黑馬說:即使在電商飛速發展的今天,7-11 依然保持著健康、快速、合乎理性的發展規模。這個發端於美國,中興於日本的便利店如今已經遍布世界。他們俘獲用戶的關鍵,就是令人髮指地不斷改善顧客的體驗。比如,時刻關注天氣變化,來決定到底主要賣冷飲還是熱咖啡。

7-11 已經成為日本消費文化的一個代表,但其實,它來源於美國。它的前身叫南大陸製冰公司,誕生於 1937 年,主要製造冰塊。

後來為了擴大經營規模,這家公司開始售賣洗衣粉、麵包、雞蛋、優酪乳等日常用品。十年之後,這家公司更名為 7-11. 這個名字的含義是,倡導一種早睡早起的生活,七點起床,十一點睡覺

1970 年,日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將 7-11 引入到了日本,才開啟了 7-11 的偉大之路。

大約這個時候,鈴木敏文的生命開始和 7-11 產生了交匯。

1975 年, 7-11 連鎖加盟店發展到 69 家,營業額突破了 48 億日元,更為可喜的是福島縣郡山市的虎丸店,創出了 24 小時全天候營業的業界新例;
1980 年,連鎖加盟店多達 1000 家;
1984 年,連鎖加盟店達到了 2000 家;
1990 年,連鎖加盟店翻了一番,達到 4000 家之多;
1995 年,連鎖加盟店超過了 6000 家;
1999 年,連鎖加盟店達到了 8000 家;
2001 年,連鎖加盟店發展到 9125 家……

到了 1989 年,泡沫經濟崩潰時期,這家公司依然逆勢增長,鈴木敏文託管了 7-11 ,成為這家美國便利店集團的實際掌控者。

鈴木敏文是個有遠見的企業家,他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥,而且也敢於和墨守成規的財閥做出變革的鬥爭。那麼,他究竟為何能讓 7-11 成為零售業的王者呢?讓我們慢慢分析一下他的經營哲學,我相信,他的哲學不僅僅是對傳統零售業的反思與前瞻,更對電子商務領域有著借鑒作用,即使我的分析是淺嚐輒止的嘗試。


▲ 鈴木敏文

  • 第一,深入人心的用戶體驗

鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓,讓他們給消費者最好的體驗。

比如,7-11 賣便當,有些顧客到晚了,便當售罄。這時候,7-11 的店員會提醒你,去隔壁的便利商店也能買到,有的甚至還給你推薦他們家的那種便當好吃。

這對很多企業來說是難以想像的,就好比你去 Sony 的櫃檯問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為,給客戶好的服務才能讓獲得他們的認可。他自己也善於聽取消費者的意見,比如,有個顧客給他寫信,說價簽標錯了,但員工當時態度不太好,只是冷冷地說,標錯了,不是這個價格。

鈴木馬上給這家店鋪寫信,要求整改,犯錯必須道歉。

鈴木敏文的確對大部分產品有著驚人的了解,而且他倡導一種新的生活方式來改善用戶體驗。比如說,經過證明,桃子放在冰箱里三個小時之後的味道是最甜美的,於是,他就在店舖裡張貼海報,告訴消費者 7-11 的桃子舉世無雙;稻米也是如此,長時間存放稻米會影響口感,7-11 提出,要把大米放在冰箱裡,而消費者每次購買都要適量。

7-11 很多產品是供貨商提供的,並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品,鈴木敏文要求員工自己試吃、試用,然後為消費者提供使用的方法。

比如,他們曾經售賣一種泡麵,包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡,結果找到了最佳口味的水量,然後貼了一個小告示貼在泡麵的​​包裝上,告訴消費者怎麼泡。

還比如說糖果,每次有新產品來,鈴木都會要求員工觀察,糖果幾天會化開。然後提示消費者要在幾天之內吃完。

我不得不欽佩日本人對服務的追求。那些整日叫囂用戶體驗的公司,應該面對蒼穹、捫心自問,能否做到 7-11 對用戶的真正體貼,哪怕只做到 10% 也好。

  • 第二,防止銷售額至上

這一點非常重要,可以說,正是放棄了單純追求銷售額的策略,才讓 7-11 安全渡過了泡沫經濟,並且逆勢增長。在經濟高速發展的時候,銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲,但到了低迷時期,提升 10% 銷售額都極為艱難。

鈴木敏文的策略是,注重利潤率的增長,減少庫存。「剔除銷售不好的產品,只賣那些好的產品,所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存。」

其實鈴木敏文沒有什麼特別好的方法,就是「審視每一件商品,仔細思考。」他要求每一個店員都要匯報每一件產品的情況,那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了「單品管理」的概念,這是一項複雜的工作,但的確能提升利潤率。

鈴木敏文還指出,除了控制數量,更要緊的是提升產品的品質。他舉了一個例子,比如 7-11 不斷更新紅酒杯的樣式,有店員說,附近的很多人都買過了,為什麼還要更新?鈴木敏文的回答是,只要產品好,一定會有人重複買,不斷更新的。事實也是如此。

鈴木敏文對單品的管理讓人髮指。7-11 推出的紅豆飯廣受歡迎,但他們剛開始做的時候,味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研,最後發現,紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味,而當時店裡都是用水煮。於是,鈴木敏文下令,每家店鋪都購置了大型蒸籠,一時間,日本大街小巷都是紅豆味兒。

在產品關注方面,還有個故事能引人深思。當時,有個高管向鈴木敏文推薦新業務,他說,零售業現在幾乎飽和,要想持續發展,就要進入新的領域,比如開個飯館啥的。鈴木敏文問他,你吃過 7-11 的便當嗎。那哥們說,沒有。鈴木訓斥他說,如果連自己的產品都不夠了解,不想著提升已有業務的品質,即使讓他做了新的行業,也肯定不會成功。

  • 第三,嚴苛的管理

咱們說了單品管理,而在日常管理上,鈴木敏文也從不妥協。他專門印製了「工作計劃表」,讓每一位員工清楚何時做何事;計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的 24 小時時段,縱軸填寫的是店員姓名;工作計劃用直方圖的形式在表中體現出來,直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間,工作​​內容填寫在直方圖的中央。

工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、佈置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨(這是 7-11 惟一可以退貨的商品)、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報,還有「空閒時做其他事」、「下班後到車站周圍走走看看」、「把東西放回原來的地方」、「空閒時不要竊竊私語」等各種指示和提醒語……

他十分重視事後的檢查與評估,專門頒行了「工作檢查表」,列出所有作業項目,每個店員對照各​​個項目的要求檢查自己的執行情況;這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行。

「工作檢查表」由本人和其他相關人員分別填寫,採用「0」和「X」標度實行兩段式評估,或者用 1~3 標度實行三段式評估,也有的用 1~5 標度實行五段式評估……為了規範結算時的待客行為,他專門印製了「待客行為效果表」,要求每一位店員不折不扣地做到:

顧客結算時,必須高喊「歡迎您」;
面對顧客時,同事之間不能竊竊私語,不能隨便聊天;
要清楚地說明每件商品的名稱、價格,同時結帳;
確認顧客預交款時,在未完全算完帳之前,不能把預交款放進收款機;
在顧客購買便當或食品時,要詢問「需要加熱嗎」;
顧客等待時,一定要說「讓您久等了」;
只有一個人結帳,而有很多顧客等待時,要向同事高喊「請給顧客結帳」;
當很多顧客在另一處等待結帳時,要說「請到這邊結帳」;
加熱後的商品必須手持交給顧客,以保證商品是溫的……

他根據自己多年的經驗,把他的管理哲學命名為「假設與驗證」。這並不是一個什麼玄妙的哲學,比起「敬天愛人」(註:京瓷榮譽董事長、日本「經營之聖」稻盛和夫的經營哲學)來更加淺顯易懂,但很少有人能在實際工作中靈活有效地運用。

我們試著從 7-11 訂貨系統來驗證一下這個簡單的理論。鈴木敏文認為,持續關注才會有假設誕生,才能得以驗證,而持續關注的核心是專業體系。比如,他先假設,7-11 裡賣的米飯和飯糰是不同種商品,所以需要不同的專業人士來管理訂貨體系。這些專業人士的任務就是驗證數據的可靠性,從而提升品質。

基於這個思想,7-11 裡都會有 6、7 個店員負責訂貨,他們不僅要關注單件產品的銷售情況、完成訂貨,還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉。

這個思想的進一步昇華,體現出鈴木敏文對於數據化的獨特觀點。在零售業,曾經有人提出過開辦無人管理超市的想法,也就是說,從進貨到銷售,都實現無人化管理,數據都基於 POS 機和計算機系統。

鈴木敏文對這種想法不屑一顧,他堅持認為,POS 機和計算機系統,都需要人的掌控才能煥發生機,單品管理才能讓商品和服務具有靈魂,打破消費者的疲倦感。

伊藤洋華堂每周高層都會一起午餐,吃食是從一家高級餐廳定來的外賣,味道不錯,但吃的次數越多,大家就越覺得乏味。鈴木說,這就是消費者的疲倦感。他以為,就食品來說,要考慮大家不同的口味。很多店鋪認為,涼麵這東西適合夏天吃,清爽可口,童叟無欺。但很多商家沒想到的是,天冷的時候,吃慣了那些暖心暖胃的食品,偶爾也想吃口涼麵去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個道理。

所以,驗證假設這個理論的核心,其實還是從消費者出發,不放過任何細節。

  • 第四點,關心那些看似沒用的東西

比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為,這些看似與事業無關的事情恰恰能發現人們生活方式的改變。其實這個觀點真的很簡單,比如天氣變冷了,大家就要開始喝熱咖啡;天氣熱的時候,人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點其實也不容易。鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員,今天天氣如何、溫度是多少,下周呢,下個月呢,全年呢…… 本文為作者投稿,不代表本刊觀點,如需轉載或有疑問請聯繫微信號 heimage0001。

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