《TO》導讀：中國網路業這幾年培養了幾個具有國際資本規模的大企業，例如阿里巴巴與騰訊，過去一年多來這些口袋滿滿的中國企業開始向國際拓展，併購或投資國外知名新創公司，以此作為跨向國際市場的踏板，不過，看來目前成績不佳。
去年，騰訊以領投角色成為 Fab 價值 1.5 億美元的 D 輪大金主，當時 Fab 估值 10 億。一年過去，Fab 快速從頂端跌落，激進浪費的經營方式導致經營不善，Fab 先是大幅裁員，創辦人 Goldberg 接著宣布打包賣出 Fab ，估計售價約 1 到 1.5 億美元。
Goldberg 在矽谷出了名很會募資，但也出了名不擅經營。第一個創業燒掉 4800 萬美元，這麼會燒錢，第二個創業 Fab 他還是有辦法找到 Andreessen Horowitz 的合夥人在 B 輪時投資他 4000 萬美元。在矽谷有些人這樣形容 Goldberg ：要不就是下一個 Amazon 創辦人兼 CEO 傑夫·貝佐斯，要不就是從社群照像軟體 Color 的創始人 Bill Nguyen 之後最圓滑的騙子。
燒錢燒太快又不斷大維度轉型，Fab 在 D 輪融資時已經很難獲得美國投資人青睞，結果是在飛到香港和騰訊碰面後，他以「當今世界有 4 家電子商務公司的價值超過 100 億美元。有沒有可能誕生第 5 家呢？而我說的是，你們有勇氣在 Fab 價值 10 億的時刻投資 Fab，那你就應該相信它能成為那第 5 個價值超過 100 億美元的電子商務公司。」拿下騰訊的錢。兩邊應該有想過，中國強勁、龐大的消費市場，應該會是 Fab 轉型電商的絕佳營收機會。不過，中國市場還沒開始，已經燒掉 2.72 億美元， Goldberg 仍如過往作風燒錢不手軟，每個月要燒掉 160 萬美元，只好停損出售。
Goldberg 要售出 Fab，目的是要給即將準備上線的新電商品牌 Hem 籌資。不知道，騰訊這一把，跟不跟？
經歷一年動盪後，設計電商 Fab 將迎來短暫的句點，Fab 品牌及其資產將打包出售，業內人士給出的預估交易價為 1-1.5 億美元。
在給福布斯雜誌的一封郵件中，公司 CEO Jason Goldberg 確認了 Fab 的出售傳聞，未來公司的業務將聚焦在新的線上零售品牌 Hem。Hem 是一家用戶能夠自行設計自己傢俱的電商網站，將在 2 個月後上線。團隊成員來自之前的 Fab 和 Fab 收購的家具電商 Massivkonzept 以及家具設計機構 One Nordic。
與 Fab 不同，Hem 上所有的產品都是由 Hem 團隊參與設計、加工製造，他們希望打造高質量、低價格有設計感的線上版 IKEA，通過直接與歐洲的製造商合作，獲得足夠低的成本以支撐便宜的價格。
公司將業務重新聚焦在新品牌 Hem 上，這也宣告著獲得 10 億估值的 Fab 轉型失敗。在經過四輪裁員後，Fab 只剩下紐約的運營人員和印度的技術團隊，200 人的規模不到公司高峰期的三分之一。之所以大幅度削減 Fab 員工數目，是為了讓公司存活下去。這家獲得投資人 3.36 億美元的公司，光現在每個月需要燒掉 160 萬美元，根據內部人士的透露，銀行帳戶的存款只夠燒 40 個月。粗暴地進行計算的話，Fab 已經燒掉 2.72 億，只剩下了 6,400 萬。而現在它開始要出售 Fab，尋求資金支撐新品牌 Hem 的成長。
- 10 億美元的估值只是一場雲煙？
暫且不去討論新品牌 Hem 的未來會是怎樣，我們來還原一下這家公司過去所發生的事情，獲得 10 億美元估值的 Fab，為何在一年時間內價值縮水到之前的十分之一。在這期間，Fab 發生了什麼？什麼樣的因素導致了 Fab 面臨低價出售的窘境，讓 Jason Goldberg 需要重新開始建立全新的品牌？
在去年 6 月份接受騰訊領投的 1.5 億美元融資、估值 10 億後，Fab 就一直負面不斷，之前的亞洲市場擴張計劃消失不見，同時 Fab 開始收縮海外市場、進行大幅度裁員、聯合創始人與核心高管離職；又一輪裁員 …… 之前的業務轉型、盈利收縮計劃，在新業務帶不來預期的收入後，隨著大規模的裁員以及高管層換血，Fab 開始漸漸地走向失控，業務轉型、盈利收縮計劃演變成了裁員救火計劃。
Fab 的成功起步無須贅述，2010 年 2 月，Jason Goldberg 創立同性戀社區 Fabulis，在 2011 年用戶增長到 17 萬後，Goldberg 發現市場不夠大，於是選擇轉型。 2011 年 6 月 9 日，發布 Fab，主打每日閃購和創意的設計電商網站。 Fab 發布 5 個月後，用戶規模破百萬，增長速度超過 Facebook、Twitter 以及 Groupon 等明星公司。一時間，Fab 成了互聯網轉型的最經典案例。 2013 年 6 月，10 億美元的估值將 Fab 推向了最高點。
- 過高的行銷費用與過度的擴張
而導致 Fab 陷入困境的緣由，也許能夠從公司最高層 Jason Goldberg 那裡找到答案。在早期，Goldberg 就對 Fab 進行了定位，「我們不想成為 1 億美元或者 2 億美元的業務，我們希望能夠通過規模來獲利，成為全球的設計品牌。」言外之意，Fab 希望成長為高規格版的亞馬遜。之所以指出這一點，並非想論證 Goldberg 這一願景的正確與否，何況這也無從論證，而是想說明，這樣的願景，促使 Fab 走上了一條激進的擴張之路。
而 Fab 的激進擴張體現在兩方面：採用電視廣告等方式，進行市場營銷與不斷的海外收購、擴張計劃。
為了盡快在短時間內獲取更多的用戶，在 2011 年 6 月，創立之初，Fab 就開始了瘋狂的市場營銷計劃，通過電視廣告等成本高昂的方式來積累用戶。在 Fab 成立的兩年時間內，已經花費近 1 億美元的費用進行市場推廣，其中 2012 年花費了 4,000 萬，占到當年全部營收的 35%。
在進行高額成本獲取用戶的同時，Fab 開始進軍海外市場，截至 2013 年 6 月，Fab 已經進行了 5 起收購。 2012 年 2 月，Fab 收購德國本土閃購網站 Casacanda。四個月後，Fab 收購英國公司 Llustre 進行英國市場。然而，在柏林和倫敦設立了兩個辦公室，後來發現市場規模只需要設立一個辦公室，於是倫敦的 Fab 僱員開始全部遷往柏林。
- 供應鏈大出問題
而以上的大手筆的廣告投入以及劇烈而散亂的海外計劃，帶來最直接的影響就是，運營成本的不斷攀升。而公司的鋪張浪費：Fab 的產品陳列室、每個會議室，Fab 管理層都希望能夠做到「像素級別的完美」。在一定程度上，加劇了 Fab 的營收壓力。而這種鋪張浪費的厲害程度，以至於 Fab 僱員在接受采訪時談到，「這些沙發的設計研發成本，要 10 年才能收得回」。
當然，如果營收能夠按照 Goldberg 預期的那樣增長，這一切都不是問題，也許我們還能看到 Fab 借助資本方騰訊進入中國。
但是，在 Fab 高成本獲取用戶、強勢海外擴張後，沒有完成從閃購模式到傳統線上零售模式的順利轉型，甚至可以說是出現了嚴重的衰退。在去年 10 月份，閃購開始正式退出 Fab，於是部分青睞通過閃購獲取低價格設計類商品的用戶需求便不再被滿足。而與此同時，Fab 在供應鏈上出現極大的問題，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾週後才能送達，而像亞馬遜這樣的主流電商都已經開始「當日達」的遞送服務。
而對供應鏈的缺乏掌控，則是 Fab 一直的遺留問題。對於此，趣玩網周品給過詳細解讀：
1. 既然 Fab 讓這麼多小眾設計師都產生了信心，有什麼手段阻止他們去 Amazon 開店呢？
2. 如果我是設計師，在 Fab 上縱然賣得好，但一兩週就下線，即使是後來長期銷售，也無法得到最好的位置。由於 Fab 的模式不是店鋪制，Fab 又不願意背負庫存，下架的商品退給我，我怎麼辦呢？如果不退、又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。 （閃購時期存在的問題）
3. 更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進來，但吃了幾口小菜，這些人長期的消費仍然是 LV，AMANI，ALESSI。 （Jason Goldberg 的商務 2.0 概念：藉由出色的產品設計、用戶體驗及客戶服務，消費者得到一次又一次的驚喜及「計劃之外的購物」，沒有奏效。）
說到底，Fab 出現的問題是，在巨資獲得大量用戶後，沒有獲得足夠穩定的貨源，直接給用戶體驗造成了傷害。出現諸如下單幾週後才送達的情況，用戶對糟糕體驗的不滿又開始反作用於設計師們，出現惡性循環，Fab 的平台價值逐漸失去。而當 Fab 開始銷售自有品牌的家居用品後，但為時已晚，用戶已經不買帳了。
而現在，Jason Goldberg 又準備重新開始了，出售 Fab 品牌及相關資產，推出家具電商品牌 Hem。在主頁上，Hem 特別強調商品都是自主選擇代工廠進行生產、能夠下單快速送達，不知這樣宣告式的聲明，是否是對過去的一個告別？
（本文轉載自合作媒體 pingwest；圖片來源：wiki, CC Licensed）
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