TO 導讀：在一百年前，經濟學大師熊彼特提出了創造性毀滅論，但在當時並沒有太多案例能夠印證這個觀點。不過時過境遷，每年甚至每個月都有新的案例印證這個觀點。新的消費者和產品、新的生產和運輸方式、新的市場以及新的工業組織形式不斷創造新行業，同時淘汰舊公司。破壞性技術是相對延續性技術而言，破壞性技術針對邊緣客戶，他們低質量、低利潤、小市場、高風險、未被證實，但可能在某方面更方便。因此，能夠成功「創新」的人便能夠擺脫利潤遞減的困境而生存下來，那些不能夠成功地重新組合生產要素之人會最先被市場淘汰。企業家是一種稍縱即逝的形態，在座的各位今天是企業家，不意味著未來十幾年還是企業家，除非你始終不斷地保持創新。
- 網路時代的顛覆性創新
現在這個時代，有人說是第三次工業革命時代、新經濟時代、網路時代，或者叫創造時代，其中有幾個特徵值得我們關注。
一、我們這一代人面臨著、感受著第三次工業革命。
這一代人有可能會經歷幾次的工業革命，工業革命的周期越來越短。圍繞第三、四次工業革命有明顯的特徵，中國第一次作為發源國，參與了這場宏大的工業革命，綠色製造、智能製造，定制製造，四大民主化，信息、工業、金融、管理民主化。使每個普通的老百姓、創業者，都可以通過網路平台，讓他們的勞動、知識、技術、技能爆發出來，使主題詞更切實得到應用。以往的工業時代沒有見過這樣的平台。
二、馬雲講天變， 我們正在經歷天大的變化，並且每天都在發生。
令人驚嘆的是，他們正在佈局全產業鏈，無所不包。但每天有 6 億的微信用戶，各個人在上面使用三個小時，古今中外，從來沒有見過這樣的企業，全世界有十幾億人會在一個企業，這個企業參股、控股合作著各種類型平台上的服務和產品。 大家又去分享，又去參與。騰訊正是這樣的企業。過去幾年爭相傳閱喬布斯傳，過不了幾年，美國人會爭相傳閱馬雲傳、馬化騰傳。所以像騰訊這樣的企業，迅速地讓 6 億相對固定的活躍微信用戶，與各種類型的文化、娛樂、視頻、團購、支付等聯結在一起。
傳統報紙及電視的收視率急劇下滑，而網絡廣告、網絡視頻、移動電子商務卻正以 150% 以上的增長率大幅增長。下滑的底線在哪裡，誰都不知道。過去大家認為下滑以後還可以恢復性增長，但現在有可能下滑之後就沒有翻身之地。過去講振興產業，現在可能投得越多，虧得越多。麥肯錫指出，決定未來經濟的顛覆性技術，未來做企業投資方向時候，一定有兩個分析。第一個是網路會給這個行業帶來怎樣的商業模式變革和創新？網路對我這個企業所在的行業會帶來怎樣的影響？未來即將出現或者已經開始出現的這樣顛覆性技術，會給這個行業帶來怎樣的衝擊？我們才能比較穩妥地決定我們的投資方向。
顛覆這個詞，貫穿未來十年。 今天的顛覆者，明天可能被新的顛覆者衝擊。顛覆並不意味一個行業的徹底摧毀，但在部分行業裡，相當一部分傳統企業與職業會快速地消失。在這樣的大背景下，我們經濟學關聯學怎麼重新思考，行業和企業周期性調整的概念與定義。
- 怎麼判定一個企業的好壞？
傳統行業存在局限性，最終的產品形態是相對固定的。但是在網路時代，產品難以在事前確定他的形態和邊界，並且不太容易設置企業的經營範圍、產品的定制是什麼？目標用戶又是哪些人群？新材料是什麼行業？過去講規模大、重資產多、工人多，研發資金投入比重很高，這是好企業，但網路時代怎麼判定一個好企業？這樣的網路企業是不是真正的以客戶為王，以用戶為王、體驗為王。急用戶之所急，想用戶之所想。能夠同步地為用戶的需求做出第一時間最準確地反映。因此互聯網時代怎麼樣判斷一個企業的好壞？原來只看利潤、銷售收入的指標已經遠遠不夠。我們要去尋找其他的財務指標、業務指標，甚至不是數量化的指標，而是定性的指標去衡量判斷，感覺這個企業是不是好企業。
過去用利潤、市盈率判斷企業價格的指標已經被顛覆，且是重大顛覆。我們推崇的管理良好的企業，日本製造業在全球精細化科學管理中做得最徹底，日本研發投入最高，但是日本家電企業系列下滑。不是他們管理得不好，他們缺乏對網路時代創新大方向的把握，缺乏對軟性與個性力量的足夠關注。所以日本出現了家電企業集體沉沒的現象。
諾基亞的 CEO 說，我們並沒有作錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。
發出這種感嘆的大企業老總，未來可能越來越多。華為是否會遭遇滑鐵盧？任正非特別談到，我們的企業會不會輸，會不會失敗？這樣的企業在如日中天的時候，最關心的是企業什麼時候會死。這些管理很好的企業，為什麼會在一夜之間消失、失敗？過往的競爭優勢消失更快，新技術放鬆管制，經濟民主化帶來去規模化效應，打破了壟斷，降低了產業進入門檻。新進入者可以用超低成本不斷侵蝕現有的企業成本。創造力的工具廣泛分佈，使試驗變得容易和低成本。
來自底層的力量，大眾階層即是唯一的階層，社區可以自我定義。失控的不確定性，導致有經驗的管理者，可能不是最合適的管理創新者。哈佛商學院教授馬里斯坦森提出了破壞性技術理論，要麼破壞性創新，要麼你被破壞。新興企業通過破壞性技術進入小而新、邊緣化市場，改變價值主張，最終進入主流市場。這得出一個結論，管理良好的成熟企業在破壞性創新面前常常會遭遇慘痛的失敗。
- 經濟周期的調整餘地
隨著時間推進，經濟活動經歷著有規律的擴張和收縮，每個週期包括危機、簫條、復甦、高漲四個階段。過去的周期是一個曲折的螺旋式變化過程。過去靠信鴿、馬車傳遞信息不對稱，現在通過百度、阿里巴巴、淘寶，解決了中間對接的縫隙，加快了對稱的效率。下一個經濟周期出現，一部分的行業加速上升，另一部分是兩個反方向的加速運動。
作為替代者，或者大趨勢大潮流的跟隨者，與大趨勢大潮流保證方向、站在一起，還是被拋棄掉？這個充滿著不確定性。 過去有一套工具做評價，現在這套工具，量化不管用了。眾多企業的定義需要重新審視。什麼叫創新？是發明，是專利，或者是行業標準制定者，還是更無邊界的創新？過去電視機、電腦存貨可以算錢，現在可能進入舊資產，甚至每年貼錢。
所以企業產業研究的方法要創新，企業的價值評估與投資策略要發生變化。制定產業轉型和政策時要考慮顛覆性政策，考慮網路帶來的變化。用製度創新，使製度創新跟上新型企業的新變化、新系統。生產關係適應生產力，用新的指標衡量這個企業的是不是好企業？值不值得資本市場去支持？ 未來這些都是服務實體經濟的一個標誌性的指標。
- 傳統管理模式的局限
現在的管理都是十八、九世紀以科技管理為核心的體系。現在用什麼樣的管理模式、目標、流程？這塊沒有人進行系統分析。 未來只有兩類企業，網路與非網路企業。我們目前的管理方式，存在的局限性在哪裡？現在的工業化加大了工人、員工與老闆之間的隔閡。員工缺乏信息和機會，錯失創新的機會。
網路時代新型管理模式的目標，是真正尊重、激發與讚賞人類創造性、想像力、激情與勇氣的後現代管理社會，建立起適合人類自身發展規律與本性的公司。未來管理者不會被放棄，但負責的管理工作會越來越少。管理變革的十二條規則，網路思維的五個切入點，打破資源壟斷、打破信息壟斷、打破渠道壟斷、打破地域壟斷、打破信譽壟斷。做網路時代好企業的關鍵詞，博愛、利他、自治、公平、透明、信任、授權、使命。管理廣義化、管理外部化、管理遊戲化、管理志願化等成為管理創新者的具體做法舉例。
這是唯品會董事長與總經理辦公室，董事長和總經理坐在一張辦公桌。員工互動機會最大化，溝通成本最小化，面對面交流，在線論壇，跨功能、跨團隊的溝通，三人行皆我師。 這是諾亞財富，當做網路公司來辦，員工餐廳和辦公室混在一塊，小孩子家屬可以在辦公區來回竄動。權力是流動的，流向不斷創造價值的資源。日常工作中少用體現領導、老闆、下屬、請示報告一些語言。自下而上，同事之間的壓力如何替代自上而下領導的壓力。我們要全面檢討戰略思想、核心競爭力。網路時代怎麼樣重新調整概念？對企業家來說，需要重新思考、學習和反思過程。
（本文轉載自合作媒體：《 i 黑馬》；未經授權，不得轉載）
