據 Re/code 報導，在線家政平台Homejoy將在 7 月 31 號正式關閉，這個消息無疑給當下如火如荼的 O2O 澆了盆冷水。原本一直被外界看好、被譽為明日之星的 Homejoy 為何突然無疾而終？是因為政策因素還是自身入不敷出？它的失敗能給我們國內創業者帶來哪些啟示？
回答問題之前，讓我們先來回顧下這位在線家政鼻祖三年以來的成長歷程。
Homejoy 成立於 2012 年 7 月，總部位於舊金山，由 Adora Cheung 和他的弟弟聯手創辦。它的特點是藉鑑了 Uber 中心總調度的方式為用戶提供鐘點工清潔服務，在 Homejoy 上你可以根據自己的實際需求提前 24 小時對鍾點工服務進行預約，服務價格為 20 美金 / 小時。另外，Homejoy 對平台上的保洁員進行審查和考核，但就像 Uber 的司機一樣，他們並非某家公司的僱員，而是一群可以任意分配時間的自由工作者，根據自己的情況接活，Homejoy 向其保洁工支付每小時大約 13 美金的薪水。
自成立以來，Homejoy 的發展速度一直很快，不到一年半的時間，已在 31 座北美城市開花，有超過 1000 位保洁員在平台上提供服務。去年 4 月，它又宣布開拓國際市場，陸續在英國、德國、法國等地啟動了業務。快速擴展的背後是資本的一路追捧：Homejoy 13 年 3 月獲 170 萬美金種子輪投資，同年 10 月完成 A 輪融資（數額未公開），2 個月之後又宣布了 3800 萬美金 B 輪融資。資方陣容也稱得上亮眼，Homejoy 最初在 Y Combinator 孵化，之後包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 在內的數家知名機構等都參與了項目的投資，總額累計約 4000 萬美金。
但這樣一個明星項目為何要在本月底就緊急關停呢？據 CEO Adora Cheung 稱，公司面臨的主要困境是“將員工歸類為合同工而不是僱員”的法律糾紛，儘管目前還沒有正式立案，但這使得 Homejoy 在尋求下一輪融資中處於弱勢地位。但這類法律糾紛其實是目前美國所有“共享經濟”都面臨的困境，並不能解釋為何 Homejoy 最大的競爭對手 Handy依舊活得很好，繼續穩坐行業老大的位置。
同樣成立於 12 年的 Handy 模式與 Homejoy 十分類似，不過業務要比 Homejoy 更豐富一些，除了清潔外，還包括維修、油漆、家具組裝等。目前已覆蓋了美國、英國、加拿大等地的 37 個城市，月訂單量超十萬，今年三月獲得了 1500 萬美元 C 輪融資，並聘原 Tumblr 副總裁為新任 CTO。相較之下，Homejoy 的最新一輪融資仍停留在 13 年底獲得的 B 輪，並且融的錢總共加起來不及老大 Handy 的一半。此前一直熱傳 Homejoy 將被發展更快的競爭對手 Handy 收購，但 Adora Cheung 拒絕對此發表評論。
這樣看來，法律糾紛導致的融資困難看上去更像是 Adora Cheung 給出的一個體面說辭。那麼導致 Homejoy 無法繼續走下去的根本原因是什麼呢？以下是我們的兩點猜測：
一、平台對清潔工吸引力有限，導致供給端上遇到了問題
Homejoy 支付給清潔工的費用約 13-18 美金 / 時，Handy 為 22 美金 / 時，而在加州最低的時薪是 10.5 美金 / 時，這就意味著 Homejoy 對供給端人才的吸引力是很有限的，它給的薪酬太低，服務者們完全可以找一份技術含量稍微高一些但是服務溢價會好很多的工作。
我氪在矽谷的好夥伴 Dovey 童鞋就反應，她在使用 Homejoy 的過程中，經常碰到預訂的清潔工不 available，需要臨時換人的情況。清潔和叫車不一樣，它本質上是個“熟人”生意，用戶更偏向勾選自己之前用過的、信任的清潔工。而 Homejoy 在這方面一直無法做到支持，大部分原因就在於平台的供給端沒有跟上，只得被動地臨時調配清潔工、滿足需求，長此以往，必然會影響用戶體驗和復購率。
二、盲目「鋪」規模，資金跟不上擴張的速度
Homejoy 業務以小時工為主，扣除給清潔工支付的費用外，平臺本身能夠賺取的利潤其實是很有限的；而競爭對手 Handy 除了清潔外，還開啟了利潤空間更大的維修、油漆、家具組裝等服務，擴張時的資金壓力自然沒有 Homejoy 這麼大。
雖然 Homejoy 之後也上線了地毯清掃、勤雜工的業務，但為時已晚，它早在去年 4 月就宣布了國際化進程，隨後陸續進軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外 新城市就意味著有一大筆錢需要「燒」（它在歐洲還要對抗當地勁敵：Rocket Internet 旗下的 Helpling），而原本清潔類主營業務尚不能給平台帶來健康的現金流，直接導致 了資金跟不上鋪規模的速度。Homejoy 在去年底相繼關閉了加拿大和法國兩地的業務，想必也是發現擴張失誤後的無奈之舉。
就像藍湖資本的胡博予在《 供給為王：O2O 觀察》中提到的那樣，
「對於雙邊市場，最重要的是讓供需平衡，兩端循環拉動，才能優化消費者和商戶的體驗。大部分的 O2O 業務，針對的都是線下已有的成熟需求，所以需求往往不是瓶頸所在，供給才是。」
Homejoy 給的薪酬過低，無法有效地吸引供給端（清潔人員），因而導致了供需的不平衡和體驗的下滑。
回到國內，目前階段大部分 O2O 項目都是通過雙向補貼的方法來留住供需雙方，但錢總有燒完的那天，如果哪天補貼減少或者沒有了，用戶習慣或許還能延續一陣，但服務提供者們（阿姨、推拿師等）都有個現實的問題，就是先得養活自己，收入一旦減少必然會向其他平台遷移。那麼，這個兩端循環還能繼續拉動下去嗎？
此外，Homejoy 失敗的另一個誘因是：它在主營業務資金壓力很大的同時，盲目“鋪”規模、佔地插旗，使得錢沒能用在同樣重要的「服務把控和提升」上面。如果說之前互聯網的商業模式集中於怎樣做人與人的連接，那麼 O2O 解決的是如何更好地服務於人。而做服務的，最重要的還是品控能力和口碑。如何在擴規模的時候，持續把控好服務的質量？這也是值得國內 O2O 領域創業者認真反思的問題。
(本文轉自36Kr，未經授權不得轉載)
