首席的技術長官在高成長率的新創公司中，有三個相當不同的階段需要達成：

·工程師：作為技術性的公司共同創辦人，特別必須定義並打造公司的產品，這時，你整天都會在寫程式。

·經理人：有一天你醒來，你會發現整天都有會議；你會發現自己正在管理 20-50 人的團隊，不斷尋找人才也是你的工作。

·執行主管：終於你來到了工程部的副總裁或技術團隊的領導者，但你卻迷惑了，你要怎麼以同樣的衝勁來帶領公司再前進？

這篇文章就是要說明如何經過成功的過渡期到達最後階段。

Twilio 的共同創辦人 Evan Cooke：「我認為技術長在職涯上的大轉變並沒有受到應得的注目」幾乎所有的創辦人技術長都必須身兼多職 ——工程師、產品經理、銷售員、顧客服務 —— 但最終你會雇用專業人士來補足這些職位，這時候關鍵就來了，你不能單單只注重在招募人力與公司結構上了，一切都變得更複雜了。

雖然有許多資源（如書、演講、工作坊）幫助人們成為更好的工程師或管理人，但後台的技術長卻只能靠他們的技術團隊互相支援，因此他們常依賴彼此的經驗，因為答案並非顯而易見或廣為人知。

  • 轉變為後台 CTO 所面臨的問題

Cooke 在他的經驗中，看過了許多領導者在轉變為後台 CTO 所面臨的問題：

·他們低估了和非技術部門討論關鍵的技術性挑戰的溝通重要性，並且沒有讓整個公司在技術性的議題上保持在同步的狀態。

·他們在剛開始的時候或許沒有太多說「不」的機會，如今他們太常說了。他們對於滿足企業的需求上也不夠專注。

·他們沒有轉型成為需要長期計畫、以及人力、品質、效率的可預測性的良好環境。

·對於高階員工雇用的策略失敗。能對於產品有重大貢獻的能力並沒有辦法自動讓人資部門的招募官得知。

·最後，他們無法有效的利用時間。諷刺的是這時所有的時間大概比任何一段的公司成長期都還來得多。

Cooke：「這些都還只是你成為技術長的挑戰中的一小部分，但同時，這些問題其實都是來自同樣的根本原因。」

接著 Cooke 將兩個根本的肇因細細分解說明，以下是他所提供的小秘訣，讓你不只能夠撐過這段過渡期，還能大放異彩。

  • 肇因一：你根本不了解你的創業領導者夥伴

這個情況會發生有幾個原因，大概是你太沈浸在自己開發產品的世界或是有太多的高級主管需要會面，特別在公司的成長期時。這聽起來很顯而易見，但你真的必須積極的思考這個問題。

在風險投資的創業公司介於 A 輪募資與 B 輪募資時，整個管理的團隊會正式聚集在一起，每個人都必須呈現不同部門在公司中所扮演的角色。在我自己的生涯當中，面臨一個重大的困難就是太晚意識到這些會議和建立與他人關係的重要性。

所以，你該如何徹底運用這樣的領導者高峰會議？

● 傳遞產品與工程上的需求！

工程與技術的團隊對於公司其他部門如行銷、管理可能就像是黑洞一般無法理解。過去公司常態上所認知的分享公司各部門的功能，如今沒有特別努力去溝通可能就會造成不熟悉甚至誤解。

作為技術部門領導者，你有特別的機會能為產品開發與工程團隊發聲，一些簡單的事如交流技術部門是如何設定目標、確定工作順序與風險管理等等，這樣一來：

銷售部門就能給顧客更多資訊；
行銷部門就能更即時掌控產品時程以及產品功能；
財務部門能更理解預算的請求；
人資部門更能夠依照技術團隊的需求來招募人才。

● 理解他們對於你的需求

如果我們知道公司各部門領導者的需求，那麼在傳遞訊息上就能夠與之更相關。甚至在人們問：「這樣可行嗎？」時，我們也不會太早說不，而是說：「這是必須要花費的成本，你覺得呢？」

或許走出自己的小圈圈並試著理解其他部門最有趣的副產品，可以幫助讓你自己的目標變得更加清晰可見。

作為一個技術長，你大概專注在你能夠做到的事情來幫助公司。但是了解公司中重要人物的需求也是你能夠影響公司成長相當重要的一件事。比如說：和行銷長會面表示希望支援即將到來的使用者大會；和營收長的面談能夠學習到整個產品營銷周期，伴隨著重要的顧客、合夥人會議來幫助公司達到目標的數字。

● 你不會知道公司關鍵性的挑戰，除非你建立了正確的溝通管道

以下是幾個 Cooke 認為相當有效的資源：其中之一是彼得杜拉克寫到有關有效的主管所做出的八種不同貢獻。基本上，頂尖的領導者會知道要做到以下幾項（最重要的五個）：

·他們找到重要的問題來解決，而不是解決所有表面上的問題
·他們知道如何在公司成功的背景之下放進挑戰並解釋為何重要與迫切需要解決方法
·他們知道如何建立具體、可行的計畫來面對這些問題
·他們懂得如何和不同的團隊溝通關於什麼已經做到以及其重要性
·他們都是執行導向，並且把計劃付諸實行

Cooke 提到：「一個頂尖的領導者不只能夠設想到一個潛在決策的影響性，並且能夠考慮到這個決定所影響到的所有人。」

重新定義自己對於「是什麼造就了一個好的領導者」的觀點能夠幫助你找到最好的方式來溝通，並優先化自己與整個公司的業務，當然，雇用其他領導者到你的公司也相當有效。

Cooke：「雇用資深級的領導者是相當困難的」他們對於是什麼造就一個好的管理者可能已經有根深蒂固的想法，如此可能會和你的公司有很大的出入。最後可能會固化公司未來的一切。幾個 Cooke 建議在找尋適當人選時他們應該要有的人格特質：

·能夠抽象化複雜的問題與狀況，分辨什麼才是重要及必須有所最為的
·對於人際互動與心理相當敏感—這對於技術部門領導者又特別重要
·人性。能夠承認自己在某方面不熟悉而尋找他人協助，而不只是要出風頭
·還有，或許是最重要的，不可質疑的正直。

  • 肇因二：你誤解了公司的需求

Cooke 指出當公司進入成長階段，領導團隊與董事會的焦點轉移可能會對技術長相當困惑。總是有關於產品開發與工程討論的董事會議突然開始著重在行銷與銷售的策略上。

能夠感覺到技術上的議題已經不再是公司首要討論的主題了，而作為技術長官的你必須理解並支持這樣的轉型。

在自己專業之外的地方建立首要性，Cooke 發展出一套機制：「當你建立一個公司的同時，實質上你是在生產不存在的預測性。」

他引用了「新創公司」（startup）的定義：「不知道自己的產品、不知道顧客是誰、不知道如何賺錢的公司與企業。」如果跟一個定期釋出分析報告與目標的大型公營企業比較，你可以看出很大的反差。這些企業必須要在好幾期之前就知道收入與成長的數量。

所以建立一個企業，其中一個能夠幫助思考的方式就是任何能「創造預測性的東西」。比如說我們要增加成長率。這代表著我們必須固定預期的收入，而為了有預期收入，我們必須預期銷售，而要預期銷售又要預期顧客的贏取率與保留率。為了做到這些，又必須要先有可預測表現的產品，到這裡還沒有停止，為了要開始所有的預測，還要有新雇與保留的員工預測。

找尋可預測的成長率成了他在 Twilio 之中，將工程師的心態與關心公司更高層次的事物連結在一起的重要工具。Cooke：「行銷與銷售對於企業真的能夠成為關注的焦點，因為這是建立長期穩定收入的重要因素。」

● 好好認識董事會的個執行長

Cooke 高度推薦 Brad Feld 及 Mahendra Ramsinghani 所寫的Startup Boards，不只是給技術領導者，還有那些渴望在公司成長階段成為領導者的人們。

他提到：「你可以在書中了解董事會與公司的職責在哪，以及其關係在公司成長階段所有的改變」比如說，董事會一剛開始可能會專注在顧客開發與產品開發，接著進入成長階段之後就會開始將焦點放在行銷與銷售。

對於企業整體來說什麼是重要？全球性的視野！它能夠幫助找出產品與工程的第一優先。即使你沒辦法在董事會表達這些想法，你也可以利用其他的方式來傳遞訊息——問問有誰參加了，請求他們藉由內部文章分享董事會議中的內容。

接觸這些董事會議中的資訊不只能夠讓技術領導者知道他們目前所面臨的挑戰，還有未來可能會有的困難。如此就能夠決定你是否需要更多人力或是改變團隊中的結構來適應未來多樣化的產品。

● 在過渡期中成功

將焦點放在公司真正的需求以及建立與其他領導者的良好關係，這兩點對於技術團隊保持效率是不可或缺的兩個要素。在發展早期就取得成功代表在成長階段能夠有更不一樣的發展。當整個組織改變了方向，你自己角色定位的目標與期待也同時要改變。

如同技術創辦人能從程式編碼開始，後台的技術長官也可能會發現他們最大的影響力就是程式編碼。在 Cooke 其他的文章如“#define CTO”、“Stripe CTO Greg Brockman”當中闡述了其角色從工程師、經理、之後又回到工程師的心路歷程。

你可能從剛開始沒有直接報告卻必須承擔下決定的責任，接著你又看自己回到原本開始的地方。我的想法是：這其實是成功的象徵。

如同 Cooke 所做的結論：最重要的就是思考你能知道什麼是對公司最關鍵的需求；了解有哪些人是可以給你所需求的資訊並且塑造你的形象，以及你如何在這個角色中展現效率。

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（圖片、資料來源：FirstRound；圖片來源：Richard Moross，CC Licensed）