黑馬說：即使在電商飛速發展的今天，7-11 依然保持著健康、快速、合乎理性的發展規模。這個發端於美國，中興於日本的便利店如今已經遍布世界。他們俘獲用戶的關鍵，就是令人髮指地不斷改善顧客的體驗。比如，時刻關注天氣變化，來決定到底主要賣冷飲還是熱咖啡。
7-11 已經成為日本消費文化的一個代表，但其實，它來源於美國。它的前身叫南大陸製冰公司，誕生於 1937 年，主要製造冰塊。
後來為了擴大經營規模，這家公司開始售賣洗衣粉、麵包、雞蛋、優酪乳等日常用品。十年之後，這家公司更名為 7-11. 這個名字的含義是，倡導一種早睡早起的生活，七點起床，十一點睡覺。
1970 年，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將 7-11 引入到了日本，才開啟了 7-11 的偉大之路。
大約這個時候，鈴木敏文的生命開始和 7-11 產生了交匯。
1975 年， 7-11 連鎖加盟店發展到 69 家，營業額突破了 48 億日元，更為可喜的是福島縣郡山市的虎丸店，創出了 24 小時全天候營業的業界新例；
1980 年，連鎖加盟店多達 1000 家；
1984 年，連鎖加盟店達到了 2000 家；
1990 年，連鎖加盟店翻了一番，達到 4000 家之多；
1995 年，連鎖加盟店超過了 6000 家；
1999 年，連鎖加盟店達到了 8000 家；
2001 年，連鎖加盟店發展到 9125 家……
到了 1989 年，泡沫經濟崩潰時期，這家公司依然逆勢增長，鈴木敏文託管了 7-11 ，成為這家美國便利店集團的實際掌控者。
鈴木敏文是個有遠見的企業家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥，而且也敢於和墨守成規的財閥做出變革的鬥爭。那麼，他究竟為何能讓 7-11 成為零售業的王者呢？讓我們慢慢分析一下他的經營哲學，我相信，他的哲學不僅僅是對傳統零售業的反思與前瞻，更對電子商務領域有著借鑒作用，即使我的分析是淺嚐輒止的嘗試。
▲ 鈴木敏文
- 第一，深入人心的用戶體驗
鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。
比如，7-11 賣便當，有些顧客到晚了，便當售罄。這時候，7-11 的店員會提醒你，去隔壁的便利商店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種便當好吃。
這對很多企業來說是難以想像的，就好比你去 Sony 的櫃檯問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務才能讓獲得他們的認可。他自己也善於聽取消費者的意見，比如，有個顧客給他寫信，說價簽標錯了，但員工當時態度不太好，只是冷冷地說，標錯了，不是這個價格。
鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。
鈴木敏文的確對大部分產品有著驚人的了解，而且他倡導一種新的生活方式來改善用戶體驗。比如說，經過證明，桃子放在冰箱里三個小時之後的味道是最甜美的，於是，他就在店舖裡張貼海報，告訴消費者 7-11 的桃子舉世無雙；稻米也是如此，長時間存放稻米會影響口感，7-11 提出，要把大米放在冰箱裡，而消費者每次購買都要適量。
7-11 很多產品是供貨商提供的，並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然後為消費者提供使用的方法。
比如，他們曾經售賣一種泡麵，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然後貼了一個小告示貼在泡麵的包裝上，告訴消費者怎麼泡。
還比如說糖果，每次有新產品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然後提示消費者要在幾天之內吃完。
我不得不欽佩日本人對服務的追求。那些整日叫囂用戶體驗的公司，應該面對蒼穹、捫心自問，能否做到 7-11 對用戶的真正體貼，哪怕只做到 10% 也好。
- 第二，防止銷售額至上
這一點非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓 7-11 安全渡過了泡沫經濟，並且逆勢增長。在經濟高速發展的時候，銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲，但到了低迷時期，提升 10% 銷售額都極為艱難。
鈴木敏文的策略是，注重利潤率的增長，減少庫存。「剔除銷售不好的產品，只賣那些好的產品，所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存。」
其實鈴木敏文沒有什麼特別好的方法，就是「審視每一件商品，仔細思考。」他要求每一個店員都要匯報每一件產品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了「單品管理」的概念，這是一項複雜的工作，但的確能提升利潤率。
鈴木敏文還指出，除了控制數量，更要緊的是提升產品的品質。他舉了一個例子，比如 7-11 不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什麼還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產品好，一定會有人重複買，不斷更新的。事實也是如此。
鈴木敏文對單品的管理讓人髮指。7-11 推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研，最後發現，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味，而當時店裡都是用水煮。於是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味兒。
在產品關注方面，還有個故事能引人深思。當時，有個高管向鈴木敏文推薦新業務，他說，零售業現在幾乎飽和，要想持續發展，就要進入新的領域，比如開個飯館啥的。鈴木敏文問他，你吃過 7-11 的便當嗎。那哥們說，沒有。鈴木訓斥他說，如果連自己的產品都不夠了解，不想著提升已有業務的品質，即使讓他做了新的行業，也肯定不會成功。
- 第三，嚴苛的管理
咱們說了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協。他專門印製了「工作計劃表」，讓每一位員工清楚何時做何事；計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的 24 小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直方圖的形式在表中體現出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作內容填寫在直方圖的中央。
工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、佈置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨（這是 7－11 惟一可以退貨的商品）、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報，還有「空閒時做其他事」、「下班後到車站周圍走走看看」、「把東西放回原來的地方」、「空閒時不要竊竊私語」等各種指示和提醒語……
他十分重視事後的檢查與評估，專門頒行了「工作檢查表」，列出所有作業項目，每個店員對照各個項目的要求檢查自己的執行情況；這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行。
「工作檢查表」由本人和其他相關人員分別填寫，採用「0」和「X」標度實行兩段式評估，或者用 1～3 標度實行三段式評估，也有的用 1～5 標度實行五段式評估……為了規範結算時的待客行為，他專門印製了「待客行為效果表」，要求每一位店員不折不扣地做到：
顧客結算時，必須高喊「歡迎您」；
面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；
要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結帳；
確認顧客預交款時，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機；
在顧客購買便當或食品時，要詢問「需要加熱嗎」；
顧客等待時，一定要說「讓您久等了」；
只有一個人結帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊「請給顧客結帳」；
當很多顧客在另一處等待結帳時，要說「請到這邊結帳」；
加熱後的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……
他根據自己多年的經驗，把他的管理哲學命名為「假設與驗證」。這並不是一個什麼玄妙的哲學，比起「敬天愛人」（註：京瓷榮譽董事長、日本「經營之聖」稻盛和夫的經營哲學）來更加淺顯易懂，但很少有人能在實際工作中靈活有效地運用。
我們試著從 7-11 訂貨系統來驗證一下這個簡單的理論。鈴木敏文認為，持續關注才會有假設誕生，才能得以驗證，而持續關注的核心是專業體系。比如，他先假設，7-11 裡賣的米飯和飯糰是不同種商品，所以需要不同的專業人士來管理訂貨體系。這些專業人士的任務就是驗證數據的可靠性，從而提升品質。
基於這個思想，7-11 裡都會有 6、7 個店員負責訂貨，他們不僅要關注單件產品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉。
這個思想的進一步昇華，體現出鈴木敏文對於數據化的獨特觀點。在零售業，曾經有人提出過開辦無人管理超市的想法，也就是說，從進貨到銷售，都實現無人化管理，數據都基於 POS 機和計算機系統。
鈴木敏文對這種想法不屑一顧，他堅持認為，POS 機和計算機系統，都需要人的掌控才能煥發生機，單品管理才能讓商品和服務具有靈魂，打破消費者的疲倦感。
伊藤洋華堂每周高層都會一起午餐，吃食是從一家高級餐廳定來的外賣，味道不錯，但吃的次數越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費者的疲倦感。他以為，就食品來說，要考慮大家不同的口味。很多店鋪認為，涼麵這東西適合夏天吃，清爽可口，童叟無欺。但很多商家沒想到的是，天冷的時候，吃慣了那些暖心暖胃的食品，偶爾也想吃口涼麵去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個道理。
所以，驗證假設這個理論的核心，其實還是從消費者出發，不放過任何細節。
- 第四點，關心那些看似沒用的東西
比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業無關的事情恰恰能發現人們生活方式的改變。其實這個觀點真的很簡單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡；天氣熱的時候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點其實也不容易。鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個月呢，全年呢…… 本文為作者投稿，不代表本刊觀點，如需轉載或有疑問請聯繫微信號 heimage0001。
