沒有利益了。而 Ginni 面臨的情況是不一樣的,她接手的是 Sam 留給她的輝煌戰績和 2015 計劃,身邊還有一堆既得利益者,包括一些 IBM 的高管和華爾街的財閥們。Ginni 即便是有創新的想法也無法有效的施展拳腳。

總的來說 Ginni 上任以來的一些舉措是不錯的:賣掉 X86 服務器以及低端硬體業務;賣掉半導體業務;大舉進軍雲計算,包括收購 SoftLayer,成立獨立的雲計算部門;按照新的市場需求重新架構 IBM 的組織機構。能不能成功就看她的執行能力了,阻力的一個明顯的例子就是 CMS

CMS——Cloud Management Service——以前被稱作 SCE+(Smart Cloud Enterprise +),是 IBM 最早的公有雲品牌 SCE(Smart CloudEnterprise)的延伸產品。SCE 被證明是一個徹頭徹尾的垃圾失敗產品。在 IBM 收購了 SoftLayer 之後將其廢除,但仍然保留了 SCE+,並更名為 CMS。

但 CMS 也是一個徹頭徹尾的垃圾產品。你聽說過任何一個公有雲產品部署一套虛機系統需要 20 多天嗎?CMS 就是這樣一個東西,居然還好意思稱為雲!!!CMS 是整個按照 IT 戰略外包的理念開發的一套公有雲平台,完全閉門造車開發出來一個爛東西。而 IBM 繼續推廣它的主要原因我估計是在上面的投資太大了,不好意思收手打自己臉。

據說 CMS 在歐美市場賣的不錯,不知道是真是假。但無論如何 CMS 都興不起風浪,因為它太小了。整個中國才部署了 10000 個虛機,還賣不出去。什麼概念呢,一個虛機是一個 vCPU,一個 Intel 的 Core 可以分為 4 個 vCPU,一台兩路 8 core 的服務器可以配置 64 個虛機,10000 台虛機大概 160 台服務器就夠了,也就 3~4 個機櫃。現在亞馬遜、微軟、阿里、金山、騰訊,隨便哪一個雲不是幾萬台到幾十萬台服務器的規模!而可笑的是 IBM 還在以傳統的企業級系統銷售模式在賣這個 CMS,也就是見一個客戶烏泱烏泱上一群銷售。那點營業額都不夠這些銷售打車吃飯的。

網路上提供服務的玩兒法是:老子產品足夠好,你愛來不來,我沒精力一個一個伺候。簡單說是兩條:1、產品絕對標準化,任何人來都一樣;2、產品足夠有競爭力。企業級系統的銷售方法是:客戶是上帝,屁都是香的,客戶滿意度至上,您要什麼我都給您做出來。以前那個虛胖的非核心業務需求已經不存在了,繼續以對待銷售核心業務支撐設備的方式,賣非核心業務支撐環境的做法顯然是不合適的。不排除 IBM 可以想出不同的銷售方式,但絕不是和 IBM 以前一樣的傳統銷售方式。

雖然一些銷售總監們也意識到這些問題,並採取了一些微調的方式來降低銷售成本所佔比重,比如小於一定金額的單子不算銷售的業績,但總的方向是錯誤的,僅僅微調不改變本質。

IBM 另外一個雲品牌 Bluemix,是 PaaS 雲平台。這是一個很好的想法,IBM 也有足夠的技術能力把它做好。但反觀一些相關的高管,就有些不太靠譜了。他們已經成為了一種官僚。官僚一般並不想將一個東西做好,而只是想滿足 KPI,而把業務做好只是滿足 KPI 的一個副產品。於是我們就看到了一些醜惡的嘴臉和決定。

例子不再多舉了 IBM 是否還需要到快死的時候才能救回來就讓時間去決定吧。其實整個傳統 IT 行業都面臨著類似的問題。HP 玩兒了幾年公有雲 Helion,最近也宣布放棄 Helion。其根本原因也是一個傳統 IT 銷售方式和新的雲計算的銷售方式完全不一樣,需要不同的管理方式和企業文化。老企業需要煥發新青春的時候需要的是變革的能力,這個變革的能力不是僅僅開發一個新產品就可以了,而是需要克服很多難題,企業文化和管理組織內部的障礙可能是最大的。當年 IBM 收購 SoftLayer 的時候,我們同事聊天,很多人持有一種觀點:IBM 如果像 EMC 管理 VMWare 那樣放手讓 SoftLayer 自己發展的話 SoftLayer 還是有前途的,如果想自己插手,搞不好要完蛋。果然,SoftLayer CEO Lance Crosby 甚至在被收購還不到兩年就離開 IBM。

Ginni 能不能帶領 IBM 走出來要看「她有沒有能力擺脫這些不適應新市場的傳統力量」。有人曾經說要等過了 2016 年,因為大部分主要的既得利益者會在 2016 年兌現利益,之後或許就沒有那麼多的阻力。2016 年馬上就要到了,拭目以待吧。至於整個傳統 IT 行業,我只能說,江山待有才人出,各領風騷數幾十年。

作者:Duke Yu

本文源自《IT 大佬》(微信 ID:itdalao)

本文已獲《IT 大佬》授權轉載;未經授權,不得轉載

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