這不是我第一次和 AppWorks 之初創投創辦人林之晨（Jamie）聊天，但卻是第一次很直截地「逼問」他：
AppWorks 裡的團隊到底都在幹嘛？
怎麼他們老是只拿插畫家社群平台 Fandora 和餐廳訂位服務 EZTABLE 來宣傳？
為什麼每一個 Pivot 過的 AppWorks 團隊，都轉去做電子商務？
台灣創業者都把開發東南亞市場奉為圭臬是怎麼回事？
創業的人和做生意的人，差別是什麼？
創業家有沒有「高度」這件事？或者，商業利益才是優先考量？
一個小時的即時通訊加上電話訪談，Jamie 對上述問題的回答，讓我重新思考一次我所認識的 AppWorks 以及其所育成的團隊，還有「創業」這件事的最終意義：重新發明人類組織。這是他以 Apple 和 Google 這樣的國際大企業為軸所下的創業價值定義，聽起來還太遙遠並抽象，因為我們還沒也不知道何時會在台灣創業圈看到 Jamie 描繪的那種偉大組織——畢竟，台灣的創業 Ecosystem 的形成歷史還太短。
不過台灣創新能量的擴散是顯而易見的。我們愈來愈常在大眾媒體上聽到哪個台灣新創團隊得了什麼本土獎項、國際獎項，看到哪個創業團隊解開登上國際媒體版面的成就，看見哪個新創團隊真的拔隊飛到其他亞洲國家開疆闢土。如果沒有深切探究創業的本質和目的，人們只會把這些團隊看作另一個「做生意」成功的商人，而他們跟傳統生意人不一樣的只是，透過網路——倘若對於台灣網路創業者，你也曾經或者還持續這麼認為著，以下訪談內容是 Jamie 對這些評價的說明，讀讀先。
- AppWorks 團隊以電子商務為大宗，是因為這是台灣的機會？
《TechOrange》問（以下簡稱「問」）：包括 AppWorks 團隊在內，台灣有愈來愈多創業者，尤其是做電子商務的，都擁進東南亞市場找機會，但情況真的這麼樂觀嗎？如果是這樣，那其他國家還在等什麼，為什麼只有台灣嗅到那裡的金礦味？
林之晨（以下簡稱「林」）：東南亞的難度相對低，成功的成功報酬率相對高。去任何市場都不簡單，都要比較相對的機會和相對的難度。台灣電商去中國沒機會，那裡太成熟了，規模已經非常大，生態系複雜超過想像，我們的競爭強度不見得比人家高，因為在產業發展上也落後人家。台灣當然也有人去美國市場，比較難的是，我們不了解那邊的消費者想要什麼，以及如何管理當地員工。
以各國電子商務佔整體零售的比例來看，美國大概是 4%-6%，中國是 8%-10%，台灣也大概是 8%-10%，而東南亞除了香港和新加坡，其他國家的比例只有 0.1%-03%，所以台灣比較成熟的電商都很適合到東南亞發展－－但，不是直接把經營模式複製過去就好，還是要變型。
問：這樣聽起來，好像所有市場尤其是電子商務產業，比的都只是「誰先進去搶」而已？
林：不是比誰先進去，台灣要怎麼比人家強，我們的優勢是東南亞有許多華人，傳統產業去那邊投資也不錯，商業友好關係一直都存在；找人才、優質合作夥伴，去東南亞比起去美國找資源更快。
而且東南亞市場相對中小型，這對中國、美國業者來說，不是他們最優先選擇的市場；馬來西亞大約 3,000 萬人，跟中國十幾億人比起來，中國會考慮到底要不要去拓展這個相對小的市場，他們也許寧可去找大市場，而美國是長期就不太重視東南亞市場。
所以，比起去面對中國業者、美國業者，台灣電商業者去東南亞比較門當戶對；至少比較是史萊姆等級的怪，而不會是越級打怪。
問：你剛才說台灣電子商務佔整體零售的比例是 8%-10% ，ASAP 閃電購物網現在雖然做得很不錯，可是如果中國電商也進來了呢？還是，這就是所謂創業者的挑戰？自己要想辦法面對？
林：其實中國淘寶來很久了，對既有電商的威脅還不如 91 購物這類行動電商的高。電商也是接地氣的，上面賣什麼、怎麼賣給你、賣多少都是重點。中國業者來的話，一種是帶中國商品來，或者是跟台灣當地業者合作；可是台灣人會喜歡的中國品牌不多，也不熟悉，要在台灣市場打出中國品牌名號，不簡單。而且，台灣人在淘寶買東西也會在 ASAP 買東西，這是不同需求的選擇；人們不會因為去夜市，就不去百貨公司了。
- AppWorks 所育成的團隊，創造了什麼創業價值？
問：AppWorks 育成的團隊中，得到市場肯定的、拿到創投資金的、往其他國家市場發展的，都愈來愈多。你怎麼看待這些團隊的成長與他們的價值？
舉例來說，插畫家社群 Fandora 的初衷是幫忙把獨立插畫家帶起來，所以後來選擇手機殼等品項來「推廣」，在販售商品的同時增加插畫家的知名度，可是除了販售商品之外，Fandora 的價值是什麼？EZTABLE 也是，大家從外面看起來只覺得他就是在賣餐券，餐券賣了也是餐廳賺走。這麼一來，團隊的價值到底什麼？創造就業機會、幫自己賺錢、幫客戶賺錢？這樣就是創業的價值嗎？
林：這樣說好了，我們也可以說「說穿了，PChome 就是在賣 3C、FB 就是在賣個人資料」，把商業模式的營收模式拿出來看，網路就是賣虛擬服務、資訊、商品，這是沒有什麼了不起沒錯。重點是，他們的營收模式跟供應鏈的關係是什麼？跟客戶、跟通路經營有什麼關鍵的資產？有沒有特殊的收費模式？這些組起來就是商業模式，而網路公司是商業模式的創新。談價值的時候要把這些都看清楚，而不是只是看一環。
EZTABLE 了不起的是，他們證明網路訂位跟餐廳消費行為可以垂直整合在一起，大家訂完餐廳就順道買了餐券，這是消費意圖跟消費的完整整合，是商業模式的創新。使用者覺得方便。
至於 Fandora，我覺得他們還沒有到達巨大的商業模式。他們現在解決了一群想要畫畫的人的煩惱：Fandora 創造了一個平台，讓插畫家在上面上傳作品，消費者也可以用行動支持，買手機殼、衣服、馬可杯；有些插畫家已經可以靠 Fandora 過活，你可以說 Fandora 創造了一個職業：插畫家。我還不確定這可以規模化到什麼程度，是不是平台上一千個、一萬個人都可以當插畫家呢？這要三、五年才能知道。
這還需要一些嘗試與調整，但我希望五年後 Fandora 可以很有信心的跟大家說，有一萬個不用再放棄自己繪畫夢想的插畫家，已經從 Fandora 誕生
問： 你怎麼看待外界總說：「AppWorks 只有 Fandora 和 EZTABLE 可以說嘴」？
林：很多 AppWorks 的團隊都在個別的垂直領域很有意義，他們的成功模式比較難被大眾理解，所以比較不會拿出來講，比如 Tagtoo 的程式化廣告自動交易是領導廠商，他們一年累積五、六千萬的營業額，但是他們的服務太冷僻，比較難拿出來和大眾舉例。
其實現在有很多新團隊的表現，都強過同時期的 EZTABLE，我的意思是，如果都以三年來看，新團隊的成績其實可能都比 EZTABLE 好，但問題是大家現在看到的 EZTABLE 已經跑得更遠了。
EZTABLE 的營業額每年成長三、四倍，今年有機會挑戰十億營業額；這個時候即便有個團隊花很短時間就達成一億營業額，跟 EZTABLE 的十億一比，還是差很多。YC 也經常被說只講 Dropbox 和 airbnb，但因為這些學長姐都跑太快了，以致於拿後面的學弟妹來講又顯得弱掉。
- 創業的意義和創業者的高度是什麼？
問：我會特別