思科系統公司（Cisco）是網際網路解決方案的頂尖提供者，名氣十分響亮。他們利用其網路設備技術，讓公司每年的營收高達 490 億美金，而近年來思科也開始嘗試投入視訊會議與雲端技術的開發領域。
對一個市值 1200 億的 30 年老公司來說，要在一個快速發展以及高度競爭的科技產業裡存活下來並不簡單。思科的技術總監 Padmasree Warrior 在現今產業的挑戰下，就得擔起帶領思科創新的重任。
在《PandoDaily》最近與 Warrior 的訪談裡，就提到了時下潮流對於科技創新的引導作用，以及思科如何對此提出因應措施，她的回應包含工程技術與設計的結合、思科如何統合旗下併購的所有新創公司、思科如何計畫拓展至雲端服務，與公司如何與新創互相學習、激發潛力。
（以下為記者 Kevin Kelleher 與科技總監 Padmasree Warrior 的訪談）
- Q：你如何布局思科的創新方針？
A：科技進化的速度實在是非常驚人，現今我們有 100 億台裝置是互相連結的，並且希望在 2020 年之際，這個數字可以成長到 500 億。
總而言之，連結量會越來越大，光是 2014 年就會 770 億個程式被下載，這預言網路將會經歷一場巨大變動，提供機會連接人群、事物、數據等所有事物。
其中創新的概念也得跟著改變，變成一種「多角化的創新模式」，意指多方共同參與，讓點子互相激發，所以技術不再變成唯一要素。
因此就得開始思考要「如何將創新與工業技術結合」，看看 Google 的例子就知道，一間科技公司與雷朋、Oakley 眼鏡公司共同開發 Google Glass 實在是非常有趣，看起來好像不算創新，但是在某些角度來說，囊括了兩方完全不同的企業，讓多角化創新變為可能。
- Q：思科如何實踐技術與創新的結合？
A：我用一個玩具的例子來比喻，如果你是玩具製造商，就要將玩具賣給父母以及他們的孩子，這個玩具必須要安全才會有父母買單，小朋友才會喜歡。
在思科內，必須要將發想的點子「賣」給公司資訊長，這個集思廣益出來的想法就必須要同時符合嚴格的安全與服務要件，而且決策者也得喜歡這個點子才行。所以內部在更新現有的成就時，創新設計就成為助力，而現在我們將這個過程帶到手機與雲端裝置的開發裡。
另外還有一點就是：要如何創造一個網路，並且讓它可以確實執行？
大多數的人在思考如何運作一個網路時，他們只想要讓這個網路可以運作就行了，但是此網路同時也要讓很多新的程式，如 Office 365、Oracle 資料庫、Box、Evernote，能夠在上面正確執行，這就變成非常關鍵的一點。
這不僅要創新，還要能夠簡單操作，我們不希望使用者要懂得程式編碼才能真正操作這個網路，這既不是使用者經驗，也不是工業設計，可是這也是設計裡很重要的一部分，這是我們所設計的應用程式接口（API）使用度的問題。
- Q：除了多角化的創新模式，思科還著重於什麼樣的創新方法？
A：在這個時代，要創新的門檻已經低了許多，所以很多公司真的必須開始思考如何利用新思維來強化公司內部。
思科是一間野心極大的公司，從 1993 年起，思科已經併購了 160 間公司，最近又再併購了舊金山的 Meraki 與東岸的 Sourcefire 公司。當我們併購其他公司時，必須要問：要如何讓這些子公司繼續研發下去，而不會受限？
另外思科非常獨特的一點是，我們利用一種叫做「spin-in」的方法來保持動力：公司讓傑出的工程師自己創立公司，讓其可以替思科的產品做廣告，如果這間公司達到一定的目標的話，思科就再將它併購回來，公司已經數次使用此種方法了。
- Q：新創公司被大企業併購後常因各種元素而在企業架構下無法生存，思科要如何預防這種狀況？
A：思科認知到併購並沒有單一模式可以遵循，在這次併購案行得通的方法，並不一定保證下次成功。
公司會依照不同情況因勢制宜，以規模而言，較小的併購可能只是技術與人才招募，鎖定特定人才請他為我們工作，並且確保 5 年之後他還有意願待在公司。
中型併購就比較棘手一點，如果時間拖的太長，他們也無法從中獲利，但如果速度太快，這些公司又可能會被大企業的體制給困得無法發展，在這類例子當中，思科會投注極大的注意力，並且以實際數據，如獲利成長率等量化依據做評量。
第三種我們稱之為平台併購，這種大規模的案例可以讓公司開發新的產品或是前進一個新市場。這些公司都是一個獨立品牌，也有銷售實力，我們在意的是這些公司一路以來的每一步成績，除此之外還有品牌認同等重要因素。
- Q：創新概念對新創公司與大企業有什麼不同的意義？
A：對我而言，新創公司就是要建立產品，一群人突破困難專注在開發產品原形，然後驗證產品概念再製作。
在大公司中，除了開發新產品還要考慮到如何推廣到客戶身上，而新興市場與美國市場又會如何不同？這就是可靠性的問題，思科在這方面就會要求新產品要符合公司以往的成品標準。
有時候必須要非常謹慎，我們並不希望讓新創公司感受到壓力，但我們在併購一間公司時，會有一定的程序需要遵守。公司會經歷一系列像是清單一樣的列表，而有時這些程序會讓新創公司感到非常有壓力，另一方面我們又必須小心避免這程序太過機械化。要知道這個程序裡，會影響到許多人以及細節，所以我們必須要加倍小心。
對一個大企業來說，讓我們感到挫折的是，例如銷售團隊就會問為什麼這項商品不能銷售到所有地方，而決策者必須要讓他們知道這是經過深思熟慮的決定，在併購其他公司時，常會經歷類似狀況，這時就必須展現足夠的決策力。
- Q：稍早前你有提到 Box，而且你也有加入 Box 的董事會，這是思科從新創公司吸取點子的方法，還是思科可以藉此提供經驗給這些公司？
A：我們可以從 Box、Meraki、Sourcefire 這樣的新創公司學習到的是「他們如何革新以及如何快速產出問題解決方法，還有開發新產品、創造新潮流的速度」。
只需要十個工程師，就能成就一番大事業，但在大公司則是較傾向於讓很多個工程師聚集在一起解決單一問題。如何只靠小小的團體就搞定問題？我想這是許多大公司要學習的。
而我們能反饋給新創公司的就是如何擴大規模，在拓展事業時有些什麼要素要注意？
例如可靠性就是重點，如果走錯一步，可能消費者就不買單，思科很大的一項優勢是我們與消費者保持緊密的關係，花了很多時間在與他們溝通上。另外，新創公司發展的速度很快，一下可能招募許多人，但是要如何進行內部強化？這方面是我認為大企業可以提供的經驗分享。
- Q：接下來這個問題是每個新創公司經歷的必然過程，從你的角度來看，對於新創公司的領導者來說，在拓展公司時什麼是最困難的？
A：我覺得最難的應該是保持專注，當一間小公司發現外邊有許多新的機會時，總是會躍躍欲試，但是只要一步錯就有可能步步錯。或許嘗試兩三項新嘗試是可以接受的，但是保持公司穩定發展的腳步，與專心深化公司實力更為重要，身為一間大企業，我們在邁向新領域時會思考許多，只要一投入就絕不回頭。
還有新創公司在拓展業務時，要同時將各項功能都同時提升起來也非常困難，本來一個新創公司可能只需要一個技術團隊就可創業，但是一旦要開始拓展業務，就開始必須要確認是否公司的網站能夠有效宣傳新產品；對於客群的選擇要拓寬；銷售目標也要拉高；不只市場經營，連背後的技術支援也得提升到同等級，這些都是足以把新創公司搞得灰頭土臉的事情，也是大企業作起來游刃有餘的項目。
- Q：思科最近宣布將投資 10 億美金，以求進入雲端服務市場，而 Amazon 從 2006 年就已經開始從事這項服務；Google 則以價格競爭成為對手之一，公司該如何面對如此競爭的市場？
A：我認為所有資訊科技在宏觀的角度上都是在提供消費者服務，意味著所有的 App 都必須要轉移至雲端，以期增進消費者服務品質，這也是「軟體即服務」（Software as a service，SAAS）的概念。
Microsoft 的雲端平台 Azure 就是一個實例，思科與 Microsoft、Amazon 都是非常緊密的夥伴，不只科技平台能作為消費者服務，就連資訊科技也是，而且這之間還有許多值得開發的絕佳機會，思科就是目前正在開發這塊市場的探索者。
我們要如何將有價值的 App 成功地引領至各式的雲端平台上？許多公司在這點上都會開始擔心，而我們與 Amazon 在這方面已經研究許久，並且相信 Amazon 的技術，不過目前對於轉移 App 至雲端平台上仍有許多路要走。
- Q：思科的雲端服務主要針對哪種客群，又會提供什麼樣的服務呢？
A：我們希望能夠提供垂直整合服務，例如在企業經營中，客戶關係管理（Customer relationship management）必須與其他的決策統合，因此在每個店面中，就可以裝置無限感應器，所有必需要被分析的訊息就可透過雲端傳送、分析，讓企業可以更加機動的做出必要決定。
油田與天然氣採集場也可以作為一個例子，這些公司在油田中布滿許多感應器，當所有數據要回傳到伺服器時，常因大量資料流入而有所延遲，我認為我們可以利用雲端技術改善這樣的狀況。
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（資料來源：PandoDaily；圖片來源：Interop Events，CC Licensed）
