當 Dan Shipper(上圖左)踏出賓州大學的校園時,他就知道他想要學習如何建立一個真正的、有著付費使用者跟穩定收入的軟體事業。他上個月剛從大學高分畢業,同時也以數百萬美元的高價將他的公司 Firefly 賣給軟體公司 Pegasystems。

Shipper 的成功並不讓任何人意外。他很早以前就被認定為科技神童,在他大二那一年就已經接到幾種不同的工作 offer。但他選擇留在學校,因為他「還沒有完成學習」。現在透過一窺他的第一家公司,他的學位和觀點正是讓他異於其他年輕公司與企業家的關鍵。

Shipper 分享了三個對 Firefly 以及他自己最有用的策略,以及創辦人該如何贏在起跑點。

  • 給你自己足夠的時間去失敗(或成功)

在 Firefly 的前十個月它總共賺進了 11,00 美元。當 Shipper 和他的共同創辦人 Justin Meltzer(上圖右)認為公司解決了兩人同時瀏覽網頁的技術問題時,銷售卻一點都不亮眼,Shipper 說,如果當時選擇放棄,其實算是個明智的抉擇。

「因為你的資訊非常有限,就會很容易以偏概全。就像你跟真的很喜歡你的產品的人聊天之後,就會開始想像這將會成為最偉大的東西。但另一方面你會看見負面的資訊,而後你會陷入低潮,甚至懷疑自己究竟有沒有努力試過。而即便有這些事件讓你經歷非常強烈的情緒變化,事實上你的公司改變得並不多。」

人腦並不是很能夠處理未知的事物,所以你總是會抓住一些看起來很確定的東西。如果你有注意到 Firefly 在這十個月所做的,你會覺得很難繼續下去。但 Shipper 說,「一旦你知道你的腦子要往哪裡去,你就能夠開始看見一條出路。」

另一件事情是專注在你正在學的東西,不只包括數字本身。「與其注意每天有多少客人登入,想想你收集到的所有資訊。所以也許你的目標是一個月增加一千位客戶,與其看著資料說這不可能,不如想想那些慘淡的時光告訴你那些關於客戶的事、你可能可以如何改善、以及你正在做的東西有沒有(或如何)符合人們的生活與工作。」

為了 Firefly,Shipper 跟 Meltzer 逼自己從客服產業上學習所有他們能夠學習的東西,這也是他們產品的第一線聽眾。關鍵是去看過去的十個月的成果來決定他們的修改方向。

「當你開始學習,你會開始思考你正在做的事情是不是真的適合你的客戶。這對管理你的心理狀態很有幫助,因為了解你的客戶比檢視月營收來得更直接,那些數字通常都已經遠遠落後現況了。」

「如果你必須為義無反顧搭配些什麼,我認為搭配旺盛的鬥志很適合。」

很多企業家把「義無反顧」視為一項很好的特質。你要義無反顧地去找尋適合市場的產品。你要義無反顧地去打造你的產品。有一種說法是,如果你想要成功就不能放棄,必須很努力地全力朝你的目標前進。Shipper 同意這股衝勁有時候是有用,然而你也有可能把衝勁用在錯的事情上。

「只是義無反顧並不夠。你很容易因此陷入制約反射的循環,當你在網路上有一項很好的體驗時,你會覺得你應該要嘗試所有類似的事情,即便那並不能直接對你公司的目標有幫助。」

身為一家小規模的自立自強公司,Firefly 在做每個決策的時候都必須很小心,尤其是關於它所能負擔的時間與金錢。他們沒有餘裕,只能選擇好鬥的方式,而 Shipper 說這幫助他與他的團隊執行正確的目標。「我們把視野放在尋找客戶身上並且試圖賣出產品,而這段時間我們沒有思考這之外的任何事情。要知道這些人要不要買你的產品,最好的方式就是真的去推銷看看。」

充滿鬥志的行動也能讓你謙虛,而謙虛時常是早期的最佳策略。

「走出去推銷是收集資訊的最佳方式」

「很多企業家,尤其是年輕企業家,在進入市場前都沒有多加了解市場。我們剛開始對客服產業不是很了解,但我們身處一個不得不去了解的情況。在你擬定每個好的行銷策略前,你必須投注時間與精力去收集資訊。」Shipper 與 Meltzer 早期並不是先收集資訊再實行一個行銷策略,而是主動的打電話去收集數據。「我們先鎖定潛在客戶,在一次次失敗之後謙虛地檢驗哪裡做錯了,這樣我們下次才能做得更好。」

很多新創公司並沒有給自己足夠的時間去試驗與失敗,所以他們永遠找不到他們朝思暮想的、適合自家產品的市場。

如同 Shipper 觀察到的,這個結果通常和「成功的公司必須有持續且有前途的成長」這個想法一致。但在他的經驗裡,新創公司通常都會持平一陣子,直到公司進到下一階段時才會成長。你必須等待那個階段的來臨。

Shipper 說:「歸納法對新創公司的早期來說不管用。你不能回顧過去之後計畫在未來做一模一樣的事,或甚至是一樣的大方向。遵循表面層級的模式對很多東西來說都很有用,但通常對新創公司都沒用。簡單的模式會告訴你『這個公司在第一季只賺了一千塊,所以這個團隊應該打包回家。』你必須去了解為什麼這個團隊只賺了一千塊,才能去判斷他們的事業究竟可行與否。設立公司初期的心理狀態很難管理,部分原因就是因為我們腦部負責情緒的部分是用表面層級的模式在評量我們表現得如何。」

在生物的進化過程中,有個理論叫做「間斷平衡論」,指的是在物種進化的數千萬年中突然發生巨大的變化,例如颶風或是環境劇烈變化,物種的進化最高速率就會突然變化。

「特別是在非常初期的時候,新創公司通常都如此表現。第一天你還在初學者等級,然後你可能會因為募到資金、找到大客戶或為新聞大幅報導你的產品而跳到下一級。發生了某些事情,接者你就要立刻處理截然不同的東西。通常你很難預期什麼事情會在什麼時間在你身上發生,舉 DuckDuckGo 網站上公開的每日搜尋圖表為例,DDG 於 2008 年創辦,是不追蹤使用者活動的搜尋引擎。2013 年時,美國國家安全局的醜聞傳出,從那時起 DDG 的每日搜尋量就是從前的三倍。」

在 Firefly 的例子中,有段時間 Shipper 跟 Meltzer 必須處理跟原本完全不同的合約,因為不知道究竟哪樣才能接近成功。「如果你在嘗試將東西賣給更大的組織,他們財產的規模很大、牽涉到很多人。你必須長時間等待讓你的產品得到注目的某個時機。交易的商機需要非常非常久的等待。」

「我們準備好了完整的生產線,但當一個公司說他們這季要抽回交易時,其他人也會跟著撤走,有時候我們根本不知道為什麼。在大部分的情況下,較有規模的公司都會對於跟新創公司合作這件事感到猶豫,所以他們會想看看他們能跟我們合作多久、我們能夠持續提供我們的服務多久。唯一能做的事情就只有緊緊跟隨著目標,並且說服人們使用我們的新技術。」最終 Firefly 的生產線終於開始上工。

這並不是說所有新創公司都得撐到被最後一根稻草壓垮為止,你只是不想太早放棄。「能做的最好事情是去追究為何不順利。沒人想買你的東西,是不是真的因為他們對你的產品的功能都沒有需求?還是有任何證據顯示你的產品在獲得足夠的反饋與追蹤後,最終能夠變得更實用?」Shipper 說,在面對這些問題時,你必須完全誠實。很多時候如果你給自己更多時間、嘗試更多可能,情況就能改善。

  • 從一開始就賣東西

傳統上,公司會先製造一個他們滿意的商品,然後再嘗試賣掉它。Firefly 在他們的成品正式出爐前就已應開始在銷售了,事後證實了這是他們最正確的決策。

「你在開始賣東西之後才清楚你的成品是什麼」

Shipper 說:「我們做了很多對外銷售,打推銷電話、寄推銷電子郵件,而這對經驗的學習很有幫助,比用像 AdWords 那種東西來賣產品來得有用多了。很多人說如果要測試一個點子,你只要做個網頁然後買一些 AdWords 廣告,看看你都吸引到誰。除非你有很多使用 AdWords 的經驗,不然這會是個壞點子。要把線上市場經營得正確是有個巨大曲線可循的,所以你非常有可能買了一些沒人會點擊的廣告,或是點到你的網頁之後立刻離開,因為他們沒看到真實的東西,而他們永遠不會轉變成你的客戶。你可能買錯關鍵字、買到很爛的廣告,誰知道?」

Firefly 團隊有著非常不同的手法,最後得到了非常好的成果。

「我們以科技起家,而我們知道哪個市場可能是最有用的,就是這樣,而後我們開始想辦法打開那個市場。」

Shipper 跟 Meltzer 開始瞄準那些已經在網頁上使用客服聊天小工具的客戶。他們發現能夠共享瀏覽器畫面對企業來說更好,因為這樣可以提供更高級的服務。他們列出了一長串這些公司的清單,再寄電子郵件給他們,看看他們對 Firefly 所能做的有沒有興趣。

「我們做的另一件事是尋找公司內部那些擔任客服腳色的人,安排與他們會面並跟他們討論。這些對話中的重點百分之百在於一直講話,因為你想要告訴他們你的產品能做到的每件事情--但你想要的其實相反。你想要他們一直跟你講話:他們有哪裡不懂?為什麼你為他們示範的時候他們會一直產生疑惑?他們最常問的問題是什麼?這就是你如何把你的產品變成催化劑,去收集你該如何做的資訊。」

雖然當時 Firefly 還只是一個製作階段的產物,Shipper 跟 Meltzer 已經能夠將一些人轉換成早期客戶。他們很清楚他們的對象是誰,而且也讓這些人感受到他們的生活與工作正在被努力改善,並且讓他們有參與成果的參與感。

當然這項策略只有在你準備要立刻把回饋列入產品開發時才有用。Shipper 跟 Meltzer 把他們從電子郵件跟對話中獲得的結果列為最優先,納入一個真正能夠對 Firefly 這個軟體與這個公司的營運製造顯著改變的回饋機制裡。

當被問到他們如何只憑一個小小團隊就同時使產品與銷售過程同時進步時,Shipper 說這對每個人來說都很困難,要了解商業運作同時又要會寫程式,這聽起來也許是天方夜譚,但這急速地提升了他們接觸客戶並即時將客戶所需送到他們手上的能力。「不是每個人都能進入狀況,但了解每個人的情況跟讓他們在相同的時間表上會很有幫助。我們白天的時候會專注於銷售,而晚上則切換到寫程式。」在早期階段,這是可行的。

值得注意的是,Shipper 說不是所有他們從賣東西的過程中得到的回饋都是用來改良產品的。很大一部分他們發現需要改進的,是銷售的方法。「我們最初的想法是去那些有使用客服系統習慣的公司,但隨著我們這麼做,我們發現他們大部分的規模都很小。對我們來說,我們可以跟全部的這些公司都做生意,但能賺的還是很少。在跟他們聊過之後,我們才決定我們要直接去找那些把服務賣給較小公司的客服公司。他們更大、賺更多錢、尋找競爭優勢。」在他們的研究裡,Firefly 團隊發現客服部門的分工非常細碎,有將近六十個公司都提供幾乎相同的服務。在這樣的環境底下,Firefly 的共享瀏覽器功能將會做出巨大的區隔。

這正是公司需要尋找更廣大的客戶的時間點,也讓他們走向現在 API 模型的路徑:任何人都可以自由取得 Firefly 的程式碼,改寫成自己需要的東西,不一定是客服。Shipper 說:「你可以利用我們的軟體建立任何一種共同程式。例如財務顧問可以跟他們的客戶共享檔案,而不需要用同一個螢幕。我們看見了我們可以如何將這個產品賣給這個公司,再被賣給更多的其他人。」

  • 盡可能維持短小精悍

「募資會逼你做那些你能不做就不要做的事」

Shipper 說:「不急著變成大事業有很多好處。你有時間真正的去研究你的事業與你的客戶,以及你的產品應該如何改善。你有時間專注於培養成功的技術,而不用成天為了商業杞人憂天。」

短小精幹聽起來好像很脆弱、資金不足,但 Shipper 說脆弱與資金不足能夠讓你更能掌握自己的公司。當你是大環境下的一間小公司,你能夠不用煩惱很多大型或中型新創公司的問題,例如資安問題、人力資源、一堆投資人施予的外界壓力。「你會擁有更多工作上的彈性,可以按照自己的步調做自己想做的事,而你還是可以保留募資的選項,或是任何擴大規模的可能。」

Shipper 個人深知這件事情,也有人曾經提供很多優惠的機會,例如輟學後加入其他公司。他帶領 Firefly 的方式跟他過生活的方式一樣:讓事情保持簡單,直到自己蒐集夠足夠的資訊,足以使他的想法成形,知道自己想要什麼。

「高薪真的讓人很難拒絕,但我一直問我自己跟團對這個重要的問題:『如果我們賺到了這些錢,我們到底要這些錢做什麼?』錢並不是我們真正的瓶頸。我們的瓶頸是找出真正好的銷售策略、如何有效率地接近客戶,諸如此類的事。」Shipper 說:「很多人會卡在一個心態,就是如果他們有更多員工,他們就能擁有更多人力與時間,也能做更多的事情。他們忘記更多員工代表要花更多時間在徵才上,也代表更多包袱,更不用說你花在這些人生身上的時間跟金錢。」

「如果你在這個需要探索的早期階段,這個你還在研究並鍛鍊你的研究的階段,你會比較想要一個小的團隊,這樣壓力比較小。當我一體認到這件事,我連錢都沒有考慮。」,

新創公司早期的一個最大問題就是他們賣出了那些他們無法迅速達成的預期。「我認為每家新創公司都有一個決定自己要不要去做、要做大還是慢慢來的時間點。很多人會認為這個時間點是你開始生產產品的時候;我認為這時間點更遠一些,是在你真的更加認識你的事業之後。」

「現行的看法是,你應該募集超過你所需要的資金,而我同意那或許是事實,」Shipper 說,「只是募資只應該發生在你有信心更多的錢會讓你成長得更快的時候,當你已經找尋到你的方向,而你只需要加速前進的時候。事情並不總是如此。」

避免大輪募資也能讓你有更多的時間去思考資金提供者與合作顧問的類型。對 Shipper 來說,這讓他有空間透過電子郵件或應酬去耕耘人際關係,如此他便能看出哪些人對 Firefly 有長久的興趣。「你想要去找那些真的會認真花時間去了解整個產業、而不只是你一家公司的人。你想要找一些會長期參與、並想要幫助你真正成功,而不是表面看來光彩而已的人。」

湊巧地,重視這項「維持短小精悍」策略也幫助 Firefly 找到了適合的員工。「當你沒有募任何款項、實際的建立屬於自己的東西時,你不會向人們吹噓。我認為這種誠實能夠引起共鳴。的確我們有變大的機會,但我們並不會用這個理由來僱用你或督促你認真工作。你留在這裡必須是因為你想留下來,以及你想要成為自給自足的一部份,而不是想進大公司。」

Shipper 說,以上這些結合起來,使得 Firefly 成為一個具有吸引力的投資目標。從頭開始販售以及不為起初的失敗所挫折,他們的產品在客服機構開始要求共享瀏覽功能時開始增漲氣勢。

「更重要的是,我認為我們給自己很多樣的抉擇,來決定我們真正想要的是什麼。」他說:「我認為我們之前按照自己想要的方式經營公司,讓我們找到了正確的買主。」

(資料來源:FirstRoundReview;圖片來源:FireflyFirstRoundReviewJean-Philippe Sirois