三年前，Jessica McKellar 和 MIT 的朋友組成團隊，開始了新創項目—悄悄話程式 Zulip。不到兩年，Dropbox 收購了這項目。對於團隊而言，這已經不是第一次，他們曾經把另一個產品 Ksplice 賣給 Oracle。
McKellar 也因此比其他工程師有更多管理機會——她曾是團隊領導﹑創辦人﹑大集團的技術領導；今天，她是一個快速增長的國際新創的項目經理。除此，她更是 Python community 的主要人物。
她說：「集中於三大範疇，工程管理就能做好。」「你會直接支援團隊；管理團隊間的執行過程和統籌；當組織擴大時，你更會退後一步視察和作出相應更動。」
McKellar 把事情說得很容易，但每個範疇都有其複雜性和挑戰。她分享了她怎樣成為有影響力的技術經理，領導好每一位旗下的夥伴。
不要等員工向你反應，主動觀察、詢問才是正確的管理之道
McKellar 說：「當你是技術部經理，你大部分的工作是關於管理人。有兩件事你應該常常想到：員工日常和每年的事。你應該想像每個人都同時走在各自的道路。作為一個領導，你可以幫助他們增加不同經驗，令他們找到方法達到他們的目標和你的需要。」
「在每日的事而言，你需要確保每個人都快樂﹑有生產效能和投入他們的工作。這包括日常與員工一對一面談，騰出時間和空間讓他們說出任何微小的事或工作上的障礙。意思是你要把事情變得微細去處理，或暫停所有事﹑與某個遇到困難的人一起散散步。」
你需要平衡有結構的一週常規和閒置時間的效能，從而能即時給予和接收工作的反應。這樣能令你成為一個很有效率的經理。
最大的挑戰是幫助人們製定一個在你的公司能實行的快樂生產力長期計劃。McKellar 表示，這樣做有很多原因，簡單而言，有一半的原因是要令員工清楚知道自己在做甚麼，另一半是要令這個習慣加入每天常規﹑計畫和項目中。
她說：「你必須很有意識地知道你要怎樣透過你的工程項目和計畫執行，提升職業生涯成長規劃。」實際上最大的困難，是人們不太清楚自己想從工作中得到什麼，即使他們知道，也不會跟他們的經理討論。好的領袖非常精於觀察這些資訊，再轉化為行動。
「要與一個工程師建立長期合作關係，你要很了解他們，再為他們提供一套框架，與他們一起想想職業上的發展。你會想他們說出 1) 他們想要改進的技能，2) 他們想要的技術性和非技術性技能，3) 他們想怎樣去增加對公司的影響。
若他們能很清晰向你表達出，你就有更大機會為他們尋找合適的機會。而他們會有更大機會認同自己。」
「每相隔 4 個月，我會說：『下星期是職業發展週』，然後進行一對一面談。」
一個好的公司不應該只為員工提供「管理層」的職業選擇
McKellar 說：「為了得到更多信息，你需要把事情拆解成微小部分。你或者想知道某人在 5 年內的計畫，但這問題可能太誇張。而且這樣問好像會有無形壓力，想將對方留在同一個公司。所以，若要這方法變得可行，每個人都必須對對方誠實和真誠。如果你是經理你就要設定這種語調。清晰表達出若他們想最終去其他公司或做其實不同的工作是沒有問題的。我會嘗試定位出：『我和 Dropbox 能為你建立你想要的技能﹑讓你更容易做到下一步你想做的事嗎？』」
為了令員工敢於說出心底話，McKellar 必須成為第一個誠實說出自己和事業動力的來源。她經常舉出她想要達到的目標作例子，繼而開展對話。「如果我問他們接下來 5 年的計畫，我便應該知道自己想做什麼。要不然會不公平。」
為了達到更透明的討論，一個清晰的框架能讓員工意識到他們在這個公司的將來，而你又能怎樣去幫助他們。這個架構對於一些需要具體職業路向的工程師特別有幫助。
McKellar 說：「Dropbox 有實行這個計畫，我們有兩個很清晰和平行的路向：一個是為技術人員而設，另一個是為有興趣管理的人而設。」
有些公司仍然強逼員工只能選擇做管理層。這是錯誤的。
員工要知道怎樣選擇走哪一條路，要了解員工意願的最好方法出是問他們想為公司作出什麼改變。避免問很典型的問題或問他們覺得自己適合做什麼。反而要問他們想解決什麼樣的問題。
McKellar 說：「工程師要提高他們的影響力，就要建造和擁有越來越複雜的技術問題 —這些問題都是很高技術危機或需要創新的解決方法。這類人在遇到需要高技術困難時會感到很興奮，這時你需要提供合適指導，即時讓他們參與解難，讓他們深入研究，從經驗中成長。」
另一方面，喜歡處理人事問題﹑組織團隊之間的合作﹑指導他人﹑創造文化和社區，這樣的人比較適合管理。喜歡處理這類問題的人，會熱衷於招募員工或建立和多元化團隊之間的橋樑。
McKellar 表示：「大多數公司沒有特定指標去認同某員工除了工作指引外的付出。為員工的職業發展作出肯定和提供資源是極其重要。假如你不對他們的工作作出肯同，他們就不會願意付出更多。獎勵不會與工作對等， 而員工也不會在公司看到令他們感到興奮的將來。」
作為團隊的領袖，她盡最大努力去了解每個員工的微小行為，留意規律或趨勢，和感知員工對哪些問題最有興趣。這些觀察為 Mckellar 和員工的對話建立基礎，令他們更容易規劃將來。
你團隊的能力＝你的執行能力
差不多所有工程經理都清楚一個改變：coding 不再是首要條件。
McKellar 說︰「在負責管理團隊前我曾是工程師和科技領導，我記得那時候我要在編寫程式和激勵其他人去做之間作取捨。在這個過程我們都會犧牲某些事，而我放棄了為用家編寫優秀程式。」
即使能從工程師升職為經理，但對於某些員工來說不一定是好事，很多時你只能說而不能實際行動。
她說，如果不編寫程式，你便有時間去收集公司更多結構內容和執行更多策略性投資。
McKellar 還說︰「在 Dropbox，我有很多機會做宏觀工程工作—我們怎樣計畫，現行