《i黑馬》導讀：在網購問題上，日本人還是比較保守，據調查稱，只有 20% 的顧客樂意單純在網上購物，78% 的還要去實體店確認商品。
在日本，電子商務、全管道、O2O 等等，發展的歷史都不長。與美國和中國相比，日本電子商務的規模相對較小。根據日本外務省的統計，2013 年日本電子商務的規模約為 1400 億美元（約為美國的 50%），而且增長率也比美中兩國低一些。
在 2011 年～2013 年間，美國電子商務的增幅約為 13%，中國約為 80%，而日本則為 11.5%。
同樣，全管道、O2O 在日本零售業的發展時間更短，只是 2011 年才開始的事情，而且與電子商務的發展，以及日本通訊技術進步和智慧手機快速普及狀況相對應。
- 日本零售業的全管道發展歷程概況
從官方的統計資料上看，日本的網上零售業發展始於 2000 年。那時，全日本的互聯網普及率僅為 30%，但到了 2013 年，這個數字已經增長為 83%，增長速度較快。
在電商發展之初，電商僅作為日本實體店提升業績的補充手段，而且網店和實體店都是各自獨立運營，由此也引發了實體店和電商部門的企業內部競合狀態。
2004 年，寶潔公司提出了「FMOT」概念（英文：Frist Moment of Truth，意為當消費者第一眼看到貨架上的商品，3～7 秒鐘才確定是否購買），但在當時，日本的網店和實體店還沒有融合，也沒有 O2O 的概念。所以，顧客只能分別流覽網店或實體店的商品。
到了 2006 年，O2O 概念開始在日本萌芽。從這一年開始，日本實體零售商開始實施網店與實體店的統一運營，以此達到企業內部商品管理的統一化。但在當時，顧客管理、供應鏈都還沒有實現線上與線下的融合。這樣，雖然實體零售商分別擁有了線上和線下的業務，但也還是分別經營。需要注意的是，2006 年日本的零售業管理者們已經具有了 O2O 理念的雛形，並且開始進行相關的研發工作。
2008 年，iPhone 手機開始在日本銷售，智慧設備也很快在日本消費者中普及開來，由此激發了資訊傳輸技術的快速成熟和發展。但是 iPhone 進入日本後，使日本本土的資訊技術受到衝擊，最後被淘汰。2008 年 9 月 15 日，美國發生了波及全球的金融危機，日本的經濟和零售業都受到嚴重影響。
2010 年，美國 TrialPay 的 CEO Alex Rampell 提出了「O2O」的概念，但當時的想法是把訪問網站的顧客誘導到實體店去購買商品，即從線上到線下。
2011 年，全美零售商聯盟（NRF）開始提出「全管道」概念，這個概念主要是為了配合移動零售。同年，Google 提出了「ZMOT」(英文：Zero Moment of Truth，即零點接觸行銷術，含義就是要讓消費者在「尚未接觸」到商品之前，就已經通過網路向消費者進行行銷，從而讓消費者主動接收產品的正面資訊，並影響其消費意向。）這時，日本零售商開始考慮實施全管道、O2O，並考慮讓線上線下的業務和管理全面融合。
但是，2011 年日本發生的大地震和核洩漏事件，使日本的供應鏈遭受了嚴重影響，給日本零售業也造成很大衝擊。由於經濟停滯，到 2012 年，日本的 IT 廠商和零售商開始對行銷更加重視。
2011～2012 年是日本全管道零售技術的研發年，到 2013 年部分產品開始上市，即從產品研發到研發完成用了 2 年時間。2012 年，日本智慧手機普及率達到 50%，日本零售企業開始開展全管道的市場行銷工作。
整體來看，雖然日本的 O2O、全管道發展大約比美國晚 2 年，但到了 2013 年 2 月開始激增，這是零售商與 IT 企業共同合作產生的結果。
- 日本消費者的特性分析
由於日本國土狹小，地理上的間隔不大，所以，日本的市場非常不一樣，日本消費者的購買行為也很不同。
調查資料顯示，在日本，只有 20% 的顧客樂意單純在網上購物，而高達 72% 的顧客雖然也有網購，但仍需要去實體店確認商品；線上線下多管道購物者的購買金額比單管道顧客的購買金額高 2 倍。此外，網上下單、希望到實體店提貨的顧客比例高達 70%。
此外，調查還顯示，日本消費者的 O2O 式購買方式表現明顯。約 75% 的顧客即使在實體店找到了喜歡的商品，也會去網上確認（線下 – 線上）；72% 的顧客即使在網上找到了喜歡的商品，也仍會去實體店去做確認或檢測（線上 – 線下）。
從這些資料可以看出，日本消費者對實體店依然抱有很高的期待。同時，由於日本國土狹小，城市之間的距離比中美兩國小得多，消費者到達的便利性更好。因此，實體店在日本零售業中占仍佔有重要地位。也正因為此，在日本，專門從事線上零售的企業僅占 20%，而同時開展線上和線下業務的零售企業占 60%。
- 日本零售企業的全管道案例
雖然日本零售企業開展全管道的時間並不長，但已經湧現出一些先進的企業，他們的 O2O 模式也各不相同。
（1）資生堂模式：異業聯合
此外，資生堂的網上還有美容諮詢、在家美容檢測服務、直營網店和實體店導航等，以此與顧客間實現互動，最終實現 O2O。
（2）永旺模式：資源分享
由於背後有資本上的聯繫，因此，永旺的 O2O 採取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網站上下載優惠券，然後在永旺實體店門口掃描出來後，就可以在永旺實體店使用。
這種「永旺 + 軟銀 + 雅虎」模式的亮點是：零售商可以通過這種方式收集到顧客資料，並通過雅虎引流到門店，從而使雅虎和永旺能共用顧客資源。
（3）NTT 模式：技術先導
當顧客進門後看中某一種商品時，可以用手機掃描該商品，這時他就得到了商品積分。即使顧客這次沒有購買，但下次光顧再買時，這個積分還可以用。如果顧客第二次沒有回來，零售商也可以用第一次掃描留下的資料進行分析，這個顧客為什麼不回來了，即分析他的購買行為。
這個模式與永旺模式的思路不同，著重點也不同。NTT 模式的著重點是，只有當顧客真正拿到商品之後才給積分，而永旺模式是顧客進店後，還沒有和商品產生直接聯繫就已經給了優惠。
（4）東急百貨模式：庫存統一
（5）JR 日本東京火車站模式：店內導航
JR 模式的做法是：當顧客在室外時，用 GPS 找到他們，再向他們推送優惠券，當顧客來到室內時，就用 AR 做導航（實際上，AR 有定位功能），找到他們想要去的店鋪。目前，這個模式還在試驗中。
（6）優衣庫模式：社交購物
2012 年 5 月，優衣庫的社交網站設立。它利用了「領先用戶」（即先行購買或使用了商品的顧客）對商品的評價，來引導、激發其他顧客產生跟隨購買。當其他顧客看到評價，如果評價好，就願意去買。同時，廠商也通過這種方式瞭解到顧客的想法，從而有針對性地開發新產品。
他們的社交網站同時建在手機上和 PC 端，並且是獨立的社交網站，而不是在公司官網上開闢一個欄目，這樣能直接快速收集顧客建議。
（7）伊藤洋華堂、永旺、西友：網上超市
伊藤洋華堂、永旺和西友的門店和配送中心的庫存是統一管理的，生鮮商品由門店直接配送，常溫商品從物流中心配送，但頂點的做法則不同。因為頂點的門店較小，沒有足夠空間代客保管商品，所以門店庫存和網上庫存是分開管理。也就是說，頂點還沒有實現 O2O。
- 日本零售企業的啟示
從日本零售企業的全管道發展和實踐中，我們可以得到這樣的啟發：
（1）商圈的決定者不再是零售商，而是顧客
以前，商圈是零售商自己設定的，是從零售商視角來「看」顧客；但現在，商圈是由消費者根據自己的位置來決定的，是移動的商圈。因此，能被顧客「看到」的零售店才有機會。如果在消費者的「商圈」裡沒有你的零售店，那麼這個零售店就意味著被淘汰。
這也是為什麼，60% 的日本零售商要做 O2O 的原因。
（2）用數據做行銷
要用大資料分析，找到新的需求後，再去進行精准行銷。在這方面，日本有一個很有意思的案例。
在不做資料分析之前，日本零售商只知道購買胸罩的顧客有男士，但並不知道有男士是在為自己購買胸罩，抑或他們是在為女友或太太購買。但資料分析後發現，在購買胸罩的男性顧客中，有 30% 是為自己購買的，他們中年齡最小的 20 多歲、最大的 70 歲。他們不好意思去實體店購買，而更願意在網上買。通過資料分析終於發現了這個大市場，零售商們就可以據此進行有針對性的開發。顯然，如果沒有資料分析，這是不可能做到的。
展望未來，大資料分析是最關鍵的。過去很多擁有資料的企業並沒有成功，其主要原因就是，零售企業對自己的 KPI 理解不到位，所以大資料的利用還不夠充分。所以，一定要明白自己需要什麼資料，否則，即使有了大資料，仍然會失敗。
（本文轉載自合作夥伴《i 黑馬》；圖片來源：Marc Veraart，CC Licensed；未經授權，不得轉載。）
