老闆的謬誤:責備其實是與員工快速建立信任的方式

 

那是 2000 年的一天,Kim Scott,Juice Software 的創始人和 CEO,日程表上頭條大事就是:為產品定價。但整整一個上午,她發現自己被瑣事纏身,根本停不下來。

從一上班她走出電梯的那一刻起,她就被一個又一個的同事給輪番困住了——這個有健康方面的困擾、這個要找人分享下兒子在學校的優異表現、還有這個婚姻失敗了要求安慰。Scott 很忙,她安撫了這個,恭喜了那個,每一個都花上大把時間去聽他們傾述。最後,她的工作計畫結結實實的泡湯了。產品定價?沒空。

「有那麼一分鐘,我想:做個混蛋上司應該也不錯吧,」Scott 說,「可是,這是不對的。好的管理者得關注員工。」這個忠告是 Scott 在這 20 年工作經歷中,學習到的並始終貫徹執行下去的。

她曾為蘋果、Square 工作過、擔任過 Google AdSense 的主管,還當過 Dropbox、Twitter 的顧問。在最近一次 First Round 的 CEO 峰會上,她分享了她的管理經驗。

  • 身為領導者,你應該 關心你的員工

「有一個很奇怪的想法:成為管理者,就意味有很大的壓力,不能再多去關心了,」Scott 說。她指的不是不關心工作,而是人。「我會為我的產品和產品的前景而激動(在 Juice),同時我也會很興奮:如果我建立的團隊,裡頭都是些真心關心彼此,喜歡在一起工作的人。」

那天早上,她無法分身去做她的定價決策,而這並不是個特例。在間隙裡找時間來專心「工作」而不被打擾,對她來說已是一場長期的戰鬥。她曾為此打電話給她的 CEO 教練:「我上班究竟是為了要成就一個偉大的產品,還是我真的就只是一個坐在椅子上看病人的心理醫生?」

她的「教練」回給她一個結結實實的咆哮:「這就是所謂的管理!這就是你的工作!」「每當我想停下來,不去管員工的那些瑣事時,這句話就會在我耳旁響起,」Scott 說。

「管理是一件非常、非常私人的事情。」

「做一個人,而不是機器。有些人認為是有愛心和同情心是一種人格特質——但它是可以學會的。尤其是當你雇了很多大學畢業生,他們很有才華,他們會成長得很快。你更需要花時間去把這些教會給他們。」

好的管理意味著親密的私人關係,當你一心只考慮公司的快速發展時,這個觀點可能有些難以接受。Scott 說,關注員工這件事最難的地方,可能在於它跟公司的規模沒有直接的關係。但這不要緊。

策略:

要做到關注員工,最簡單的辦法就是讓你的經理去跟他們進行職業談話。這不是說要給他們指明一條升職的道路,而是真正的去瞭解他們。」這實際上涉及兩個方面主題:

他們的過去

他們有過什麼樣的變化?傾聽他們的故事、找到他們的核心價值觀,以及是什麼激勵著他們、什麼是他們真正關心的?

把這些收穫寫下來,然後跟你的員工做確認:「所以,聽你這樣說下來,你很關心自由的問題——時間的自由,金錢是買不到的自由的,我這樣說對吧?」要確保你正確的瞭解了他們,Scott 建議道。

他們的未來

「問他們:舉出三到五個他們真的想要做的事。沒有人會確切知道他這輩子最想做什麼,但可能會有三至五個不同的答案。」

把這些話題攤開來講,鼓勵人們要誠實面對。營造一個開心談話氛圍。

「有一次,在談話中有個人告訴我,他真心想去經營一個牧場。還有一位想要每天花八小時去騎他的山地車。如果你不問,這些事你可能永遠不會知道。如果你問了,你就能知道他們的目標和價值觀——自由,拼搏,學習,無論是什麼——這些資訊有助於你給他們安排未來的工作內容。」

  • 殘忍也是一種愛,直接告訴員工你的意見回饋

「有一個俄羅斯的小故事,講的是一個愛狗的人,當獸醫告訴他因為健康原因必須要切掉狗的尾巴,他無法接受愛犬一次性失去所有尾巴,所以採用折中的辦法:每次剪掉一英寸。千萬不要做那樣的管理者!」

回饋意見不夠清晰、不夠頻繁,在一定程度上跟這個狗主人幹的是同樣的事情——雖然不那麼暴力。你最終還是會傷害到這個人,而且次數更多。即使你父母從小一直教你:如果沒什麼好聽的,就別說了吧。

Scott 說,這是她看過的管理者們犯的最大的錯誤。「沒有人打算把回饋意見給的不清不楚,但經常說著說著話就變了。你擔心傷害這個人的感情,所以你忍住了。然後,他們不會有改進,因為你沒有告訴他們他們做錯了。最後你又把他們解雇了。這多不好 … …」

要把意見回饋給你的員工,讓他們做得更好,就不能在乎他們是否喜歡聽。「回饋是一件非常情緒化的事情。有時你會破口大駡。有時你氣的大哭。這是一個很難、很難的對話。」

Scott 把回饋意見這事劃分出四個象限。橫軸代表回饋的清晰度:從不清晰到清晰,縱軸代表代表對方可能有的情緒:從不開心到開心。第四象限就代表了溫和卻不清楚的回饋。好的做法是右上角第一象限——即使是壞消息,也要如實的回饋給你的員工。

「愛的責備是一種快速建立信任的方式。」

「當你對某人很嚴厲,但他還肯聽你的,那就是你們已經建立起了信任。他會在你面前真情流露。而你能做的就是表示感同身受。不要試圖去阻止或控制別人的感受。」

策略:

● 想到就說出來吧

「很多管理培訓提到:事情要在適當的時候說出來。管他呢。想說就說。這樣可能更好。要私下說,但得馬上。批評這件事是有一個半衰期的。你等得越久情況會變得越糟。」

● 不要輕易表揚

管理者往往認為表揚要比批評容易得多,但這可能是錯的。「如果你因為錯誤的原因誇獎了某人,如果你並不知道細節、如果你不夠真誠,實際上會比你什麼都不說還要糟糕。要在眾人面前表揚你的員工,但前提是你確定你是對的。否則,你馬上就會被看穿。」

作為一個管理者,徵求回饋意見也是至關重要的。這並不像聽起來那麼容易。很多管理者根本忘了去問。很少有人會想要或者會提供真實的回饋給他們的老闆。對此,Scott 有一些建議:

● 每季度,針對員工的報告,進行一對一的面談

讓他們知道這個面談就是用來聽取他們的回饋意見的。然後創造一個可以輕鬆開始對話的環境。

你可以問他們:「你認為,什麼是我可以做的?什麼是我應該停止的?什麼是我應該繼續保持的呢?」不管是什麼,提出一個話題,就可以讓對話像球一樣的滾下去了。

● 別讓他們太舒服

為了讓員工對你更坦誠,就得讓他們感覺到不安。否則他們只會在那一個勁的誇你,說你做的很好,說你一直在進步。

「嘗試一下,就安靜的坐在那裡,一句話也不說。這個辦法,能讓人們不得不告訴你他們的真實想法。如果不逼他們,關於你的錯誤,他們會能不說就不說。」

● 懸賞真相

「如果為你幹活的人已經有勇氣告訴你他們的真實想法,要獎勵他。」Scott 曾經被抱怨,她總是打斷別人的報告。她知道這是真的,但也知道這不是一下子就能改過來的。

「我想讓他知道,我並沒有無視他的回饋,所以我就穿一根橡皮筋在我的手腕上,並告訴他,『我打斷你的時候,就彈這根橡皮筋提醒我』。

我們的關係很好,所以他沒有顧忌的彈了。橡皮筋起作用了。雖然我並沒有立即停止打斷別人的談話,但他知道我有聽到他的回饋,我把這事放在心上了,我是願意為此採取行動的。」

  • 如何提供管理決策的方向,先用耳朵再用嘴

「要提供管理決策的方向,最重要的事情就是:用耳朵,而不是嘴巴

我本人和其他管理者犯過的最大錯誤就是:走進會議室,然後說,『這是我們本季度(或年度)要做的事情。』員工們對此的反應可能是:『不,這可不是我們該做的。』事實證明,我們並沒有聽取別人的意見、他們的需要或者想法。」

所以,首先你得傾聽。然後,得做決定。

為了確保每個人的聲音都有被聽到,你需要有一個辯論和說明的迴圈。「辯論然後說明、辯論然後說明。這聽上去很乏味很官腔,但只有這樣才能做出正確的決定。把這個教給你的管理團隊,在沒有辯論和說明這個過程之前,就不要輕易決定說:『這是我們要做的事』」。

接下來,你要溝通。「但不要花太多時間去講,因為如果你很好溝通,員工就會主動告訴你,他們覺得哪裡不好,然後就繼續傾聽吧 … …」

策略:

● 重大決策的會議

Scott 是在認識到員工會議會造成很多焦慮之後,定下了這個制度。

每個人都希望參加員工大會,他們總覺得在那會有很多重大決定產生,可情況並非如此。

Scott 的做法是:「在員工會議上,只會做比較少的決定,並確定第二次會議,以處理重要的決定。並且只讓相關人員參與。」

可以在員工大會,設置好重大決策會議的議程。確定好本周內需要解決的三個最主要的議題,以及誰應該負責這些決策?誰會涉及到這些工作?「這是一個把決策變成現實的方法。」

她引用了 James March 的書: A Primer on Decision Making,建議管理者自己盡可能的不要參與重大的決策:「人們的自我意識總是會滲透到決策裡。如果他們被忽視了,會覺得人格受到侮辱。然後,就會做出以自我為中心的決策,而不是基於事實的決策。你越是把自己和經理們排除在外,越是會得到更好的決策。」

最重要的是,不要把決定丟給高層去做。「很多時候,你會看到一些決定被踢到高層那裡去處理,這變成做決定的人只是碰巧坐在那個位置的人,而不是最瞭解事實的人。不要讓這種事情發生。」

● 利用報告面談,讓員工參與公司的發展方向

讓你的員工來設定一對一會談的議程。「不要讓這個會面成為一個單純的工作進度報告——他們可以用電子郵件來做這事。

相反,問你的問題,然後傾聽答案:什麼是他們想要做的?什麼是他們不想做的?什麼是他們覺得自己應該做的?」

每週拿出整整一個鐘頭來進行這樣的報告。不必非得把時間填滿,但要讓員工知道,如果他們需要,就會有這麼長的時間給他們。可以嘗試在午飯時進行會談,或者其他更輕鬆的地方。

「 這也是為什麼要限制每個經理聽取的報告的數量,在五到七個之間最好。 他們沒有再多的時間跟精力了。」

「如果要成為一個好的管理者,就不能一直在聽報告。」

除了一對一的例會之外,和你手下的人在每季度再來一次會談,不要設定議程的那種,「只是一起散個步或隨便喝一杯。光談生活,沒有別的。這樣你會瞭解到很多重要的事情。」

  • 因材施「管」,了解每一位員工的特性

在 The Fountainhead(源泉)這本書裡,有兩個人物:註定要改變城市面貌的建築師,和他最好的朋友,一個電工——為城市默默工作的無名英雄。Scott 說,它們代表了兩大類員工:那些有明顯上升軌跡,成長飛速的,和那些進步緩慢的。

「在很多的公司裡,那些進步緩慢的員工會被當成二等公民。這是錯誤的,」Scott 說。

對那些飛速成長的人,需要用一個非常特殊的方式進行管理。「你得確保不停的給他們新的挑戰。確定他們的升職道路。使他們成為你的思想夥伴。不要忽視他們,因為他們很獨立。不要對他們進行瑣碎的管理。」與此同時,這些員工的標準比較高。他們不可能在一個職位停留太久。

「成長軌跡較平緩的人,他們是那些會想在一個職位呆很久的人。如果他們做的好的話,你得獎勵他們,因為他們太經常得不到承認了。」

策略:

● 給表現好的人評一個優秀

即使是在一些最好的公司,那些有專業技能但可能沒什麼管理才能的人,往往會在考評時被評為稱職,因為經理會把優秀評給那些他想提拔的人。這是一個不健康的升職文化。

● 把成長緩慢的人放在培訓師的位置上

善於利用他們的依賴性、徹底性和他們願意奉獻給公司的精神。他們將是你最好的老師,這也是一種把他們推上舞臺的方法。

因為他們在聚光燈下會害羞。Scott 建議道:「不要給他們升職,他們不希望被提拔。如果你讓他們去做管理,那會毀掉他們跟你自己。」

● 不要忽略了中等表現的人

很少有人是真正平庸的。「如果有人在某一位置已經呆了兩年多了,而且一直是剛剛稱職,那是時候問問自己:如果他們不在了,是不是可以雇到更合適的人?」

● 有才華但表現不好的人需要找一下原因

如果有人沒有做好自己的工作,但有才華,那麼是你反省自己的時候:你是不是把這個人放在錯誤的崗位了?是不是你的管理風格不適合這個人?還是這個人暫時遇到了個人問題?

● 作出艱難的決定

如果有人確實沒幹好他們的工作,更不幸的是他們不可能有改善了——這點很關鍵——你必須解雇他們。

「不要拖延。因為那樣會激怒你那些表現好的員工,讓他們火大。這樣似乎很殘忍,可如果不這樣做,你的好員工得為表現不佳的同事承擔更多的工作,這樣更殘忍。」

要求所有的經理每次面談完花上 15 分鐘,把面談對象分類到上圖 5 個盒子裡。讓他們每年做一次分類的匯總,把員工的名字寫在這四個象限裡頭,並敦促他們對結果採取行動。

「確保你對每一個象限裡的每一個人,都做了正確的決定,」Scott 說。

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(本文轉載自合作夥伴《36 氪》;原文來自:firstround.com

 

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