《TO 導讀》：就好比伯樂與千里馬之間唇亡齒寒的關係，優秀的人才與創業公司息息相關，因為沒有好團隊哪來的好產品，再神的老闆也無法獨撐一家公司。所以創業初期，創始人該如何吸引新成員的加入，又如何去嚴格地管理他們但又能保持雙方彼此友好的關係？如何招聘和培養空降兵？如何管理 90 後員工？現在，就讓原樂峰 HRD、現佰程 HRD 趙蓉、創業家 HRD 孫為霞，以及創業家 HR 組織發展經理耿亮與我們分享「創業公司人力招聘」的問題。
- 正在創業中的行動網路公司，一般是怎麽招聘的？
孫為霞：首先作為創業者要看你到底需不需要人，需要什麽樣的人，在去琢磨什麽候選人具備什麽樣的特質和可能出現在什麽公司，一步步去想就慢慢接近了。
其次，是招聘渠道，要重點維護和運營招聘渠道，看招聘渠道。像 App 推廣一樣，先把免費的渠道全部鋪一遍，然後選擇有效的渠道，重點是維護。KPI（編按：Key Performance Indicators，主要績效指標是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標）為是有效簡歷量。
HR（人力資源），一是花更多的時間研究招聘產品及產品背後的思維，二是花更多的時間按照其規則運營（如刷新、給候選人回複、做好標題等） ，三是投點錢在上面，別小氣。現在新湧現出來的招聘網站大多是免費的，但如果你碰到好的，不妨投點錢，把效果放大。
現在網路方向比較好的有周伯通、內推、舉賢、拉勾、獵聘、51JOB、智聯，我也在脈脈、陌陌、無秘等約過候選人。用獵頭就是費用高，用得起就用，效率高點。
對於專業人才，可能要到專門的論壇、社群去找，去高手聚集地去找。好公司的話，自己的員工都會代言，為團隊招人。運營好自己的新媒體招聘渠道，吸引的是有興趣、認可平臺的候選人，效率也很好。
創業家在 12 月年會有一個環節，會有大動作，幫助創業團隊招人，大家可以關注下這個事。
耿亮：找對人是創業者最重要的任務之一，合適的人是成就事業的基礎。據說雷軍會投入 80% 的時間在各種候選人選拔和面試上。有了真正的重視和投入，各種招聘方法自然會湧現出來，招聘不再只是 HR 的事。
個人認為，綜合招聘效果最好的渠道是內部推薦，特別是對於創業初期的公司，還沒有形成有效的公司口碑，本公司的員工是最好的宣傳員，同時這也是檢驗團隊凝聚力和歸屬感的側面指標。必要的時候可以設置內部推薦獎勵，引導和鼓勵內部推薦的氛圍。
趙蓉：定位清晰是最重要的，其次才是匹配的渠道。我給一個創業企業做過這方面討論和建議。企業的特質長期招聘不適合傳統渠道，更適合社會化媒體，結果效果很好！
- 在創業初期，如何吸引新團隊成員的加入，又如何更好地管理他們，以便一起創業，共同創富呢。佰程和《創業家》發展的過程中在這方面有什麽具體經驗可以分享？
趙蓉：首先一定要選擇價值觀趨同的人，這種價值觀不是大家都喜歡徒步爬山，這是顯性的價值觀！
而創業的人選擇的是隱形的價值觀，也就是大家有同意目標和方向嗎？ 認同做的這件事嗎？充分達成共識了嗎？只有在此基礎上，創業夥伴才可以碰到內外部阻力的時候可以共同去解決！而不是意見不統一，導致團隊內部分裂！ 包括創始人的每一個角色最好能形成互補！
耿亮：作為創業公司，特別是創業初期，個人認為談人員「管理」還需慎重。
因為這個時候團隊還不大，團隊管理複雜性不高，相反的是業務的發展和風險是首要問題，為了業務的發展，需要最大程度地調動所有團隊成員的積極性和創造力，此時，恐怕「激勵」是團隊管理中最重要的事。激勵包含了精神和物質兩方面，精神上，要有誌同道合的目標，一致的核心價值觀和原則；物質上，股權、期權等利益分享機制，創業者需要有足夠的胸懷。
已有的創業團隊凝聚好，再去吸引外部資源。吸引團隊高層更多靠價值觀，吸引底層執行者更多靠發展的空間和有競爭力的待遇，不同層級有不同的期待，公司也可以各有側重。
孫為霞：我覺得，一個好的組織裡的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求，達成組織效率。
作為創業發起人，關心外部客戶需求，關心合作夥伴需求，關心內部同事需求。在招聘時關註候選人的求職需求，其成就動機來自哪里。在培育時，關註成長需求。在激勵時，看物質和精神需求哪個作用大，等等。
《創業家》的企業文化第一條就是創始人情懷，第二條就是陽光文化一切在臺面上說話。在溝通上，因為是創業團隊，大家要互相信任，工作方式上盡量簡單粗暴，直達主題。去 KPI，去中層，讓組織扁平化。
另外，在組織方式上，先別用「管理」這個詞，用創始人魅力感召，用公司使命去驅動，讓大家的小宇宙轉起來，共同成為「拉車人」。當然，對於「搭車」和「蹭車」的，甚至起破壞作用的，要改造，甚至盡快勸退。一個若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調的人，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力，組織不遷就不愛奉獻的人。
在具體工作中，我記得陳春花老師有分享過一些，也跟大家分享：第一，工作評價來源於工作的相關者。是與工作相關者，只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。及時對團隊做 PDCA，我們對團隊成員（不論新老）都要高頻做評價和激勵。第二，「決不讓雷鋒吃虧」，這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。」
- 佰程旅行網和《創業家》有過「空降兵」嗎，你們是如何招聘和培養「空降兵」的?
耿亮：空降兵的招聘，我認為誌同道合是第一位的。
創業階段壓力大風險高，必須有統一的價值觀和原則，在此基礎上才能夠建立起信任，長期共事 ； 其次是關鍵素質與當前公司空缺崗位需求的匹配程度，關鍵素質可能是資源、素質、執行力。因公司當前發展情況不同而異，關鍵是滿足公司當前和未來一段時間發展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依賴圈子的力量，同時求助與獵頭 ；傳統的招聘渠道此時恐怕不太適用 。
空降兵的培養，最重要的我認為是一視同仁。不論是對工作的要求、獎懲、機會，還是溝通方式、態度，對待「空降兵」都需要和對待「老人」一樣，才能有公信力，空降兵才能夠有安全感去踏實地工作和成長。對於空降兵，早期最大的挑戰恐怕就是融入，熟悉團隊和業務，建立自己的威信，在這些方面的幫助會起到事半功倍的效果。
趙蓉：空降兵的落地幾乎是每個企業都面臨或曾經面臨過的問題！
首先，空降兵的定位要清晰，解決好在企業中扮演的角色，責、權、利要明確 ； 其次，空降兵的落地要從組織架構、管理風格、企業文化等等有人當導師！很多空降兵是在前三到六個月就對企業基本做出判斷！這期間需要企業做很多工作，不能只靠空降兵個人的力量！最後，要有明確的目標和方向，讓讓空降兵體現價值感和存在感！
孫為霞：估計，大多數公司說起「空降兵」，都是一大把血淚史。同樣，對於「空降兵」自己，也是五味雜陳的經歷吧。實踐中，我們公司也付出了一些代價。總結起來：
1、是不是大家在引進人才前有沒達成了共識，尤其是可能會觸及到相關業務範圍或者現任業務總監的領域的，要格外溝通。
2、面試的時候，要把工作真實情況展示下，把候選人的底摸一摸。來自陌生領域或圈子的往往水土不服。
3、蜜月期別遮了，公司一些沒寫在《員工手冊》之類的歷史、潛規則、文化、傳統該傳遞的要傳遞，別剛出航就觸礁了，變革謹慎點。
4、多讓空降兵參加業務會，團隊會，有個對公司的全貌，建立一下認知的高度。
- 創業公司如果招到「看起來合適但實際不合適」的成員該怎麽辦？
耿亮：「長痛不如短痛」，為了雙方的未來，恐怕還是壯士斷腕，越早溝通清楚越好。
當然在具體操作上可以有很多靈活的方式，究竟是徹底分手，還是其他的合作方式，根據「不合適」的具體情形而定，例如如果是長期目標不同但彼此有互補的資源，可以考慮項目合作的方式 ; 如果能力與崗位暫不匹配，可以考慮換崗或者兼職等。
孫為霞：分手。
趙蓉：分兩類情況處理，帶 TEAM 的人，尤其是帶大 TEAM 的人，基本上是要有壯士斷腕的勇氣。
換句話說級別越高越要快刀斬亂麻，但是方式上要考慮尊重和人性化處理！普通員工就是轉崗或者繼續培訓！畢竟招進來就 100% 都很契合崗位需要時理想化狀態！企業該有培養人的機制！讓員工在企業感受到成長！ 應該是培養人才 － 留住人才 － 吸引人才的機制和順序！
- 在您的經驗中，優秀的 90 後員工是什麽樣的，如何管理 90 後員工？
耿亮：尊重，尊重，還是尊重。江山代有人才出，世界終究將會是他們的。只有發自內心的尊重，才能贏得年輕員工的信任。
個性化地尊重，每個人都有不同的訴求和期待，也需要不同的溝通和激勵辦法。管理者必須放下身段，多傾聽，多換位思考，多多給予幫助和發展機會，引導員工把個人的興趣和發展與公司的組織目標和價值觀結合起來，實現組織和員工的共贏。
趙蓉：其實不要刻意把每個年齡段的人標簽化！無論是 70 後、80 後、90 後他們都不拒絕成長！
個人帶 90 後又非常真實的體驗，在樂蜂我在不同時期招聘過三個 90 後的人員，而且全是人力資源部，她們都有共同特點自我驅動，良好的自我管理能力，喜歡學習和成長，這是我面試比較看重的特質！通過實踐驗證這些特質也是對的。
90 後基本完全是獨生子女成長起來的，大部分都是在以我為中心中長大的，如何在工作中把我放小，去影響引導，培養他們，需要企業文化、環境帶 TEAM 的人綜合思考！ 其實他們也是有責任的一代，只是掌握好方法而已！尊重他們，存在感、參與感、價值感他們會很看重！
孫為霞：當 90 後（其實是 20 － 25 歲的年輕人） 到公司一定比例的時候，可能就會影響到公司的管理模式。
建立互信，幫助融入團隊，談工作、生活，還有情感，方方面面 COVER，用一些活動幫助處理壓力。糾正工作偏差，彌補能力不足、粗心、經驗不足、態度不對等問題。給對方解釋和說話的機會。
- 現在創業公司招聘貼千篇一律的美食、期權、高於行業水平的薪酬等，這些福利是否真實，創業公司如何才能發出一篇好招聘?
趙蓉：針對不同的招聘渠道用不同的風格！比如社會化媒體就是要新鮮點不居於常規，甚至調侃，在智聯、獵聘類似的渠道就要相對正規。
不同的風格需要招聘做的很細，去用心研究，而大多數創業型企業其實在這方便做的比較粗獷，原因在於企業跑的太快，有些工作無法做到如此細致和全面，再細致一點，可能不僅僅是根據渠道不同寫不同的招聘方案，恐怕不同類型的職位招聘文案都需要差別化的文案！
耿亮：招聘文案本身也是一種營銷，可以借鑒營銷方案的策略：找準目標客戶，識別客戶需求，提供解決方案，打消客戶顧慮。如果招聘文案準確表達了企業的優勢和需求，那麽候選人在閱讀、決定是否投遞簡歷的時候，實際上已經進行了一次篩選。
孫為霞：吸引到盡量多的眼球，多「約」到可能的候選人，是我們的目標。
擺個性感的 POSE（如寫一個性感的招聘啟示） 是其中一個動作，關鍵是如果自身不性感 （沒美食、沒銀子） 怎麽辦？ 可不可以談談情懷 （公司使命、創始人故事、借勢抱大腿）？
我相信，每一個團隊都可以挖掘一些素材，每一個空缺職位都可能會成就某些人，每一個同事都有一些故事要講。這些都可能吸引到候選人。
- 做人力資源工作的過程中，如何與不同管理風格的部門經理相處共事？
耿亮：
1、互相尊重是團隊合作的基石。在尊重的基礎上，以開放的心態及時的交流和溝通，了解彼此的立場和看法，思考問題的角度和方式。溝通的目的一定不是說服，溝通是為了互相理解。
2、有了彼此的理解，還需要共同的目標。如果大家目標一致，在互相理解的基礎上，彼此自然會尋找共贏的辦法，來包容管理風格的不同。
3、具體技巧方面，最重要是「對事不對人」。溝通需要基於工作中的具體業務開展，基於事實，摒棄情緒的幹擾，把註意力集中到解決問題上，建設性地討論「我們該如何開展後續的工作」。
孫為霞：不管是什麽管理風格，我會及時溝通。達成一致的目標。有同頻的步驟。幫助達成業務的年度任務。HR 離不開各個業務，是各個 team leader 的同盟和戰略夥伴，是幫助圓夢的人。
趙蓉：個人實際工作中的體會，人力資源在工作中遵循的幾個原則：
1、做對的事，這樣避免陷入所謂的辦公室政治。
2、管理自己的情緒，在工作中拋開個人的喜好，把自己變成「變色龍」能夠和不同類型的人溝通，研究人性！而不是一種方法輪 。
3、了解行業和公司的信息及戰略，把人力的價值建立在公司的價值鏈條中，當你了解業務部門的時候，人力的建議才可能會變成專業的，才會被認可和重視！才有展開做工作的基礎 。
4、做人力的動腦永遠比動嘴快，要保持專業度、建立信任度，不八卦才可以贏得信任！
５、把員工當作內部用戶。
（本文轉載自合作媒體：《i 黑馬》）
