過去 10 年,身為科技史上實力最強的一股力量,微軟雖然依然利潤豐厚,但卻逐步被市場邊緣化。有人將此歸咎於微軟創始人比爾·蓋茲( BillGates),但大多數人還是認為錯在他的繼任者史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。 《名利場》雜誌對他們二人之間的關係破裂過程,以及新 CEO 薩提亞·納德拉(Satya Nadella)面臨的機遇和挑戰進行了深度剖析。

  • 信念不改,堅定如初

從某種意義上講,微軟創始人兼第一任 CEO 比爾·蓋茲,與今年 2 月成為微軟第三任 CEO 的老兵薩提亞·納德拉有著很多相似之處。他們都是工程師出身,又都做著商人的工作。如果用邁爾斯·布里格斯人格測試中專業術語來描述,他們都屬於 NT 型人格。那份測試可以用於衡量人們的世界觀和決策方式,而 NT 則意味著他們都是高度理性的求知者。

所以,他們或許能通過完美的配合一起領導微軟,幫助它克服當前面臨的艱鉅挑戰。過去 6 年間,蓋茲把多數的時間和精力都用在了規模 400 億美元的「比爾和梅琳達·蓋茲基金會」上,但當微軟 2 月 4 日宣布對納德拉的任命後,他決定將 30% 的時間重新奉獻給微軟。

在很多外人看來,微軟的輝煌已經結束。他們甚至擔心,這家觸角無處不在、擁有逾 10 萬員工的行業巨頭,已經有些手足無措,甚至不知未來路在何方。蓋茲和納德拉卻堅決否認這一觀點,他們對於企業領域的「外交辭令」也都捻熟於心,喜歡通過各種宏大的描述讓他人相信:微軟不僅十分團結,而且依然戰略明確。

在他們看來,這是一個擁有無限計算資源的新世界,你的設備可以隨時隨地與你聯繫。所以,這樣一個世界也理所當然地屬於微軟。他們甚至專門為此定了一條標語:「再造生產力。」

當我問他們,什麼事情最令他們振奮時,納德拉看著蓋茲說:「你想讓我先說嗎?」

「當然。」蓋茲回答道。

納德拉說:「這是個偉大的世界。它不僅僅​​屬於那些有能力開拓世界的人。但在這種充裕的資源背後,真正稀缺的卻是人的注意力。無論你是誰,我們都要開發出真正優秀的軟體體驗,把時間還給組織和個人,讓他們從中獲得更多東西,這就是這家公司的核心——是它的靈魂。這就是比爾創辦這家公司的目的,並由此催生了 Office 系列,Windows 系列。我們必須再造它們……這就是『再造生產力』的由來。」

「軟體是全世界最令人振奮的行業嗎?」蓋茲接話,「絕對是。你知道,我們最初的使命是為勞動者賦予強大的力量,而具體到視覺、語言、書寫、屏幕等各種能讓你獲取訊息,並理解客戶和產品的流行方式時,我們當初的夢想連三分之一都沒有完成。」他補充說,「機會令人難以置信。我們最初的想法是聘用一批優秀​​的軟體人才,開發各種各樣的軟體產品,並讓 Office 成為人們使用各種設備時的主要工具。我們至今依然信念不改,依然堅定如初。」

「『影響力 』正是我們評價自身成功的標準。」納德拉說。

  • 影響力喪失

但在評論家看來,影響力恰恰是​​微軟目前所欠缺的東西。矽谷風險投資公司 AndreessenHorowitz 分析師本尼迪克特·埃文斯 (BenedictEvans)甚至寫過一篇題為《微軟影響力喪失》的文章。他在文中指出,如果將 PC、手機和平板電腦等所有能上網的計算設備包含在內,微軟的市場份額已經從 2009 年的 90%,下滑到如今的 20% 左右。之所以出現如此慘烈的萎縮,並不是因為微軟在 PC 市場地位降低 — 它至今仍然稱霸 PC 軟體市場,而是因為它未能適應智慧型手機和平板電腦市場的發展,而後者才是真正的增長來源。

就連微軟新董事長、IBM 前高階主管約翰·湯普森 (John Thompson)都在去年冬天對《財富》雜誌說:「如今的微軟有點像 1990 年的 IBM。」這是一種極其尖刻的對比,因為眾所周知,20 年前傲視科技行業的 IBM,正是被充滿朝氣的微軟拉下神壇的。

微軟約有四分之三的利潤都源自兩款無比成功的產品,這也是整個微軟帝國的基石:一個是 Windows 操作系統,一個是 Office 辦公軟體。從財務上講,微軟依然實力強大。過去 12 個月,該公司實現營收 868.3 億美元,實現利潤 220.7 億美元,其現金餘額達到 857 億美元。但以微軟的巨大規模來看,該公司卻面臨著一些列不容小覷的威脅。

谷歌和蘋果等競爭對手已經顛覆了微軟的商業模式,不僅令 Windows 的定位變得有些尷尬,甚至對 Office 構成了挑戰。在矽谷,有兩句被人奉為金科玉律的名言:一句是「誰有影響力,誰就有利潤」; 另一句是「戰略歸戰略,財務歸財務。」「人們很容易抗拒現實,認為財務狀況可以反映現實處境。」一位密切關注科技公司的觀察人士說,「實則不然。」

很多人都把微軟的困境歸咎於史蒂夫·鮑爾默 (SteveBallmer)。那個身材魁梧、秉性狂躁、總是手握雙拳的禿頂銷售員是蓋茲的老友,也是他欽點的接班人,他於 2000 年出任微軟 CEO。雖然早在 2013 年 8 月就宣布了離職計劃,但當他今年 2 月正式結束這段備受爭議的任期時,很多人卻感到有些突然。微軟用了整整 5 個月才為鮑爾默確定接班人,《財富》雜誌甚至認為,這足以成為一本教科書,讓其他企業意識到不制定 CEO 繼任計劃的危害。

起初,微軟把重點放在外部候選人身上,但最終,在微軟任職了 22 年的納德拉還是脫穎而出,肩負重任。在這一任命正式確定時,他在科技行業還是個名不見經傳的人物。一位微軟前高階主管說:「他一年前還坐民航飛機呢!」

董事會在物色新 CEO 的過程中碰到了一個棘手問題:沒有多少外部人士願意出任微軟 CEO。蓋茨和鮑爾默都有著很強的個性,而由於在鮑爾默離職問題上意見不合,他們甚至已經絕交。但這兩位昔日的老友後來仍然任職於微軟董事會,隨時準備事後批評彼此的做法,甚至會對新 CEO 的任命決策構成障礙。

蓋茲與鮑爾默之間的權力關係或許並不像表面看來那般明顯。按照蓋茲目前的股票出售速度,他將在 2020 年之前徹底賣光微軟股票。而與此同時,鮑爾默卻很少出售自己的股票,所以這位微軟顧問目前的持股比例已經超過了它的創始人。事實上,鮑爾默憑藉著價值約 150 億美元的 3.33 億股微軟股票,成為了該公司最大的個人股東,持股比例為 4%。

今年 7 月,鮑爾默宣布花費 20 億美元,從四面楚歌的唐納德·斯特靈 (DonaldSterling)手中買下美國 NBA 球隊洛杉磯快船隊。今年 8 月,他又突然宣布因為瑣事過多而退出微軟董事會。現在,曾經將微軟稱作自己「第四個孩子」的鮑爾默,已經遠離了微軟。在距離微軟總部大約 20 分鐘車程的一棟 40 層的公寓樓內,他時常會見各路籃球明星。 「我有種勇往直前的感覺。」他說。

這或許會讓納德拉的工作稍感輕鬆,但擔任微軟 CEO 仍是當今商界最棘手的工作之一。

  • 鮑爾默的自我評價

你或許已經猜到了,鮑爾默對於他的任期有著自己的一套看法,這與矽谷截然不同。他在哈佛讀的是應用數學與經濟,他喜歡把事情量化。在新辦公室裡,他拿出了一張圖表,裡面追蹤了 2008 至 2013 年的 25 家頂級科技公司的利潤。 2008 年,微軟是營利能力最強的公司,在這些企業中的利潤佔比為 15%。 2013 年,它仍然僅次於蘋果而位居第二,利潤佔比為 12%。「在科技行業,人們很容易讚美一個人開發的產品和應得的聲譽,而忽視了他所創造的利潤。」他說。事實上,在鮑爾默的領導下,微軟的利潤已經增長了兩倍,達到 218 億美元。

「史蒂夫從沒得到過應有的讚譽。」一位微軟前高階主管說,「他很聰明,他擅長利用 Windows 和 Office 創造更多利潤。」

但鮑爾默並不迴避自己的錯誤。「我可能在一兩件事情上轉變過慢,我感覺很遺憾。社交網絡並不令我遺憾,Facebook 很好,甚至很偉大,但我並不因為錯過它而感覺遺憾。但我對搜索和手機的感受卻有所不同。我本應該做得更好。在這二者之間,手機比搜索更令我遺憾。」

但鮑爾默自認為的 「最大錯誤」既不是手機,也不是搜尋,而是一個名叫 Longhorn 的軟體項目,那源自他擔任微軟 CEO 的初期。 2000 年,微軟正式啟動了 Longhorn 項目,希望藉此打造新一代 Windows 系統。蓋茲雖然在 2000 年就已經卸任微軟 CEO,但在 2006 年之前,卻仍然擔任首席軟體架構師,所以他始終負責這個項目。 「那是一個愚蠢的野心項目,它已經脫離了現實。」一位微軟前高管說。

蓋茲是個有宏觀視野的技術人員,但卻並非優秀的產品經理—如果有工程師說,他的想法無法實現,他根本聽不進去。更糟糕的是,Longhorn 的失敗恰逢蘋果推出 Tiger 系統之際,而後者恰恰做到了 Longhorn 所渴求的效果。雖然已經投入了 3 年的時間,但微軟不得不從頭再來。這套名為 Vista 的操作系統不僅姍姍來遲,而且缺少一些關鍵功能,其中隱含的各種缺陷更是激怒了不少用戶。

「我最差的表現是在 2001 到 2004 年。」鮑爾默說,「公司為糟糕的工作付出了代價。我把最好的資源投入到 Longhorn 中,而沒有為用戶開發手機或瀏覽器。我們把所有的資源都放到了錯誤的事情上。」此事究竟應當歸咎於誰恐怕難有定論,但不可否認的是,當所有人都預見到這一失敗時,鮑爾默和蓋茲都未能阻止事態惡化。

鮑爾默認為,微軟的權責不夠明確,這也是令他的任期變得十分複雜的原因之一。「在我擔任 CEO 前,我覺得自己應當全盤負責。」他說,「但直到比爾 (2008 年完全) 離開,我才統領大局。」這是微軟歷史上一段著名的時期,彼時的鮑爾默和蓋茲在交接的第一年展開了一場權力鬥爭。那時,如果有工程師對鮑爾默不滿,都會跑去找蓋茲告狀。而當年任職於微軟的員工都把鮑爾默和蓋茲這對老友稱作媽媽和爸爸,因為他們不知道究竟誰才是真正的老闆。

「我不知道怎麼當這個 CEO。」鮑爾默說。在他們各自的妻子以及微軟董事會的撮合下,這兩個人於 2011 年初在 BellevueClub 共進午餐。用鮑爾默的話說,那是一頓「無比尷尬、令人討厭的晚餐」。鮑爾默說,那就像是 1981 年的影片《與安德烈晚餐》一樣—片中的兩個老友最終意識到,他們有著截然不同的世界觀。不過,他們還是達成了和解,蓋茲最終將公司徹底交給了鮑爾默。 「我不會為任何事情而找他幫忙。」當蓋茲徹底退出微軟時,鮑爾默曾經對《華爾街日報》說,「利用他?會的。需要他?不會。」

在微軟內部,人們對鮑爾默的是非功過並沒有形成共識。按照一位前高階主管的說,「從某種意義上講,人們對比爾和史蒂夫的看法就像羅夏墨跡測試一樣。」對那些將蓋茲時代浪漫化的人來說,微軟當今的困境無疑要歸責於鮑爾默。

而對其他人而言,結論卻並非如此明確。 「他給史蒂夫留下了一個爛攤子。」這位前高管提到蓋茲時說。在鮑爾默正式掌舵的那一年,美國政府對微軟展開了反壟斷調查,並下令其一分為二。此事給蓋茨和他的公司帶來的成本永遠難以估量。另外,.com 泡沫的破裂也令微軟股價暴跌,導致新老員工之間的矛盾激化,前者已經一夜暴富,後者則錯過了大發橫財的機會。

  • 兩任 CEO 的矛盾人格:狂熱的鮑爾默

但沒有人會否認一件事情:鮑爾默對微軟的愛是發自肺腑的。 「他對微軟的關心無人能及,連比爾都比不上。」一位前高管說。有人認為這可以鼓舞人心,但在商界,這或許會成為一種溺愛。鮑爾默的方式顯然也存在一些不足。 「我天生是個銷售員:我想讓你們都認同我。不只是跟我同乘一條船,還要絕對信任我。」他去年冬天在牛津大學發表演講時如是說。隨後,他提高了嗓門,「哦,你不信任我?那我就會竭盡所能讓你信任我。」

用「情緒不穩」來描述鮑爾默的人並不罕見。一位前高管將他的這種激情比作「宗教式的狂熱」。在他看來,挑戰就是背叛。 「在鮑爾默眼中,任何使用 iPhone 的微軟員工都是叛徒。」這位前高管說,「他的父親是福特的員工,所以他家的車庫裡放得肯定是福特汽車。」(時至今日,鮑爾默依然開著福特旗下的林肯汽車。)

可能是因為身材魁梧的原因,當他不高興時,會顯得有些嚇人。人們往往會勉強同意他的說法,而不會惹他動怒。有人甚至把「鮑爾默這種推動人類次優行為的能力」所造成的結果,與阿富汗局勢做比。

鮑爾默或許是個複雜的人物,但在這一方面,他仍然比不上蓋茲。在很多微軟觀察人士眼中,蓋茲的矛盾人格長期以來都令他們為之陶醉。他從不憚於使任何個體蒙羞—他甚至沒有注意到這一點—但與此同時,他對整個人類卻有著發自肺腑的關懷,而且深深地感懷普羅大眾的苦痛。身為全世界最大的慈善家之一,他在大是大非上的慷慨人所共知,但在外出就餐這樣的小事上,他卻顯得異常吝嗇。他不懂得與人閒聊,甚至讓人覺得完全沒有情商。 「與人和睦相處的處事原則並不複雜,」一位認識蓋茲的人說,「他卻能就此寫一本書,但他做不到!」

不過,將這一切與他熠熠生輝的洞見和幽默混合在一起,會讓人懷疑,他究竟是做不到,還是不想做,抑或二者兼而有之。爭強好勝並不能涵蓋他的主要性格,因為這象徵著一種凶狠的求勝心切。科技行業對蓋茲的不滿由來已久,一份著名雜誌甚至曾經用《矽霸》(SiliconBully) 作為一篇蓋茲特寫的標題。然而,當他離開微軟,投身慈善事業後,便在再也沒有了可以欺凌的對象—擺在他面前的只是一個又一個的難題。

如今的蓋茲似乎已經脫胎換骨。早年經營微軟時的種種頑童劣習,似已蕩然無存。要知道,當年的蓋茲說話時會搖晃身體,遇到不同意見還會勃然大怒。很多人將這種改變歸功於他的妻子梅琳達。 「蓋茲本身就很聰明,有了梅琳達的幫助,他得以重歸人間。」一位與蓋茲交往了數十年的老友說。

  • 婚姻一般的關係

然而,儘管蓋茲曾經做過嘗試,但他仍然無法在私下隨時保持這種形象。蓋茲的崇拜者認為,由於他從十幾歲開始就沒有了成年人的監督,所以這種性格完全可以理解。由於天資聰穎,蓋茲從很小的時候就不必按常理出牌。但見過蓋茲在不受限制的環境中有何表現的人,多數都沒有那麼寬容。 「他太引人關注了,年少成名得太早了。」一位曾經關注蓋茲的人說「任何威脅這種形象的事情,都會暴露出他的自戀和戒備」另一個人說,「當他不順心時,就會亂發脾氣。」

從創業初期開始,微軟的文化就充滿了對抗性。然而,儘管這種文化很適合一家年輕的小公司,但等到它不斷壯大後,卻會因此而埋下惡果。一位微軟前高管提到蓋茲和鮑爾默時說:「他們的激情經常會越線,進而發展成謾罵。當你成為別人競相模仿的偶像時,這會成為一件可怕的事情。或許蓋茨和鮑爾默這麼做沒有問題,但比他們低三級的人也這麼做就會令人不快。」

很多人都把鮑爾默與蓋茲之間的關係比作一場婚姻。「他們兩人就像是離婚後又復合的一對夫妻」一位他們二人共同的好友說,「對外人來說,想要解讀這種關係完全是徒勞。」

眾所周知,蓋茲和鮑爾默的友誼始於哈佛,基礎則源於他們對彼此才華的深深認可。  「我與史蒂夫的頻率相同。」蓋茲經常這樣說。對他而言,這是一種很高的評價。而在提到入讀史丹佛商學院一年就退學加盟微軟的往事時,鮑爾默也表示,蓋茲是「我認識的人裡最聰明的一個。」即使是現在,鮑爾默評價蓋茲時依然表示,「他比我認識的任何人都有著更強的 CPU 和更大的儲存空間。」

在蓋茲 1994 年與梅琳達結婚時,鮑爾默當了蓋茲的伴郎。一位早年擔任微軟高管的人士表示,當年的微軟由一個執行委員會負責營運,的確有一些人榮升高位—但真正掌權的還是蓋茲和鮑爾默。 「其他所有人都是僱員。」此人說。 2006 年,鮑爾默接受《PittsburghPost-Gaze​​tte》採訪時用自己的方式解讀了這種關係:「我覺得兄弟也會吵架,但兄弟總歸是兄弟,血脈相容,情誼難斷。」他說, 「我認為比爾和我已經找到了真正的相處之道。」

  • 權力更迭內幕

倘若蓋茲繼續留在微軟,沒人敢肯定微軟會發展成這麼樣子。但這位創始人卻可以享受他人給予的特殊敬畏,這是他的繼任者永遠無法企及。而且,即使連蓋茲也無法解決的問題,人們依然會歸咎於鮑爾默。由於他向各種新項目投入的數十億美元沒有收穫任何回報,即便是那些認為微軟應當大膽嘗試的投資者,也開始對他心生不滿。除此之外,還有一批投資者甚至希望微軟瘦身裁員,並把現金返還給股東。

在鮑爾默眼中,這種強迫他人做出選擇的行為堪比暴政。所以,他更喜歡保留所有的選項。他不想放棄自己的理念,他始終認為微軟可以「練出新的肌肉」,而且能踏准下一波浪潮。不僅如此,他也不準備向投資者闡述那些投其所好的內容。有一段時間,他甚至拒絕會見投資者,而投資者對他的不滿則日漸加深。

鮑爾默常說,他想等到自己的小兒子 2017 年高中畢業再離職。但他現在卻說,那一計劃其實早已改變。「一直以來,我的思維方式都更像是股東,而不是拿薪水的 CEO。」他邊說邊拿出一份 2010 年的業績評估報告,他在報告中對董事會說,自己規劃的離職日期「不少於 3 年,但也不多於 5 年」—換言之,是在 2013 至 2015 年之間。

「我按下發送鍵之前,喝了好幾杯紅酒。」他坦承。鮑爾默還透露,他甚至開始面試來自公司外部的 CEO 候選人,有的來自亞馬遜,有的來自蘋果,還有的來自甲骨文。雖然鮑爾默不肯透露具體姓名,但另外一位了解此事的人證實,他們當時已經開始物色候選人。但問題是:他們根本找不到合適的人。

與此同時,壓力卻越來越大。儘管微軟對 2012 年發布的 Windows8 展開了大舉宣傳,但外界卻將此視為一大失敗。微軟第二大股東、長期位居幕後但卻實力強大的共同基金 CapitalGroup 開始悄然推動變革。已經斥資 20 億美元入股微軟的對沖基金 ValueAct,也向微軟索要一個董事會席位。外界顯然形成了一種認識:微軟董事會保持中立的時間已經夠長了,是時候改變了。但無論是在公司內部還是外部,當時並沒有跡象顯示微軟的最高領導層會在短期內發生變動。

事實上,在 2013 年 7 月宣布大規模重組計劃前,鮑爾默似乎仍然無意離職。他甚至還在幕後展開收購談判,希望藉此扭轉微軟的命運。他也越來越相信,微軟必須開發硬件產品。此時,他再次拿出那張圖表。從圖上可以看出,行業利潤佔比增長最快的當屬蘋果和三星,尤其是蘋果——這家矽谷巨頭在整個科技行業中的利潤佔比從 2008 年的 7%,猛增至 2013 年的 21%。

對鮑爾默來說,信號已經很明確了。所以,他於 2012 年 12 月開始與芬蘭手機製造商諾基亞展開溝通,後者的 CEO 史蒂芬·埃洛普 (StephenElop) 曾經任職於微軟。這筆交易可謂攻守兼備:諾基亞幾乎是當時唯一一家還在生產 Windows 手機的企業。如果諾基亞破產,微軟的手機業務將面臨何種遭遇?

然而,2013 年 8 月 23 日,鮑爾默卻出人意料地宣布了退休計劃。與多數大公司不同,微軟並沒有在老 CEO 離職的同時宣布新 CEO 的人選,微軟表示,他們才剛剛啟動遴選工作。從華爾街到矽谷,再到雷蒙德,所有的媒體都認為是蓋茲讓鮑爾默走人的。或者,正如一位​​微軟前高管所說,「鮑爾默會幹到蓋茨不再支持他為止。」

  • 故事的另一個版本

但整個故事還有另外一個版本。據多位知情人士透露,隨著時間的推移,諾基亞的收購在董事會內部引發的爭議越來越大。鮑爾默對一個朋友說,如果當初不是董事會的鼓勵,他根本不會尋求這一收購,所以他對這種前後矛盾的態度感到意外。與此同時,他反而越發堅信微軟收購諾基亞的必要性。正如他現在所說,「你必須要承擔後果。」

據知情人士透露,在 2013 年 6 月末的一次微軟董事會議上,鮑爾默宣布他已經與諾基亞管理層就收購問題達成一致,唯一欠缺的就是董事會的批准。鮑爾默以為一切已經木已成舟,所以他並沒有參加會後晚宴,而是跑去出席了兒子的中學畢業典禮。但當他第二天回到公司後,卻發現事情起了變故:董事會拒絕批准這筆交易,而且沒有討論的餘地。最令鮑爾默感到不可饒恕的是,蓋茲竟然也是這場「政變」的一份子—他將此視作徹頭徹尾的背叛。

鮑爾默勃然大怒。他明確告知董事會,如果他們不批准微軟收購諾基亞,他就會離開公司。 「那是我能想到的最好辦法。」他回憶起當時的情景時說,「如果我們不完成這筆交易,你們就得另找個人來規劃今後的發展計劃。」

鮑爾默說,董事會希望他留下,所以他們最終還是批准了一份稍加修改的交易計劃。當年 9 月,微軟宣布斥資 72 億美元收購諾基亞的設備與服務業務。原因何在?因為董事會最終意識到這筆交易的重要性:如果沒有諾基亞,微軟的智慧型手機業務就玩完了。但即便如此,鮑爾默的內心已經留下了傷疤。他事後表示,儘管還沒有確定新 CEO 的人選,但他從那時就已經堅定了離職的決心。他認為,要改變文化,首先要從最高管理層的變動開始。 「我與董事會之間的隔閡太深了。」他說。

事實上,這種感受是相互的。一位接近微軟的知情人士表示,董事會中沒有一人試圖阻止他離開,連蓋茲也不例外。

現在,這份科技行業歷史上最著名的合作和最深厚的友誼,或許已經就此結束。科技網站 《TheVerge 》輾轉獲得了一段鮑爾默告別會的視頻:伴隨著歌舞片《DirtyDancing》中的旋律,他淚流滿面,但仍然不忘自己標誌性的擊掌和揮拳動作。他並沒有提到蓋茨。 「就像所有的偉大愛情故事一樣,此事不會就此完結。」一位認識蓋茨和鮑爾默的人士說。或許的確如此,但現在,似乎已經沒有什麼能讓他們複合。

  • CEO 遴選過程

由於蓋茲與鮑爾默仍然雙雙留在董事會,所以他們之間的矛盾肯定不會令新 CEO 的遴選過程,成為一段令人愉快的經歷。當然,即便拋開這個因素,此事仍會十分困難。畢竟,整個過程還需要面臨很多難題:新 CEO 是否必須是工程師出身?是否應當從外部物色接班人?董事會感覺自己長期被前 CEO 束縛,現在想要施加自己的影響。前 CEO 依然認為公司屬於自己,所以無法忍受失去控制力的失落。

但除此之外,最具挑戰的還在於,他們難以找到一個既有能力領導微軟,又願意領導微軟的人。

最初,董事會一致把目光瞄向了福特 CEO 艾倫·穆拉利 (AlanMulally),因為他被業界視為複興專家。但多位知情人士表示,穆拉利自認為自己經驗豐富,無需接受常規的面試。於是,董事會開始動搖。到了 1 月,穆拉利正式宣布自己將會繼續留在福特。但知情人士稱,他在此前很久就已經被排除在候選名單之外。董事會還很看好高通 COO 史蒂夫·莫倫科夫 (SteveMollenkopf)。然而,在彭博社報導這一消息後不到 24 小時,高通就火速任命他為 CEO。

另外一名潛在候選人是微軟前高管保羅·馬瑞茨 (PaulMaritz),他後來跳槽到其他科技公司擔任過要職。但在微軟前員工的圈子裡流傳著一種說法,馬瑞茨感覺微軟在很多關鍵領域都太過落後,必須裁員瘦身,還要捨棄一些業務。當蓋茲提出反對意見時,馬瑞茨認為自己無法獲得足夠的自由來施展拳腳。

隨著遴選過程的推進,矛盾也在加劇。 「我不確定具體在什麼事情上存在分歧。」一位觀察人士說,「我認為問題的關鍵在於競爭……蓋茨受不了失敗。我認識的人裡面,沒有一個比他更不願意看到失敗。」董事會裡一度有人認為,IBM 前高管、賽門鐵克 CEO、微軟董事湯普森想要掌舵微軟。但蓋茨卻有些激動地表示,他不會支持湯普森,而納德拉是一個更好的人選。 (接近微軟的的知情人士表示,湯普森從未參與角逐。)在眾多內部候選人中,鮑爾默力推沃爾瑪前高管、微軟 COO 凱文·特納 (KevinTUrner)。但最終,納德拉卻成了呼聲最高的內部候選人。

仍有一些董事希望引入外部人士空降微軟 CEO 一職。瑞典電信巨頭愛立信 CEO 衛翰思 (HansVestberg)曾被列入考慮——但衛翰思屢次推遲會面,導致一些微軟董事認為,他對這份工作興趣不大。在 1 月 19 日的一次會議上,微軟董事會最終決定讓納德拉執掌帥印。知情人士說,最終,「他們在這件真正重要的事情上達成一致。」

當微軟 2 月 4 日宣布納德拉為新 CEO 時,還同時宣布,蓋茲將會卸任董事長,由湯普森繼任。很多觀察人士認為,這表明蓋茲已經受夠了與這些人的鬥爭。

有趣的是,雖然近年來始終投身慈善事業,但蓋茲卻並沒有就此離開他一手創辦的這家軟體巨頭。相反,他決定後退一步,重返公司。當我提到他將把大約三分之一的時間用在微軟身上時,他糾正道:「我們說的是 30%。」一位熟悉蓋茲的人士說:「他深信自己能夠為微軟貢獻一些他人無法帶來的東西。」

鮑爾默會默默地離開嗎?他的確離開了,但他究竟會在多大程度上保持沉默,還有待時間的檢驗。他說,他現在有 7 件大事要做,包括學習希伯來語、恢復體型、盡公民義務、經營快船隊和管理自己在微軟的股票。他表示,微軟的股票在他的淨資產中佔據了 65% 至 70%。他無意出售這些股票,一方面是因為對老東家無比忠誠,另一方面也是因為他將此視作一筆不錯的投資。

「我想做一名好股東。」他說,「我不會為了活躍而活躍,但當我不喜歡某些事情時,也不會消極地一賣了之。」然而,他似乎已經意識到過往的一些教訓。他曾經見過納德拉好幾次,但都是在微軟的園區外面。 「我並不是對微軟園區過敏」他說,「但我想給他一些空間。」

  • 開啟納德拉時代

「這是我的第 37 天,但誰會數得這麼清楚呢?」在今年 3 月的一次微軟內部會議上,年僅 47 歲的納德拉做了這樣的開場白。那是他第一次對 100 多位公司最高管理人員闡述他的世界觀,以及他對微軟的看法和未來的計劃。一位長期擔任微軟高管的人士,被納德拉性格中的均衡特質深深打動。 他氣勢強硬,但不咄咄逼人。」此人說,「他積極向上,但不盲目樂觀。」但最令他印象深刻的,還是納德拉的克制。 「他完全可以徹底甩掉之前的管理層。」他說。

儘管在微軟任職多年,而且與蓋茲十分相似,但他卻拋棄了微軟的很多傳統。他讓高管團隊閱讀《非暴力溝通》。 (書名已經說明了一切。) 他性格溫和,臉上總是洋溢著燦爛的笑容。無論是下屬、同事還是上司,所有與他共事的人都很喜歡他。 「所有人都喜歡薩提亞」,一位微軟前高管說,「你沒有理由不喜歡他。比爾喜歡他,史蒂夫喜歡他,納德拉確實是個好人。」WindowsPhone 部門主管格雷格·沙利文 (Greg Sullivan) 說:「你會心甘情願支持他。」

無論是與蓋茲還是鮑爾默相比,他都更像是一名現代科技公司的 CEO。在蘋果 2006 年發布的著名廣告中,PC 被描述成了一個無趣的傢伙,而 Mac 則是個酷哥—按照這種模式來看,納德拉應該扮演 Mac。他身材勻稱,頭髮整齊,戴著一副黑邊眼鏡,有時還會穿套頭衫。儘管上任時間不長,但他已經開始用禪宗的理念來比喻自己對團隊建設的期望。

據知情人士透露,董事會之所以選擇他,其中一個原因在於,「他是一個能與外部人士媲美的內部人士。」他經常與微軟之外的人溝通,包括競爭對手和風險投資家。對於這樣一家以封閉著稱的公司來說,這的確不同尋常。 「我們經常探討帝國或家庭或其他東西的興起與衰落,封閉其實是自殺的最好方式。」納德拉說。

他喜歡問:「如果沒有我們,世界將會怎樣?」一位不認同微軟傳統公司文化的前高管說:「他對微軟顯然十分忠誠。但他也樂於改變現狀。」

他經常引用尼采或其他哲學家的名言,但他最喜歡的還是詩歌,因為詩歌幾乎能將所有至理名言和生活感悟濃縮成短短幾行文字。「艾略特 (TSEliot)和濟慈 (JohnKeats)是他最喜歡的詩人,他還喜歡用烏爾都語寫的詩歌。 在印度長大的人從工科院校畢業後,幾乎沒有接受過任何文科教育。」他說,「但我卻莫名地感覺,閱讀優秀的文學和詩歌作品可以淨化心靈,讓自己煥然一新……我的母親在這方面對我產生了很大影響。」

納德拉出生在印度的海德拉巴,他童年的教育中充滿了矛盾。 「我母親是梵文教授,父親是馬克思主義經濟學家。他們性格迥異。」他說,「他們的意識形態存在很大分歧,但我必須忽略這兩種意識形態。應該說,這種成長過程非常有趣。」(納德拉的父母至今仍然生活在印度。)

1988 年,納德拉赴美留學,並在威斯康星大學密爾沃基分校取得了計算機科學碩士學位,後來還拿到了芝加哥大學布斯商學院的 MBA 學位。當他 1992 年第一次來到微軟時,從事的是企業業務,負責開發 Office,後來又領導了微軟在線服務的研發工作,其中也包括裹足不前的必應搜索引擎。在 2011 年接管該業務後,他成了服務器與工具部門的主管,專門出售基於 Windows 的軟體和服務,幫助大企業管理他們的技術需求。這也讓他成為微軟內部 5 位直接向鮑爾默匯報工作的高管之一。

  • 殺進雲端市場

移動設備和雲端計算的高速增長,使得新舊兩個計算時代之間產生了巨大的裂痕。在舊時代,企業在自己的辦公室和機房內安裝和運行 WindowsPC 及 Windows 服務器,所有的必要軟件都會安裝在本地設備上。由於大家都在用 Windows,因此一切都會針對 Windows 開發。這便為微軟構造了一個良性循環。

但現在,處理能力已經轉移到雲端,從電子郵件到各種工具,無論多麼複雜的應用都可以在遠程服務器中運行,只要登錄網站即可使用,無需安裝在本地。另外,我們使用的工具也從 PC 變成了移動設備—谷歌 Android 和蘋果 iOS 的銷量都超過 Windows 的 10 倍以上。既然沒有人用 Windows,為何還要為 Windows 開發軟體呢?如果 Windows 給不了你想要的軟體,又有什麼理由繼續使用它呢?於是,良性循環變成了惡性循環。

微軟之所以在移動設備市場屢遭失敗,部分原因在於競爭對手顛覆了它的商業模式。谷歌不會對操作系統收費,因為它可以通過搜尋賺錢。蘋果的產品可以高價出售,因為它設計精巧,美感十足,而且軟硬整合得天衣無縫。與此同時,微軟仍在向第三方生產廠商收取 Windows 授權費,而實際開發出的產品卻沒有蘋果那般誘人。不僅如此,它還不允許用戶在非 Windows 手機和平板電腦上使用 Office。 「微軟的整個經營理念都是圍繞 Windows 展開的。」高盛分析師海澤·貝里尼 (HeatherBellini)說。但這似乎也在情理之中,畢竟,Windows 一直以來都是微軟的利潤來源。

納德拉陷入了兩難境地,因為他既要帶領微軟探索雲端計算的未來,又要努力維護利潤豐厚的 Windows 服務器業務。所以,他做了一系列有違微軟傳統的事情。他親自拜訪創業公司,了解他們放棄微軟產品的原因。還向微軟的雲計算平台 Azure 投入了巨額研發資金——從發展理念上看,這項業務需要從現有的業務中抽調不少資源。曾經撰寫過納德拉案例研究的哈佛商學院教授馬可·伊恩斯蒂 (MarcoIansti) 認為,這些舉動「十分大膽」。

Azure 的核心使用了 Windows 服務器技術,因此現有的 Windows 應用可以在 Azure 中無縫運行。技術人員有時將微軟的這種模式稱作「混合雲」,因為企業可以同步使用 Azure 和本地安裝的 Windows 服務器。不僅如此,納德拉還在一定程度上擁抱了開源軟件——這種免費代碼無需獲得微軟的授權——使得開發者可以使用微軟之外的技術設計程序,但依然能在 Azure 上運行,從而拓寬了 Azure 的吸引力。

「如果我們只是屏住呼吸,那就算把臉憋紫了,也無法改變世界。」一位微軟前高管如此總結納德拉的一系列舉動,「當今的世界並沒有沿著我們的預期發展,它出乎我們的意料之外。這恰恰凸顯出薩提亞接受現實的勇氣。」

接受現實同樣也是微軟的一個巨大變化,有人甚至嘲笑微軟在自己內部營造了「現實扭曲場」。有這樣一個比喻可以折射鮑爾默甚至蓋茲領導下的微軟的工作氛圍:

他們說:「咱們從 I-90 公路一路開車到夏威夷!我們飲酒作樂,美食為伴。肯定爽翻天!」

但你會告訴他,「等等,I-90 公路到不了夏威夷。」

他們回答道:「一定可以! 一定很爽!走吧!」

  • 轉向開放文化

對微軟而言,成功的關鍵在於重新吸引開發者為 Windows 編寫軟體,讓 Windows 再次成為新的良性循環的核心。但從此處到彼處的道路卻異常艱難,線索難尋。如今,Windows 本身已經四分五裂:開發者為一種 Windows 設備編寫的軟件,甚至未必能兼容另一種 Windows 設備。考慮到 Android 和 iOS 兩大系統的主導地位,如果微軟開發新的殺手級應用,幾乎不可避免地要為這兩個平台設計相應的版本。如此,便勢必增強競爭對手的生態系統實力。

微軟歷來在 Windows 和 Office 的開放性問題上顯得頗為遲疑,也正因如此,才讓今年 3 月末發布的 iPad 版 Office 變得如此引人關注—彼時,納德拉才剛剛掌舵不足兩個月。事實上,微軟內部的一個團隊已經就該項目展開了大約一年的開發工作。鮑爾默說,他最終會推出 iPad 版 Office,而納德拉上任後立刻將其付諸實施。

納德拉還宣布,Windows 將免費提供給 9 英寸以下的設備使用,包括智慧型手機和小尺寸平板電腦。 「現在有 3000 萬 iPad 用戶使用 Office,他們之前從未享受過這一待遇。」他說,「在我看來,這的確讓我們倍受鼓舞。」從某種意義上講,這只是邁出了一小步,但換個角度來看,這又是意義重要的一大步。 「這是我第一次聽到有微軟高管承認自己落後。」一位機構投資者說,「Windows 是他們賴以生存了 25 年的搖錢樹,他們肯免費提供這款產品的確是一次根本性的轉變。」

「Office 的進展令我倍感振奮。」蓋茨說。他認為自己的新職位比之前擔任董事長更有挑戰。「我們開放心態擁抱一些新事物。你可能會說,我們早在幾年前就應該努力推進這一趨勢——但無論如何,薩提亞現在開始向這方面投入資源。」

即使未來的「戈爾迪之結」果真令蓋茲感到心煩意亂,他也並未表現出任何的不安。他表示,他接下來將會見一個很聰明的人,他在推進這樣一個理念:當你編寫應用時,不必分別為不同的任務編寫不同的應用。當你啟動這款會議室應用時,所有人的機器上都會運行著這個會議室應用的一部分。

他的想法是,當你啟動一個名為 “Meeting RoomPlus” 的應用後,便可從事所有必要的工作,從分享筆記到視頻會議,而且整個過程不會因為要啟動什麼東西而暫停。 「在這方面,我認為我們將引領趨勢。」蓋茨說,「這很酷,它會超過之前的所有產品。」

「我認為這是一種極好的模式。」納德拉說,「比如,我們走進這個房間,裡面的攝像頭會自動識別每個人,自動為我們登錄共享白板,然後集合我們的各種設備,包括手機和平板電腦,讓我們可以分享各種東西。」

  • 蜜月期的甜蜜

在華爾街看來,納德拉目前還沒有犯下任何錯誤。自從他掌舵以來,微軟的股價已經上漲了 30%,市值增長 870 億美元。 「納德拉很有意思」,一位觀察人士說,「他既不是生意人,也不是財務分析師,但他卻可以與投資者找到共同語言。他上任沒多久就令他們發出讚歎。」但蜜月之所以是蜜月,正是因為它的甜蜜。

鮑爾默曾經給納德拉提過一條建議:「找對目標,放手去做。」

今年 9 月,微軟宣布了納德拉時代的第一筆重大收購:該公司斥資 25 億美元將熱門遊戲《Minecraft》的開發商 Mojang 納入麾下。 「數以百萬的小學生都會問同一個問題: 微軟是什麼?」新聞通訊 NextDraft 創始人、投資者戴夫·佩爾 (DavePell) 在推文中調侃道。雖然玩家們擔心微軟會搞砸他們的遊戲,但這筆交易的確讓微軟接觸到根本不知微軟為何物的年輕一代。

除此之外,另外一個跡象也凸顯出微軟的變化:該公司承諾,他們將繼續讓《Minecraft》兼容 Windows 之外的平台,包括 Android、iOS 和索尼 PlayStation。納德拉還對董事會進行了小幅改組,用新人替換了三張老面孔,甚至新增了一個席位,以此為公司注入新鮮血液。

然而,儘管納德拉廣受愛戴,而且在行事風格上與鮑爾默和蓋茲大相徑庭,但他領導下的微軟究竟能有多大不同,仍然難有定論。微軟內部早已形成了一種共識,讓他執掌打了一張「安全牌」:無論是在保留消費業務,還是在重塑微軟高管方面,他都會保持現狀。「 當你需要成吉思汗時,他並不是這樣的蓋世梟雄。」一位微軟高管如此評價納德拉。微軟內部現在形成了一種類似《權力的遊戲》的氛圍,大家都在觀望誰會留下,誰會離開,靜待權力的更迭。不過,鮑爾默時期的多數高管至今依然在位。

  • 蓋茲回歸的機遇和挑戰

但對微軟來說,最大的問題還是蓋茲的回歸究竟意味著什麼。鑑於他年事已高,離開科技行業已有數年時間,所以他能否帶來真正的價值必須要打上一個大大的問號。不僅如此,誰是微軟真正的 CEO 也成為眾人關注的問題。在這方面,鮑爾默為他的繼任者提了另一條建議:「薩提亞需要手握大權。」他說,「他必須認識到自己才是真正的決策者。」

蓋茲和納德拉對此似乎並不擔心。 「當你對人們說,比爾要來檢查工作或者我們要與比爾討論事情時,由此調動的能量是無與倫比的。」納德拉說,我是說,「你必須接受這樣一個現實:創始人有著特殊的待遇、特殊的身份。說實話,我希望充分利用這一點……因為這種情況帶來的最大好處是,它可以讓人們把自己最好的作品展示給比爾。」

在被問及如何應對他們二人的意見分歧時,蓋茲說:「薩提亞是公司的負責人,由他定奪。」他表示,他已經從與鮑爾默的相處中吸取了經驗教訓。而由於長期處理慈善事務,所以他「並不了解所有事情。因此我需要聽取別人的意見和建議。如果我對薩提亞說, 這個項目需要 10 個或 15 個人。’ 我打賭我會如願以償,但這都由他來決定。」

「請別忘記,在我成長的過程中,比爾和史蒂夫都在微軟。納德拉說,「如果說我從中學到了什麼的話,那就是如何在比爾參與的情況下做事。」

現在就對微軟今後的發展下結論顯然還為時尚早,畢竟,納德拉似乎在有意避免被人輕易解讀。例如,在他最近宣布的 1.8 萬人大裁員計劃中,多數被裁名額都來自剛剛收購的諾基亞。雖然他對外宣稱,這是大規模收購之後的正常舉動,但在很多人看來,這卻是在對鮑爾默全面挺進硬體領域的一種否定。

當我問納德拉,他能否成為成吉思汗時,他並沒有正面回答。「 從風格上講,我們完全不同。說實話,在製定艱難決策時,我可能會採用完全不同的風格。」

牛津大學商學院院長彼得·圖法諾 (PeterTufano)) 介紹好友鮑爾默時說:「當我們撰寫 20 世紀和 21 世紀的商業歷史時,會把一整個章節留給微軟。」此言不虛。幾年後,這一章節究竟會寫成喝彩篇章還是警世寓言,將見分曉。

(轉載自合作夥伴《i 黑馬》;未經授權,不得轉載;圖片來源:Nils Geylen,CC Licensed)