思科系統公司(Cisco)是網際網路解決方案的頂尖提供者,名氣十分響亮。他們利用其網路設備技術,讓公司每年的營收高達 490 億美金,而近年來思科也開始嘗試投入視訊會議與雲端技術的開發領域。

對一個市值 1200 億的 30 年老公司來說,要在一個快速發展以及高度競爭的科技產業裡存活下來並不簡單。思科的技術總監 Padmasree Warrior 在現今產業的挑戰下,就得擔起帶領思科創新的重任。

在《PandoDaily》最近與 Warrior 的訪談裡,就提到了時下潮流對於科技創新的引導作用,以及思科如何對此提出因應措施,她的回應包含工程技術與設計的結合、思科如何統合旗下併購的所有新創公司、思科如何計畫拓展至雲端服務,與公司如何與新創互相學習、激發潛力。

(以下為記者 Kevin Kelleher 與科技總監 Padmasree Warrior 的訪談)

  • Q:你如何布局思科的創新方針?

A:科技進化的速度實在是非常驚人,現今我們有 100 億台裝置是互相連結的,並且希望在 2020 年之際,這個數字可以成長到 500 億。

總而言之,連結量會越來越大,光是 2014 年就會 770 億個程式被下載,這預言網路將會經歷一場巨大變動,提供機會連接人群、事物、數據等所有事物。

其中創新的概念也得跟著改變,變成一種「多角化的創新模式」,意指多方共同參與,讓點子互相激發,所以技術不再變成唯一要素

因此就得開始思考要「如何將創新與工業技術結合」,看看 Google 的例子就知道,一間科技公司與雷朋、Oakley 眼鏡公司共同開發 Google Glass 實在是非常有趣,看起來好像不算創新,但是在某些角度來說,囊括了兩方完全不同的企業,讓多角化創新變為可能。

  • Q:思科如何實踐技術與創新的結合?

A:我用一個玩具的例子來比喻,如果你是玩具製造商,就要將玩具賣給父母以及他們的孩子,這個玩具必須要安全才會有父母買單,小朋友才會喜歡。

在思科內,必須要將發想的點子「賣」給公司資訊長,這個集思廣益出來的想法就必須要同時符合嚴格的安全與服務要件,而且決策者也得喜歡這個點子才行。所以內部在更新現有的成就時,創新設計就成為助力,而現在我們將這個過程帶到手機與雲端裝置的開發裡。

另外還有一點就是:要如何創造一個網路,並且讓它可以確實執行?

大多數的人在思考如何運作一個網路時,他們只想要讓這個網路可以運作就行了,但是此網路同時也要讓很多新的程式,如 Office 365、Oracle 資料庫、Box、Evernote,能夠在上面正確執行,這就變成非常關鍵的一點。

這不僅要創新,還要能夠簡單操作,我們不希望使用者要懂得程式編碼才能真正操作這個網路,這既不是使用者經驗,也不是工業設計,可是這也是設計裡很重要的一部分,這是我們所設計的應用程式接口(API)使用度的問題。

  • Q:除了多角化的創新模式,思科還著重於什麼樣的創新方法?

A:在這個時代,要創新的門檻已經低了許多,所以很多公司真的必須開始思考如何利用新思維來強化公司內部。

思科是一間野心極大的公司,從 1993 年起,思科已經併購了 160 間公司,最近又再併購了舊金山的 Meraki 與東岸的 Sourcefire 公司。當我們併購其他公司時,必須要問:要如何讓這些子公司繼續研發下去,而不會受限?

另外思科非常獨特的一點是,我們利用一種叫做「spin-in」的方法來保持動力:公司讓傑出的工程師自己創立公司,讓其可以替思科的產品做廣告,如果這間公司達到一定的目標的話,思科就再將它併購回來,公司已經數次使用此種方法了。

  • Q:新創公司被大企業併購後常因各種元素而在企業架構下無法生存,思科要如何預防這種狀況?

A:思科認知到併購並沒有單一模式可以遵循,在這次併購案行得通的方法,並不一定保證下次成功。

公司會依照不同情況因勢制宜,以規模而言,較小的併購可能只是技術與人才招募,鎖定特定人才請他為我們工作,並且確保 5 年之後他還有意願待在公司。

中型併購就比較棘手一點,如果時間拖的太長,他們也無法從中獲利,但如果速度太快,這些公司又可能會被大企業的體制給困得無法發展,在這類例子當中,思科會投注極大的注意力,並且以實際數據,如獲利成長率等量化依據做評量。

第三種我們稱之為平台併購,這種大規模的案例可以讓公司開發新的產品或是前進一個新市場。這些公司都是一個獨立品牌,也有銷售實力,我們在意的是這些公司一路以來的每一步成績,除此之外還有品牌認同等重要因素。

  • Q:創新概念對新創公司與大企業有什麼不同的意義?

A:對我而言,新創公司就是要建立產品,一群人突破困難專注在開發產品原形,然後驗證產品概念再製作

在大公司中,除了開發新產品還要考慮到如何推廣到客戶身上,而新興市場與美國市場又會如何不同?這就是可靠性的問題,思科在這方面就會要求新產品要符合公司以往的成品標準。

有時候必須要非常謹慎,我們並不希望讓新創公司感受到壓力,但我們在併購一間公司時,會有一定的程序需要遵守。公司會經歷一系列像是清單一樣的列表,而有時這些程序會讓新創公司感到非常有壓力,另一方面我們又必須小心避免這程序太過機械化。要知道這個程序裡,會影響到許多人以及細節,所以我們必須要加倍小心。

對一個大企業來說,讓我們感到挫折的是,例如銷售團隊就會問為什麼這項商品不能銷售到所有地方,而決策者必須要讓他們知道這是經過深思熟慮的決定,在併購其他公司時,常會經歷類似狀況,這時就必須展現足夠的決策力。

  • Q:稍早前你有提到 Box,而且你也有加入 Box 的董事會,這是思科從新創公司吸取點子的方法,還是思科可以藉此提供經驗給這些公司?

A:我們可以從 Box、Meraki、Sourcefire 這樣的新創公司學習到的是「他們如何革新以及如何快速產出問題解決方法,還有開發新產品、創造新潮流的速度」。

只需要十個工程師,就能成就一番大事業,但在大公司則是較傾向於讓很多個工程師聚集在一起解決單一問題。如何只靠小小的團體就搞定問題?我想這是許多大公司要學習的。

而我們能反饋給新創公司的就是如何擴大規模,在拓展事業時有些什麼要素要注意?

例如可靠性就是重點,如果走錯一步,可能消費者就不買單,思科很大的一項優勢是我們與消費者保持緊密的關係,花了很多時間在與他們溝通上。另外,新創公司發展的速度很快,一下可能招募許多人,但是要如何進行內部強化?這方面是我認為大企業可以提供的經驗分享。

  • Q:接下來這個問題是每個新創公司經歷的必然過程,從你的角度來看,對於新創公司的領導者來說,在拓展公司時什麼是最困難的?

A:我覺得最難的應該是保持專注,當一間小公司發現外邊有許多新的機會時,總是會躍躍欲試,但是只要一步錯就有可能步步錯。或許嘗試兩三項新嘗試是可以接受的,但是保持公司穩定發展的腳步,與專心深化公司實力更為重要,身為一間大企業,我們在邁向新領域時會思考許多,只要一投入就絕不回頭。

還有新創公司在拓展業務時,要同時將各項功能都同時提升起來也非常困難,本來一個新創公司可能只需要一個技術團隊就可創業,但是一旦要開始拓展業務,就開始必須要確認是否公司的網站能夠有效宣傳新產品;對於客群的選擇要拓寬;銷售目標也要拉高;不只市場經營,連背後的技術支援也得提升到同等級,這些都是足以把新創公司搞得灰頭土臉的事情,也是大企業作起來游刃有餘的項目。

  • Q:思科最近宣布將投資 10 億美金,以求進入雲端服務市場,而 Amazon 從 2006 年就已經開始從事這項服務;Google 則以價格競爭成為對手之一,公司該如何面對如此競爭的市場?

A:我認為所有資訊科技在宏觀的角度上都是在提供消費者服務,意味著所有的 App 都必須要轉移至雲端,以期增進消費者服務品質,這也是「軟體即服務」(Software as a service,SAAS)的概念。

Microsoft 的雲端平台 Azure 就是一個實例,思科與 Microsoft、Amazon 都是非常緊密的夥伴,不只科技平台能作為消費者服務,就連資訊科技也是,而且這之間還有許多值得開發的絕佳機會,思科就是目前正在開發這塊市場的探索者。

我們要如何將有價值的 App 成功地引領至各式的雲端平台上?許多公司在這點上都會開始擔心,而我們與 Amazon 在這方面已經研究許久,並且相信 Amazon 的技術,不過目前對於轉移 App 至雲端平台上仍有許多路要走。

  • Q:思科的雲端服務主要針對哪種客群,又會提供什麼樣的服務呢?

A:我們希望能夠提供垂直整合服務,例如在企業經營中,客戶關係管理(Customer relationship management)必須與其他的決策統合,因此在每個店面中,就可以裝置無限感應器,所有必需要被分析的訊息就可透過雲端傳送、分析,讓企業可以更加機動的做出必要決定。

油田與天然氣採集場也可以作為一個例子,這些公司在油田中布滿許多感應器,當所有數據要回傳到伺服器時,常因大量資料流入而有所延遲,我認為我們可以利用雲端技術改善這樣的狀況。

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(資料來源:PandoDaily;圖片來源:Interop Events,CC Licensed)