小米 CEO 雷軍曾說，有三家企業的範例對他創建小米影響深遠。
一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質；一家是海底撈，讓他懂得口碑是超預期；而第三家是 Costco，讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜。
同仁堂和海底撈大家都再熟悉不過，這個 Costco 是乾啥的？它的模式是怎麼運轉的？（《TO》註：簡單說明一下，同仁堂是北京一家老字號中藥店、海底撈是中國有名的麻辣火鍋，以良好服務聞名。）
Costco 是美國著名商超，以貼近成本的低價格著稱。在 Costco 內部，有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。
一個是所有商品的毛利率不超過 14%，一旦高過這個數字，則需要匯報 CEO，再經董事會批准。第二個就是，面對外部供應商，如果他這家企業在別的地方定的價格比在 Costco 的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在 Costco 的貨架上。
這兩條嚴格地執行下來，才造就了 Costco 商品的低價，平均的毛利率只有 7%，而一般超市的毛利率會在 15%-25%。
而對於這樣的低價，消費者是喜聞樂見的。雷軍就回憶，三年前自己和金山一幫高管去美國，CEO 張宏江一下飛機就租輛車直奔 Costco，後來同行的 7、8 個人也去了，回來以後很激動。而激動的原因是，商品價格實在是低，比如兩個新秀麗品牌的大箱子，中國要賣大概 9000 人民幣，而 Costco 只要 150 美元，合人民幣 900 元。對於這批遠道而來的客人，無疑是撿了個大便宜。
- Costco 的盈利祕訣就在於，不從商品賺錢
而把平均毛利率壓到 7 個百分點，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在於 Costco 異於其他常規零售企業的經營模式。
首先，Costco 的 SKU（庫存量的單位）低到嚇人，只有 4 千不到，3700 左右的 SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在 Costco 只有一到兩種選擇，Costco 會選擇他們認為有「爆款」潛質的商品上架。
低 SKU 帶來的一個直接的正面效果是，Costco 庫存週期只有 29.5 天，低於沃爾瑪的 42 天，和塔吉特（Target）的 58 天。庫存週期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。
另外，Costco 能夠持續保持低毛利率的一個更重要原因在於，商品毛利帶來的利潤僅僅是 Costco 企業利潤的一小部分，更大的利潤來源是會員年費。每個進入 Costco 進行購物的消費者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。
執行會員需要每年交上 110 美元的費用，非執行會員的年費則是在 55 美元。2014 年全年，商品銷售給 Costco 帶來了 10 億美元的利潤，會員費則是達到了 24 億美元。這樣的利潤結構，穩定的會員收入也幫助 Costco 對沖了整體經濟衰退帶來的波動。
可以明顯看到，在 Costco 內產品高質量低價格的驅動下，Costco 會員有著超高的忠誠度。會員的續訂率達到了 90%，每年都為 Costco 貢獻一筆穩定的利潤。
當然，對 Costco 來說，現在還處在高速增長的階段。在過去的十年時間，沃爾瑪銷售額的平均增長率為 5.9%，塔吉特的是 5%，而 Costco 則是達到 9.1%。目前，Costco 在全球有 671 家倉庫，美國作為大本營，占到了 70%，共有 474 家。
- Costco 的絕妙商業策略，讓小米等後起之秀紛紛效仿
在新澤西州，有一家 Jet.com 的電子商務公司，在產品還沒上線，就獲得了 8000 萬美元的融資，其中參與者包括投資 Facebook 的 Accel Partners。當然，在產品還沒上線就能得到資本市場如此的認可。那麼首先，創始人必定不尋常；再者，投資人認可創始團隊的經營思路。
Jet 創始人的履歷確實帶來了很大的背書效果。Marc Lore 在 2005 年創辦了 Quidsi，在亞馬遜專注於媒體、大家電品類的時候，Quidsi 專注於做嬰幼和清潔用品的銷售。在 2010 年的時候，Quidsi 的年收入已經達到 3 億美元。這時，巨頭亞馬遜也開始注意到它，並開始了價格戰。在 2010 年秋季，亞馬遜將尿布品類的價格下降了三分之一，三個月下來，光尿布這個品類，「有錢任性」的亞馬遜砸了一個億進去。而在那個經濟不景氣的時候，沒有資本方加持 Quidsi 與亞馬遜開展價格戰。於是，當年晚些時候，亞馬遜宣布 5.5 億美金收購 Quidsi。
- 不靠商品賺錢，Jet 想要優化 Costco 模式打敗亞馬遜
而 Lore 在公司被亞馬遜收購，待了 3 年時間後，經過一段時間休整，現在開始重新踏上挑戰亞馬遜的征程。Jet 的商業模式描述起來很簡單，Lore 希望重新發明零售商店。在 Jet 上，按照 Lore 的設想，每件商品會比網絡其他地方便宜 10%-15%，而同時，在上面消費的用戶都需要繳納 49.99 美元的年費。相對 Costco 來說，Jet 顯得更加「Costco」，它要把商品所有的利潤回饋給用戶，它的利潤來源只有每年的會員收入。也就是說，在商品交易上，Jet 沒打算賺一毛錢。
同時，為了提高效率，Jet 上商品的價格會有所浮動。當你一次購買的商品的增加，物流成本相對地降低，商品的價格會出現一定程度地下調。而這些貼心的舉措，在 Lore 看來，是要給用戶這樣的印象——「我們要與消費者建立一種不一樣的關係。當我們展示出商品的時候，不是要賺你的錢，而是要為你達成一個好的交易」。
說白點就是，每個 Jet 用戶花費每年 49.99 美元，僱傭 Jet 為他們挑選最划算的商品，並完成一整套的流程，從商品展示、下單、支付到遞送。
對於 Jet 這個商業模式，參與投資的 Western Technology Investment 合夥人 Patrick Lee 認為，這將是一個大生意，會比之前 Lore 創辦的 Quidsi 規模大許多倍。而 Lore 希望用這個比 Quidsi 有著數倍潛力的商業模式，去挑戰亞馬遜現有的電商模式。
（本文轉載自合作夥伴《PingWest》；圖片來源：JeepersMedia，CC Licensed；未經授權，不得轉載）
